爱华网受命于危难之时
一：对冰洗行业的再认识
二：行业渠道竞争现状与发展趋势
三：“中日”、“海佳”双品牌的难题
破解于洗牌之际
一：从单品牌角度思考得出的初步设想
二：市场营销策略
受命于危难之时
‘卫青’刚刚进入家电行业。被聘任为中日电器公司A省区的大区销售经理。
A区有公司两个老客户，跟随公司多年，随着公司共同成长起来，忠诚度极高。但是A区市场还有极大的增长空间，2个老客户似乎发展到了一个瓶颈阶段，销售量一直上下波动在原有的基础之上。主要的原因竟然是来自公司自有的2个品牌之间的自我竞争。2个品牌除了一个是合资品牌一个是自主品牌，名称不一样之外，其它的基本没有什么差别。2个代理商为了各自的利益竞争对立起来，出现了价格冲突、渠道冲突、终端客户冲突、传播上的冲突等等极为复杂的问题。
本来双品牌运作是为了市场的区隔，但是中日电器的双品牌是历史原因。要想解决问题，首先要对于行业有一个清晰的认识。
市场如战场。‘卫青’深知一些细小的问题在竞争对手眼里就可能被视为难得的战术机会，一旦竞争对手发起攻势，那么造成的困境可能是几年都摆脱不了的。于是‘卫青’决定用最快的时间来了解A区的市场，拿出解决方案。
一：对冰洗行业的再认识
一个产业是由两大要素决定了竞争态势的优劣：一是市场销售的规模；二是品牌的价值。
市场销售规模是由产品的市场销售能力体现的，而这种市场销售能力又由产品的自身价值、产品技术进步程度、市场占有率来综合决定。
中国的白色家电冰洗类行业经过80年代末期到90年代末期10余年的快速发展之后，造就出现了一些优秀的品牌。现在中国的家电行业相对于其它行业属于比较成熟的行业。各大品牌与自己所对应的高端、中低端的定位比较符合。都有各自品牌目标忠实的消费群体。冰箱一线品牌里海尔、容声、新飞、TCL、美菱、美的、海信占据了行业中高档产品。而占据低端产品的冰箱品牌很多默默无闻的盘踞于3、4级市场，1、2级市场的大多数消费者对其一无所知。另外也有一些区域强势的诸侯品牌。中国目前冰箱品牌400多个，而1、2级市场消费者知道的品牌不过10个左右。据家电网数字显示：目前，在全国只有13％~17％的消费者拥有冰箱。
2007年中国商务部从2007年12月31日开始的河南、山东、四川三省“家电下乡”政策让中标的各大品牌纷纷把销售网络推至三省3、4级市场。并且2008年底推行至全国。而家电下乡几个月的销售表明冰箱是家电下乡以来销售量最大的最受欢迎的产品。大多数没有中标的中小企业二线品牌正在面临行业洗牌的压力。
中国洗衣机的竞争战略呈三角均衡态势：低端阵营洗衣机、本土高端品牌洗衣机和国际高端品牌洗衣机的三大交错态势。在中国中低端洗衣机市场，拥有近600万台的市场，这是拥有以宁波地区200多家专门生产低档洗衣机的企业集群，以及中国一些曾是著名品牌但近年销售溢价不高的品牌如荣事达、小天鹅、金羚等。后者企业具有一定品牌的辉煌历史，品牌本应具有制造较高溢价的可能基质，但因为这些品牌在品牌资产的产权上几易其主，已不是作为一个真正的品牌去运作，而是作为一种市场工具去经营，所以它们很难再现品牌的溢价。
本土高端品牌洗衣机海尔是优秀的代表，品牌溢价能力很高，据中国家电网报道海尔洗衣机平均售价高出其它洗衣机45%左右。其它高端品牌还有TCL、小鸭等。
国际高端品牌洗衣机以惠尔浦、伊莱克斯、西门子、三星、LG、松下、三洋为代表，在1、2级市场有竞争力，3、4级市场较为乏力。
二：行业渠道竞争现状与发展趋势
家电行业内渠道的现状可以用白热化来概括。国美并购大中之后和苏宁成为行业渠道双巨头。商务部组织家电下乡，一级城市和乡镇、农村的渠道都在日新月异的变化。而二、三级城市却波澜不惊，国内冰洗家电厂商也纷纷寻找新的渠道突破，品牌专卖店成为不二之选。海尔、海信（容声）、TCL纷纷在一、二级城市设立品牌专卖店，而美的、长虹（美菱）、新飞则在二、三级城市联手经销商开设店中店。A区域和其它区域大同小异。
品牌专卖店的兴起，使家电企业对专卖店的运营成为现阶段的渠道热点之一。那么A区域的“中日”、“海佳”建立专卖店、店中店是“中日”、“海佳”的首要选择。
再好的产品如果没有销售、没有市场分额的支撑，那充其量也只是永远埋在沙子里，没有淘出来的金子，根本毫无价值可言。尤其是在产品同质化和标准化横行的今天，企业难以复制难以模仿的核心竞争力的培养就不断延伸到产品本身所不能解释的更加无形的能力和资源，如相关利益者关系，如顾客忠诚度，如品牌增值度等等。在这些核心能力中，渠道的魅力凸显：谁拥有渠道，谁就拥有超额利润。
专卖店形式的销售模式，与大卖场相比，具有独特的优势，这也成为其能继续生存发展的资源优势：网络覆盖广、门店投入不大、门槛相对较低、导购环境更优越、导购人员更专业、售后安装维修服务更及时等等。经销商在开业前都必须接受专门的专业知识培训、技术指导培训等，产品技术的更新也会更快的传递给这些经销商们。因此，在专业性上，专卖店具有无可比拟的优势。虽然比不上大卖场的一站式服务和货比三家服务，专卖店却凭借独有优势在家电市场上拥有一席之地。
当初格力与国美决裂之后毅然决然走向自建渠道之路，在很多业界人士对其前景颇为担忧的时候，格力不仅销售额没有下降，还保持了30％的年增长率。回击了业界对“自建渠道”的悲观主义论调。但是格力成功的模式并不是对每个企业都奏效，至少说不是全部都奏效。
企业自建渠道并不是一蹴而就，也不会因为某一处的泥潭而搁浅，中国特殊的家电市场环境决定了企业自建渠道的存在性以及特殊性。整装待发，更加谨慎的审慎和选择适合自己的发展模式，对企业、对消费者、对家电市场发展都是必须，而对家电企业自建渠道的未来走向，这实际上也是一种 “中国式连锁”。还有深度分销像春潮一样涌动到各大家电品牌的门前，势不可挡。中国家电渠道在经历了多次剧烈变革后，2007年正把“深度分销”这个新主题推向一个新的高潮。海尔、美的、威力等家电品牌，纷纷将目光聚集在渠道改革，渠道在今天提到前所未有的战略高度。
为了占据更为有利的市场地位、设置更高的渠道进入壁垒，厂家将会和传统的渠道商家结成稳固的营销联盟，甚至出现厂商一体化趋势，大量的营销资源将会被用于广告，促销，公关，调研和产品研发等其它营销职能，分销一旦完成就会保持相当的稳定状况，不再是厂家工作的重中之中了。这种厂商一体化趋势的出现，被业界称之为“后分销时代”。
厂商一体化模式：强化社会分工，将复杂的事情简单化，把公司的经营平台前移，将所有诸如推广、促销、售前、售后等市场资源前置给中间的代理商，建立起快速反应、迅速决策的市场机制。“中日”、“海佳”作为品牌供应商只需做好两件最核心的工作：产品研发与制造及品牌传播；而代理商则有效肩负起“中日”、“海佳”在前台的各项市场开拓、网点管理、市场维护等职能。从而更好地发挥了总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的“动力源”。在这种模式中，厂家和渠道都保留了自己的独立性，在品牌和产品的纽带下，依靠社会分工的不同，各自拥有较为全面的自主性和操作空间。
此模式改变了传统的以厂家为营销主导的操作习惯，使身处营销一线的渠道代理商成为渠道深化的有效支持和服务平台。代理商能够因地制宜，有效合理的使用资源，并形成市场动态快速反应的有效保障。而总部操作职能则逐渐弱化，转为指引、管理、监控、检查等功能。 但无论是哪种模式，都是为适应深度分销的趋势而进行的必然改革。‘卫青’需要进入市场对各竞争品牌进行深入的调查。A省地级市十几个，要在很短时间内调查完A省市场，对A省市场有一个清晰准确的认识，最好的方法是挑选一些有代表性的销售量大的地市进行调查。同时通过互联网、行业媒体、有关A省的书籍等各种渠道收集A省区经济、物产、工业、商业、民族、农村等资料以期能否发现新的增长点和新的产品机会。（如：海尔的可以洗红薯的洗衣机，和海尔巴基斯坦的宽体冰箱。）
对A省的冰洗市场做了详细的调查，针对不同容量的冰洗产品进行了销售数据分析。掌握了一手准确的调查数字。同时’卫青’发现了一个新的销售形式，一些家电企业与非竞争性产品渠道之间的另类融合，家电企业分摊营销成本互借渠道销售。
华帝厨房电器在三四级市场的专卖店开始销售创维电视，创维渠道有了伊莱克斯的冰洗产品，TCL销售飞利浦彩电……家电企业非竞争性产品渠道之间的另类融合，是生产企业谋求更平衡的渠道模式。在近年连锁渠道迅速崛起的情形下，不失为一种可行的路子。
据悉从去年开始，创维携手华帝，启动“新农村影院工程”。两大品牌合作进行了营销渠道的创新。目前，在山西、广西等地的华帝专营店，已经开始有创维彩电的展示和销售，创维并联手华帝，在这些城市展开团购等活动。而在此之前，伊莱克斯已与创维集团签署代理协议，把安徽、山东、河南、山西、陕西五省市场的冰箱代理交给创维。
渠道融合是机会，也是趋势，目前家电行业只是在一些互补的产品上进行试点。由于社会资源节约的需要，非竞争品牌之间的渠道借用是一件值得探讨的事情。据互联网数据显示，除了在国美等卖场销售27%的产品外，华帝在全国各地还拥有2000多家专卖店。显然，若能有效利用专卖店资源，将会很大地分担终端成本，甚至带来新的收益。在渠道价值凸显的家电行业，自建渠道成功的企业竞争力空前提高。
（待续）
