爱华网三株是一所学校
三株，曾经以它独特的销售模式、空前的宣传力度，造就了年销售额80亿元的神话，成为中国医药经济史上的一道独特景观。也有人说它是中国广告营销界的“黄埔军校”。数年后，当三株陷入辉煌之后的沉寂，那些曾经的“军校”学生们却一个个脱颖而出，进入了我们的视野。 武英杰，1995年进入三株，曾任三株新事业部执行副总裁，历经了三株由辉煌到沉寂的全过程，后离开三株，现为深圳市岐黄生物科技有限公司万生堂健康总部董事、营销副总裁。直到现在，武英杰仍有一种说不清的三株情结。 韦绍锋：你在大学学习的是历史教育，进入医药行业搞市场营销策划让人感到有些意外，当初你为什么作出了这样的选择？ 武英杰：毕业之后本来应该当老师，但我是一个不安分的人，我的决定了我更喜欢有挑战性的工作，所以在做了教师几个月这后，就选择了离开。 韦绍锋：到了三株集团石家庄分公司，并在随后4年中在集团内历任过多种职务，三株的经历对你来说意味着什么？ 武英杰：我进入三株集团的时候，正是其在全国市场蒸蒸日上的时候。当时我应聘是河北省市场企划员，整个河北就有200多人报名，但只有四个名额，面试和考核都十分严格，凭借着在广告公司的工作经历，加上文笔还可以，终于顺利过关。先是到石家庄公司做的是企划，负责电台和小报（现在的DM单），后来被选派到市场锻炼，在一个县做办事处主任、东部市场部部长，1997年三株集团新老公司分离，我从“老事业”调到“新事业”任邢台公司经理，几个月任烟台公司经理。在我到任后不久的1998年初，烟台成为了三株新事业的全国“标兵”，很快我就被调任全国四大市场之一的山东公司做总经理，后来又调到北京公司任总经理，最后是做三株集团总部执行副总裁。 回顾在三株的几年时间，心中总是感慨万千。无论外界怎么评论三株，作为其中曾经的一员，我对三株的情结至此不渝的。提起三株，就像提起自己的大学一样，是怀着一种十分崇敬的心情，无论其现在怎么样，但毕竟是创造了一个前无古人、后无来者的奇迹，我想一个单一保健品一年销售80个亿的辉煌不会再现了。在三株的几年正是大学刚毕业后充满激情的年龄，虽然在三株没有挣到多少“物质财富”，但是人生的“经历财富”却甚是丰厚。我进入三株的时候应该算是它辉煌的中期靠后了，我经历了三株最后的辉煌，目睹了衰败的过程，体验了由药健字向健康产业转化的痛苦，所以说我很幸运，有了从辉煌到衰落的这样刻骨铭心的体验，真实地感受市场的变化残酷。 我在三株的第一个收获就是感到了市场一直是在变化的，适应市场和前瞻超越市场是关键，学习、总结、运用是事业永恒不变的“三步曲”，许多当年叱诧风云的营销前辈，近几年却大多折戟沉沙，这和固守“老本”有很大关系的。记得当时我从老事业调到新事业任邢台公司经理时，心理一直在想，以前一个县自己就能操作每月50多万的回款，一个市场部三个县就是100多万的销售额，而邢台是有十几个县的城市，新事业又有国药、医疗器械、保健食品三个事业部，几十个产品，一个月什么操作也应有一两百万。但结果呢，远远不是想象中的那回事，1997年的市场和1996年的市场就好像两个世纪一样，一个月回款几十万都非常困难——当时企业不规则的操作催化了畸形的市场，很快就使消费者由盲从消费变成了盲从地抵制相类似的广告诉求，这是一个变化的过程，摸索行业政策和消费者心理十分重要。 在三株的第二收获就是自己的岗位经历很丰富，只有从事过，才会深有感触。我很幸运最先是进入企划部，接触到了三株灵魂“三件法宝”（即电视专题、企业小报、义诊活动）的运用，现在看这些都是过时的玩意，但是当时这几个简单营销方式的结合就创造了那个时代的辉煌。感悟这十年的营销变化，其实都是在这几种营销方式基础上的进化和细分，比如说义诊活动的进化和变异成了会议营销、会务营销、一对一服务营销等等。我从企划进入市场，使自己由一个理论的摸索者变成了实践和理论相结合的实战者，现在回过头来看这个经历十分难得。即要做一个合格的营销经理人，必须懂得企划，必须能当讲师，必须涉猎财务，那些实战出身的策划人或者有策划背景的市场操作者，来源于市场，提高于市场，提纯总结能力是一个优秀经理人必备的素质。 “从严治军、身先士卒、量才使用” 是我在三株学到的管理上的收获。三株当时有几个理念很好，比如说“三老”“四严”“四个一样”，到现在我还很推崇，语言很朴实，但吃透了管理的精髓；还有一些激励的方式和语言也让人充满激情，如“比”、“学”、“赶”、“帮”、“超”。另外，三株的另一个管理理念是注重过程的监控，而不像现在的一些企业推崇“无为而治”，只看结果不看过程，“不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫”的管理其实是一个敷衍或者说不负责任的做法，因为在中国目前不成熟的营销土壤上，还结不出来这样的“果实”。 让小产品一年销售过亿 韦绍锋：在离开三株集团之后，你又经历了职业生涯的一次小高潮？ 武英杰：离开三株集团之后，我最先到了山东迈特绿色产业咨询公司任总经理一职，同时任山东泰脉集团和威海鸿洋神集团营销副总裁。2000年5月到中外合资河北通络药业任常务副总经理，主管日常经营及通络开痹片的市场管理和营销企划工作，期间把公司名不见经传的小产品通络开痹片推向全国市场，一年销售额上亿元。2002年加盟河北省策划家协会，任总策划，为河北通达肉类有限公司、厦门百岁保健科技有限公司两家企业提供服务。 韦绍锋：谈谈由你操作的“通络开痹片”上市吧。 武英杰：以前有很多人说代理制做不大，这个现象确实存在，但是在国外成熟的国家代理制是十分流行的，其实特许加盟和连锁都是区域代理制的一种变体，一种进化的经营模式。在中国，山西中远威药业的溶栓胶囊一年能卖到8个亿，也是代理制操作起来的，但是从2001年开始这一产品就走下坡路了，所以如何突破“代理制雄起难，雄起后保持更难”的问题是关键。我在2000年操盘风湿类产品“通络开痹片”的时候，摸索了一条合作代理制的路子。当时通络开痹片一个月全国销售总额在100万元左右，是一个名不见经传的小产品。4月份我把方案与这家企业的高层一起研讨，经过精心筹备，在8月进行的全国招商中迅速打开了局面，一夜之间“全国山河一片红”，仅仅用一年的时间，这一产品销售额达到了1亿元。事后我总结了成功的原因：一是我们选择了许多职业经理人和各个省级代理商进行合作，在市场启动初期就发挥了很好的作用，代理商发工资，总部发奖金，解决了全国市场营销企化一盘棋的问题，启动市场时步伐一致，运作迅速，因为营销经理都是总部培训和外派的，用“自己的思想指挥自己的四肢”，行动快捷。二是招商会开了四天，这样的招商会其实是一个企划培训会，公司把软性服务全面展示给了经销商，真正把经销商当成上帝对待，言出必行，使大家荣辱与共，树立了经销商的信心，增强了双方的感情。三是在市场操作事务中，着重解决共性问题，寻找大区域突破点，并且根据经销商实力和从业经验制定不同的经营模式，如北京以空中媒体为主，促进终端，四川以一对一康复服务营销为主，甘肃以广告和专科为主等，这是在了解经销商的基础上给量身定做的，加上总部专家组和市场督导队的身教言传，市场迅速启动。四是在市场前期和中期，总部根据时令的变化和市场实况，根据产品的特点，创造了文化书籍营销、理念营销的方式，把产品优势传输到消费者内心，并且和几个大的经销商进行了8大卫视的联动，由代理商出钱，总部出货，共同引爆市场。一年过后，通络开痹片销售突破亿元大关，这对于一个新品种、小品种来讲，还是可以的。在当年的南方经济研究所“风湿类用药排行榜上”，通络开痹片一直排在前三名。后来由于厂家和营销中心的矛盾，使得这个展品夭折了，否则做到一年到3亿应是正常的。 五年做一件事 韦绍锋：目前你是岐黄生物万生堂健康总部营销副总裁，据说你为保健品连锁专卖已经准备了五年时间？ 武英杰：的确是这样的,更准确地说是在做几年前未能如愿的事业。1998年三株集团新事业（1997年三株新老公司分离，分成新、老事业两部分）投入了两三亿元来启动保健品连锁专卖店项目，不久即在全国范围内开了400多家店，按三株新事业董事长吴思伟原先的计划，准备走美国保健食品连锁巨头GNC的道路，在1万家乡镇开1万家连锁店，主要经营三株的十余个保健食品和几个医疗器械产品，每家店每年销售1万元，一年就是12亿。我们都认为这是很好的出路之一，并且当初400家店每月的回款已经达到了800多万元，是很不错的了，但作为一个月回款10亿元的企业老总，董事长思维变化太快，看不上一个月回款几百万元的项目，他总是希望重现1996、1997年时的、辉煌，最后已经建了400家连锁店的项目中途夭折了，当时我就开始留意这种经营模式。1999年初我由三株集团山东公司总经理调到北京公司任总经理，和吴思伟借了40万元，一口气在北京开了8家保健品专卖店，其中第一家在开业当月就回款8万多元。后来虽然我做了三株集团北京本部副总裁，但还是感到决策者决策改变过快，所以在1999年6月时选择了离开。目前所干的保健食品连锁专卖其实也是让5年前的理想逐渐变现。 韦绍锋：五年时间里，中国保健品市场早已风云变幻，现在成立保健食品专卖与在三株时候有什么不同？ 武英杰：目前，因为医药保健生产企业的操作空间越来越规范，通路建设的要求也越来越高，而中国和国际接轨的步伐越来越快，所以脉搏必须摸准，健康产业应是中国下一个热点产业：在国外，预防医学、免疫营养学和医疗产业是分庭抗礼的，而国内保健市场相对于医疗市场还是一个“幼儿”，但发展的结果一定是并驾齐驱，健康产业的发展空间十分巨大，而健康连锁方式是将来保健品多产品营销最重要的出路之一。自1996年左右中国出现保健品专卖时始，投资者对保健品专卖的探索就未停止，如今“开了倒闭，倒闭了再开”情况虽然还存在，但这是在一个比较规范的市场下进行的操作，相信会有所新的突破，而不像七八年前市场极不规范，皮之不存，毛将焉附？ 韦绍锋：深圳岐黄生物目前的发展情况和未来三五年发展规划如何？ 武英杰：深圳岐黄操作的万生堂健康专卖连锁项目，是一个打破了行业界限的项目，可以使不同行业经历的人轻松的参与进来的项目，目的是为了建立一个健康产业销售和服务的平台。公司采取低门槛、高服务、共创业的方式，发展比较迅速，从2003年11月起到现在已经在9个省、30多个地市建立起了40余家专卖店；2004年底将发展到200家，2005年底达500家。届时，公司与德国奥比菲特公司签署的营销网络资产并购的协议就开始生效，成为一家由岐黄生物控股51%，德方参投49%、类似于美国的GNC的健康产品销售领域的“沃尔玛”。 激情面对市场 韦绍锋：你曾经为不同行业的机构（如渔业集团、广告公司、行业协会等）从事策划和市场营销推广工作，你感觉医药保健营销推广与其它行业产品的推广有什么异同？ 武英杰：医药保健营销从大的方面来讲和其他产品的营销没有什么本质的区别，都是把产品最终销售给消费者，这个消费者是一个广义的概念，不单单指单个消费人群。但是医药保健营销又是一个针对特殊群体的营销，由于需求群体需求不同而分成了诸多类别，比如说病患者和“亚健康”现象，所以在营销过程中，更多的是注重目标客户的锁定和消费心理变化的摸索，在此前提下就繁衍了很多复杂的营销模式，也可以说医药保健营销的激烈程度是众多行业中所没有的。 韦绍锋：如果需要对前面的8年工作时间作一个总结，这个总结你会如何来写？你设想中的下一个5年或者8年又将会是怎样？ 武英杰：8年的营销生涯，自己感到是一个沉淀的过程，是一个从毛糙走向平和，从激进走向积极的一个过程，未来的时间将是前8年沉淀释放的时间。
