爱华网（三）领导
领导是一种职能活动，是影响力，指影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导功能首先在于能够给下属以有效的激励；其次表现为不同凡响的鼓舞能力，即能够激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标；再次体现在设计和维持一个良好的工作环境，促进和提高组织的运转水平。
1、领导权力
领导权力有五种不同的表现形式：
（1）法定权。指领导职位所具有的正式权力，通常由企业组织按照一定程序赋予领导者。
（2）奖励权。指决定给予还是取消奖励、报酬的权力。
（3）强制权。指对下属在精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权力，这种权力建立在惧怕的基础上，实质是一种惩罚性权力。
（4）统御权。指因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。这种权力建立在下属对领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。
（5）专长权。这是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。这种权力以敬佩和理性崇拜为基础。
这五项权力中，法定权、奖励权和强制权主要决定于领导者在企业组织中的职位和组织对各层级领导者的职位的授权。统御权和专长权来自于领导者个人的魅力，权力的大小取决于领导者的品格、知识、才能等个人素质。显而易的是，尽管对于统御权和专长权来说，其对被领导者没有法定的约束力，但却更能影响被领导者，具有更广泛、更深入的影响。对于基层营销主管来说，由于其正式样职权相对较小，领导的有效性更加依赖于这两种权力的发挥。
2、领导风格
领导的风格有以下三种：
（1）独裁型/控制型
这是一种以专制、独裁为特征的领导方式。采用这种方式的领导者认为权力来自他们所处的地位和担负的职务。认为员工本质是经济人（适用X理论），因此不能给予信任，必须严加管理制。总之：
A、领导者制定所有政策，尽管允许下属参与讨论，但总是不接受大家的意见。
B、领导者支配所有的活动，下级不能确定未来的工作步骤。
C、下级在每个阶段做什么，如何做，和谁一起做都由领导者指挥。
D、尽管领导者倾向于亲自指挥每一个员工，但却远离群体。
（2）民主型/互动型
这种方式强调领导的权力由企业职工群体赋予，认为被领导者是社会人（适用Y理论），因此，主张将权力定位于职工群体手中，使之享有充分的民主权力，鼓励职工自行决策，实现民主管理。总之：
A、允许所有成员讨论政策，并且允许他们参与重要决策；
B、不仅允许讨论目前的工作，也允许讨论未来的工作；
C、允许成员最大限度地确定自己的工作目标和情境；
D、任何表扬和批评都以客观事实为依据，并非出于个人需要。
（3）事实求是型
这类型的领导者的性格呈现以下特点：
A、讲究逻辑而不喜欢感情用事；
B、为人处事自有一套标准；
C、喜欢弄清楚事情的来龙去脉；
D、理性思考而缺乏想象力；
E、是方法论的最佳实践者。
当然，对于现实中的基层营销主管来说，采用前两种方法或者其方法的变种形式较多，但如果要分清楚哪种方式更优，其实是没有意义的，不过了解各种方式的适用条件和优劣势，有利于基层管理者根据不同的情境和自己的性格特征有意识的选择更有利的领导方式则是有益的。
3、激励
（1）动机、行为与激励
人类的行为模式：所有自觉的行为无不来自激励或动机。参见图2-1
（2）马斯洛的需求层次论
将人的需求分为自下而上的五种需求：生理的需要、安全的需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要，如图2-2所示。
图2-2 马斯洛需求层次论
当一种需要得到满足之后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。因此，激励团队成员时，首先必须了解团队成员所处的需要层次，然后提供相应的诱因。
（3）赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格将影响工作的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，这类因素一般是与工作环境或工作关系相关的因素，包括：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。而激励因素的改善则可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，这类因素一般是与工作内容或工作成果有关的，包括：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。
双因素理论集结的价值在于给管理人员启示，单纯依靠增加薪金、改善工作条件等诱因难以达到有效激励的目的，必须重视激励因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使职工从工作中获得成就感、获得企业及他人的承认。
（4）期望值理论
激励＝效价×期望值
效价——一个人期望得到某事务的强烈程度
期望值——某一行动实现其欲望的概率
期望值理论的指导作用其一在于帮助管理者在设定目标的时候，目标一定要有可行性，要合理；其二，对于员工提供激励诱因必须与其本身的对诱因的欲望相联系。
（5）公平理论
指利用比较、评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当的诱因，创造公司环境，从而激励员工的积极行为。中国有句古话：“不患寡而患不均”描述的正是这个道理。具体而言，当员工发现自己所付出代价与所得报酬之比同他人所付代价与所得报酬之比相等时，就感到所受待遇是公平合理的；反之，则产生不公平感，滋生不满情绪，从而采取减少付出，要求增加报酬、放弃工作等消极行为。
对管理者的启示是，管理者必须深入了解职工对其所得是否感到公平，并通过合理分配奖酬、调节奖励形式、纠正认知偏差、适当减少比较机会等方式消除不公平感，力求使每个职工都感到公平。
（6）强化理论
通过对员工行为给予肯定或否定的强化刺激，达到加强积极行为，减弱消极行为，修正固有行为等目的。
对于基层营销主管来说，值得注意的是，应该多采用正强化，少采用负强化。
3、沟通
沟通是意义的传递与理解，沟通过程如图2-3所示。
高效沟通应当遵循以下三条原则：
（1）谈行为，不谈个性。通俗地说，就是对事不对人，它不仅是沟通的一个基本原则，也是管理学中强调的一个管理原则。当出现一件事时，我们只针对这件事，分析原因，找出解决办法，我们不去评价事情执行者个人怎么样。尤其是与上司打交道，你千万不能在一个上司的面前去评价另一个上司的为人怎么样，当然更不能当着上司的面评价上司本人。可以给上司提出工作建议，适当时可以提出自己对上司决定的看法，但一定要记住不能因为上司某个决定不符合你的价值观，就去评价上司这个人怎么样。只要我们站在对方的角度去考虑一下这个问题，就明白对事不对人的好处。因为当别人用对人不对事的态度来对待自己时，自己的感觉就是没法沟通。
（2）明确沟通。也就是说，我们每次沟通的主题明确，最好是一个。关于主题的内容、资料齐全并有说服力。“提出问题—分析问题—解决问题”的思路与条理清晰。工作中我们经常听到这样去表扬下属：“小王，你今年工作努力，成绩突出。希望你明年再接再厉，更加努力工作！”你听到上司这样对你说，感受是什么？我的工作还是没有得到上司的认可，表扬的是套话。为什么？因为在这样一个简单的沟通中，传递的信息是两个：一个是肯定与表扬，一个是希望，而落脚点是希望。这时表扬根本没有起到作用，相反还起了副作用！
链接1：
我们来看明确沟通在与领导打交道中的运用，在向领导提议或说服领导时，一定要做到：
1、主题明确，重点突出，资料准确，说服有力。
2、选择恰当的时机提议。
3、资料、信息和数据极具说服力。
4、质疑要有答案。
5、简明扼要，重点突出。
6、微笑、自信，不伤领导自尊。
（3）积极倾听。经常我们听到这样说：上帝给了我们两只耳朵，一个嘴巴，是让我们多听少说。积极倾听有四项基本要求：A、专注。B、移情。指将自己置于说话者的位置上，千万不要早下结论。C、接受。即客观地倾听内容而不作判断，当听到不同的意见时，不要先反驳，而是要接受，否则会漏掉很多的有益的信息。举个简单的例子，如果我们一开始听到别的观点立马就反驳就如同我们戴着一副有色眼镜看世界，永远都得不到真实的色彩世界。D、有对完整性负责的意愿。即听者要千方百计地从沟通中获得说话者所要表达的信息。
链接2：
开发有效的积极倾听技能
1、使用目光接触。当你在说话时对方却不看你，你的感觉如何？大多数人将其解释为冷漠和不感兴趣。“你用耳朵听，他人却通过观察你的眼睛判断你是否在倾听。”与说话的人进行目光接触使你集中精力，减少分心的可能性，并能鼓励说话的人。
2、展现赞许性的点关和恰当的面部表情。有效的倾听者会对所听到的信息表现出兴趣。如何表示？通过非言语信号。赞许性的点头、恰当的面部表情与积极的目光接触相配合，向说话人表明你在认真聆听。
3、避免分心的举动或手势。在倾听时，注意不要进行下面这类活动：看表、心不在焉地翻阅文件、拿着笔乱写乱划等。这会使说话的人感觉到你很厌烦或不感兴趣。另外，这也表明你未集中精力，因而很可能会遗漏一些说话者想传递的信息。
4、提问。批判性的倾听才会分析自己所听到的内从，并提出问题。这一行为提供了清晰度、保证了理解，并使说话者知道你在倾听。
5、复述。指用自己的话重述说话者所说的内容。有效的倾听说常常使用这样的语句：“我听你说的是……”或“你是否是这个意思？”
6、避免中间打断说话者。在你作出反应之前先让说话者讲完自己的想法。在说话者说时不要去猜他的想法，当他说完时就会知道了。
7、不要多说。大多数人乐于畅谈自己的想法而不是聆听他人所说。很多人之所以倾听仅仅因为这是能让别人听自己说话的必要付出。尽管说可能更有乐趣而沉默使人不舒服输，但我们不可能同时做到听和说。一个好的听众知道这个道理并且不会多说。
8、使听者与说者的角色顺利转换。大多数工作情境中，听者与说者的角色是在不断转换的。有效的倾听者能够从说者到听者，以及听者再回到说者的角色转换十分流畅。从倾听的角度而言，这意味着全神贯注于说者所表达的内容，即使有机会也不去想接下要说的话。
（四）控制
控制指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。值得注意的是，控制的目的是为了达成预期的目标，而不是其它。
1、控制的基本过程
控制的基本过程包括三个步骤：
（1）确定标准
（2）衡量业绩
（3）纠正偏差
2、有效控制系统的特性
（1）准确性。一个不提供准确信息的控制系统将会导致管理层在应该采取行动的时候而并没有行动，或根本没有出现问题而采取行动。因此一个准确控制系统一定有个可靠的，能够提供正确的数据的信息反馈系统。
（2）适时性。最好的信息，如果过时了，也是毫无用处的。因此，一个有效的控制系统必须能够提供及时的信息。
（3）灵活性。外部环境和内部条件都在不断的变化之中，控制系统应该具有足够的灵活性适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。
（4）通俗性。一个不容易理解的控制是没有价值的。因此，有时需要用简单的控制手段来代替复杂的控制手段。一个难于理解的控制系统会导致不必要的错误，会挫伤员工的积极性，以至最终会被遗忘。
（5）标准合理性。控制的标准必须是合理的且能达到的。如果标准太高或不合理，它将不会起到激励作用。
（6）战略高度。管理层不可能控制一个组织中的每一件事，即使能够这样做，也将是得不偿失的。因此，控制只应控制组织中的关键性的活动、作业和事件。
（7）强调例外。由于管理层不可能控制所有的活动，因此他们的控制手段应该顾及到例外情况的发生。一种例外系统可以保证当出现偏差时管理层不至于不知所措。
（8）综合标准。综合标准具有双重效果。一方面由于其比单一标准更难把握，因此它可以防止工作中出现做表面文章的现象，另一方面实际的工作很难用单一指标进行客面评价。所以综合标准更能准确的衡量实际工作。
（9）纠正行动。一个有效的控制系统不仅可以指出一个显著偏差的发生，而且还可以建议如何纠正这种偏差。也就是说，它应该在指出问题的同时给出解决问题的方法。
