爱华网任何一个企业战略目标的确立与实现都不能离开企业所处的环境背景以及其所承担的使命发展。这实际上也是和毛泽东的实事求是思想相统一的。企业战略目标的确立和实现需要把握两个方面的关键，一是对环境信息的充分掌握，二是用正确的方法和思路来整合有关信息并得出相应的论断、决策和行动方法，以利于企业战略目标的达成。当前国内企业实现自身战略目标的思路大致包括资本运作、业务运作、管理运作等几个方面。资本运作主要是通过股权结构的变更引入新的机制，业务运作主要是通过调整企业的业务结构来实现企业新的增长，而管理运作主要是通过企业的战略和组织的管理变革来实现企业的战略目标。当然企业一般会综合使用各种方法来达到自己的战略目标。以下企业战略四个结构的探讨主要是从战略管理的角度展开的。
目标系统、路径系统、动力系统和反馈系统是企业战略中非常关键的四个方面，主要是华安盛道管理咨询公司的咨询人员在做企业战略管理咨询过程中结合各方面的理论总结出来的战略方案结构。其主要的出因在于：很多企业的战略方案虽然有美好的设想和定位，但是往往却很难实施和实现。原因在于以下方面，一是战略设想和定位没有变成企业日常工作的一部分，虽然战略设想有了，但企业每天的工作仍然是按照原来的（而不是按照实现战略的要求）习惯做事，使战略处在空想阶段；二是企业的薪酬和奖励体系没有和新战略结合起来，员工为了高收入必然会按照企业的奖励方式去做事，而不会不顾自己的收入单纯的按照企业的战略设想去做事；再有就是很多企业仍然按照上个世纪80年代甚至70年代以前的观点来看待企业战略，一旦制定下来就想一劳永逸的永远不变，由于环境的快速变化，战略审计已经成为很多企业战略的重要组成部分，也就是要经常的审查企业战略与环境之间的匹配关系，这种审查一般是按照时间的长短对战略的不同方面进行审查。
由于战略的四个方面一般在进行企业战略咨询时体现在战略方案当中，而一般情况下也没有管理书籍把战略从这个角度来进行划分，所以华安盛道管理咨询公司的咨询人员完全从自身的经验总结出了战略结构的四个方面。
一般的企业战略书籍都把企业战略从战略分析、战略规划、战略实施三个方面来进行划分。但很多企业在按照这个思路进行战略设计时，往往会由于对管理手段跟踪的不及时而造成方案的错误。比如说，很多企业在战略分析的工具上可能仍然并且仅仅使用波士顿矩阵和PEST、SWOT分析，但现在的战略分析方法和规划工具还包括了波特竞争力分析、企业核心能力分析，甚至还有基于供应链价值的战略分析方法。因为战略首先是一种价值观、思维方式和看待客观世界的方法，所以如果不有效的运用这些战略工具和方法，就很难制定出符合现代环境的企业发展战略。
企业开展战略设计的过程一般为：
分析阶段：PEST、SWOT分析；行业价值链与竞争态势分析；供应链结构与行业关键成功要素分析；企业能力分析；
规划设计阶段：企业发展策略规划、企业关键战略环节规划、企业定位与总体目标规划、企业战略里程碑规划等；
企业战略实施方案：企业业务模式、组织结构、财务、人力资源、市场、生产、供应等的实施计划；
以上三个方面是管理咨询公司开展战略咨询的一般程序和过程，而目标系统、路径系统、动力系统、反馈系统就是规划设计阶段和战略实施方案的构成部分；其实也是对战略规划方案的另一种认识方式。下面就从这个角度做一简单的介绍。
从保证效果的角度看企业的战略主要包括两个方面：自身的定位与执行实施，现代很多企业的战略设计过程中，精于定位设计，但疏于执行设计。实际上战略执行是企业战略的关键构成部分，由于战略执行设计的不够完善，所以很多企业的战略方案难以得到员工的认同，并且会在执行过程中不同的人员产生不同的理解，因而会造成很大的分歧导致战略方案无法实现。
根据我们的经验，战略制定的好坏决定于前期的分析、判断和对企业自身的准确定位，而企业战略方案的有效实施却需要从目标系统、路径系统、动力系统和反馈系统四个方面来精密的设计企业的战略执行方案。
一、目标系统
目标系统是企业总体的发展追求和在各个阶段达到的状态，但是由于企业是一个系统型的组织，所以在企业的战略目标系统中其结构也是多样化的。企业的战略目标体系分为定位目标体系和业务目标体系
1、企业的定位目标体系
企业愿景
企业使命
企业战略定位
企业盈利模式定位
企业业务模式定位
企业竞争力与核心能力定位
产业价值链位势定位
企业市场定位
总体战略目标
阶段战略目标（3年、5年、10）年
企业职能发展战略（财务、人力资源、生产系统等）
2、企业的业务目标体系
企业的业务目标体系主要是细化到企业各个业务层面的具体型绩效目标，属于易于操作和执行的目标体系。每个企业根据自身的战略情况其业务目标体系不尽相同，以下是一个示例：
二、路径系统
路径系统就是战略实施的具体过程，这就涉及到具体的工作计划，一般路径系统的设计需要开展以下的工作：
1）确定与战略相匹配的组织结构和组织职能定位；
2）设定新的战略体系下的业务流程结构和业务模式；3）将公司的发展战略转化成公司的战略实施计划、年度工作计划或者季度工作计划，并将工作任务分解到相应的部门和人员；4）按照企业价值体系图将公司的战略目标分解成可以月度或者季度考核的绩效指标和绩效标准；在进行工作计划安排时，一般要分清楚战略性工作计划和常规性工作的计划，以尽量避免因忙于日常事务、战略性工作的不可琢磨性或者困难性而忽略战略性工作的开展。
之所以企业的战略路径系统不同于企业日常的工作计划，是因为企业路径系统的产生是依循于企业的战略体系的，而不是按照原有的习惯做法或者传统的预算方法来制定的，依循于企业战略路径系统的工作计划一般按以
三 、动力系统
战略的动力系统主要指能够有效推动公司各级人员努力实现企业战略的激励系统。包括企业薪酬福利体系、奖励体系、管理人员的任职标准和能力素质要求标准、人员晋升与选拔方法、企业文化的导向等，这些方面的设计都是基于一个目的，就是有效的推动公司战略的有效实施，所以影响以上动力体系的要素在于新战略下的如下几个方面：
1）绩效指标体系
2）管理架构体系3）职责分工体系4）工作特性体系5）组织能力及员工能力模型6）企业的文化理念在企业的战略动力系统中，对战略领导人员的激励是关键。
战略领导人员是实施企业战略的关键因素。战略领导人员的积极性将直接关系到企业管理的成效。只有激励，才会强化战略领导人员的战略行动，促使其进行各种创新性的变革。
对战略领导人员的激励，其目的就在于促使企业战略领导人员对长期目标、战略计划和创业精神有足够的重视，鼓励其及时创造性的调整战略行为，以调动和维持战略领导人员实施战略管理的积极主动性。激励的形式一般可以分为物质的和非物质的。物质的激励之增加工资、发放奖金、提高其生活待遇（如住房、福利）等；非物质激励指表扬、记功、颁发奖状等精神奖励。在实际运作中，把激励程度和战略活动绩效挂钩，根据绩效的大小来确定具体的激励措施。这样，正确的衡量战略管理人员的绩效，便成为激励的关键。由于企业日常经营活动常常与战略活动交织在一起，因此要将战略活动和作业活动进行正确的区分，建立双重结构、双重预算和双重绩效评估系统，以便正确实施对战略行动方面的激励。
为了对战略行动进行必要的激励，应该做好以下几个方面的工作：
1）正确区分战略实施阶段，明确具体工作步骤和责任。
2）根据战略目标，确立各个阶段应该取得的成果及应该达到的程度。3）按战略考核标准进行多方式的评价、考核。4）对战略实施过程中领导人的行为的努力程度进行正确的评价，给与奖励，以强化这种行为。四 、反馈系统
战略反馈系统是企业针对外部环境的变化对自身战略的审计和纠偏，对在战略执行过程中的不足、失误与不合理的内容及时的反馈、发现与调整。以下是企业战略反馈系统的一种形式。
l战略评估会
1）定期召开年度评估会
以年度工作会议的形式进行，由战略领导小组及有关行业的专家对企业的战略进行评审与评估。
2）战略环境扫描
由于企业组织是开放性体制，强调组织和环境的相互关系，外界环境使企业组织的重要信息源，所以战略控制必须对环境进行扫描。所谓扫描是指企业组织在决策中获取所需信息的过程，意味着广泛收集信息的活动。这个过程的范围包含由集中程度较低的观察活动到高度的计划研究活动。一切企业组织为获取外界环境正在发生的现象和变化的知识，都需要对环境进行扫描。每当决定企业战略和长期计划，最高经营层都力求预测和理解企业环境的变化。
环境中的种种情况随着时间的变化而变化。即又复杂和急剧变化的生机勃勃的状态，夜游几乎不变的静止的状态，这种状态影响着企业体制的运用，而且企业体制本身一般不能直接控制。企业体制能从外部环境的各种状态中得到各种有利因素。企业体制虽然不能直接控制外部环境的各种状态，但是能够影响它，适应它或者开拓环境。对于企业来说，外部的信息是基本的财富，为创造财富要开发扫描系统。
3）寻找战略误差
评价工作成绩是将实际的成果与预定的目标或标准进行比较。通过比较就会出现三种情况：一种是超过目标和标准，即出现正偏差，在没有做特定的要求的情况下，出现正偏差是一种好的结果；第二种是正好相等，没有偏差，者也是好的结果；第三种是实际成果低于目标，出现负偏差，这是不好的结果，应该及时采取措施纠偏。企业战略实施不利一般有以下几种原因：
（1）目标不现实；
（2）为实现企业目标而选择的战略错误；（3）用以实施战略的组织机构的错误；（4）主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）缺乏激励；（6）组织内部缺乏信息沟通；（7）环境压力；企业战略的管理人员应该根据以上的原因，结合实施过程中的实际情况，采取相应的措施。
