爱华网一、问题的提出——竞争性合作
企业进行合作的目的很大程度上是为了获得能使各方互惠互利的技术和资源，当合作的双方拥有不同的技术，把他们的技术结合起来时，就会创造出新的产品。因此，数字设备公司和爱立信公司成立合作企业的主要原因是两个企业都希望能将他们各自在计算机和通讯方面的技术优势结合起来创造出新的产品；而爱立信与南京熊猫合作生产手机则是利用了爱立信的技术和品牌优势与南京熊猫的生产能力。但这样的合作关系也可能会使合作伙伴的一方或双方只关心发展自己的竞争优势，或至少这种合作关系对双方产生不对等的效应，因为这些合作既不是那种将各种将活动完全内部化的传统组织形式，也不是完全通过合同进行活动外部化的特别交易，因此在他们的合作范围之外也是激烈的竞争者。熊猫与爱立信在手机市场上是竞争对手，数字设备公司和爱立信公司在计算机领域中也有共同的市场方向。因此，这种合作是含有竞争的竞争性合作。
合作只是竞争的不同形式，同竞争对手合作的观念很流行，通用机车和丰田合作组装汽车，西门子和飞利浦共同发展半导体，佳能向柯达提供复印机，法国的汤姆斯和日本的JVC联合制造录像机，这些竞争性合作的发展已经引起人们对其合作性质和合作中的诸多问题产生了极大的兴趣。
正是因为这种在合作的关系中既包含着合作和竞争这两个方面的的内容，参与合作的企业，一方面想保持各自企业意识形态和管理上的特点，同时又要保留和发展竞争性战略和绩效期望。因此，这种合作企业不可避免的存在一些管理上的重要挑战，因为合作成员之间在企业环境和战略上的差异，缺乏共同的经验和理念基础，企业之间沟通的困境、利益和优先度上的矛盾以及不可避免的个人之间的差异等。所以为获得合作的收益，不同成员企业中的各种单元组织必须能有效的协调各种合作的各种活动。
二、问题的分析——风险产生的原因
企业合作的目的通常是为了分担风险，合作的每一方都希望将部分的任务“外部化”给合作方，同时企业成员也明白风险和报酬最终影响到企业的财务状况，这又直接或间接影响到企业成员的利益，企业合作往往又缺乏跨越组织边界进行合作的可能性，这就为竞争性合作带来了风险。
——为了合作成功每一方都必须有一些独特的东西，诸如基础研究、产品开发技术、制造能力、分销渠道等方面。问题是双方要共享足够的技术以使之能够创造较那些合作外的企业更为有利的条件，相反的可能性却常常存在：一个企业之所以加入合作，其目的是为了利用合作伙伴，它有可能完全是为了从合作者那里获得核心能力和通过对投资和发展过程的影响来削弱合作企业的竞争力，特别是当一方企业的技术和能力隐蔽在复杂的组织过程中，很难进行学习和模仿；而另一方的技能和能力则相对较为明晰而易于学习和模仿时。一方合作者便可能会抛弃合作者独自享受合作所带来的收益。另一种情况是一方积极主动地投资，并利用合作关系侵蚀对方地竞争优势。这种投资可用于产品开发、生产制造、市场营销或任何一种具有战略重要性的价值链上，这种策略使得占优势地位的企业可以在保证自身独立性的前提下，有效地约束另一方，造成对方对自己的单方依赖，进而随意地削弱、控制合作方。
——合作环境变化所带来地风险。合作关系因为不断增加地环境因素越来越难以确定而变得更加复杂，企业合作的战略目标比起战术目标对环境的变化更敏感。高度的环境敏感性与不断增加的环境变化的不确定性相结合，意味着必须不断的监控合作的目标、任务和管理进程，使之适应不断变化的环境。这种对监控和谈判进行的额外投资增加了企业合作的风险和成本。
——经营范围的广泛性。当前战略合作的显著特点之一就是经营范围更加广泛，包括产品开发、生产制造、营销和相关的支持活动。合作范围的扩大要求合作双方不仅要处理好个人领域的关系，还要在组织内部协调好与合作组织相关的各项任务；而在现实中，合作的双方很难透彻地理解在合作演进过程中可能产生的报酬和风险的性质、程度和分散情况，甚至并不清楚合作成员企业的角色地位和任务。
——国际化差异。欧美的公司和日本公司合作时，前者怎么也不明白为什么他们的合作伙伴对股票市场、价格信号的反映如此的迟钝，并认为这是合作者在财务和计划方面的幼稚，而后者则弄不清楚，欧美的公司为什么那么喜欢恶性竞价投标，而这就是不同国家之间文化上、政治上、经济上的差异，这种差异的存在威胁竞争性合作关系的维系。
三、 问题的解决——竞争性合作风险的规避
——合作者的选择。对潜在合作者进行战略和组织能力的分析是决定收否建立合作关系的最重要因素也是最困难的一项任务，其中的一个关键的限制条件是用来进行绩效评价潜在合作伙伴的信息能否获得。进行合作前的有效分析不仅需要潜在合作者的有形资产数据，还需要一些像品牌、与顾客关系质量和专业技术水平等无形资产的数据，以及组织能力的资料，例如管理能力、顾客忠诚度和共享价值等，由于许多合作形式成立的短时间的限制，使得原本就很难获得的信息更加难以获得。
从战略合作的历史看有一条重要经验，即合作企业的竞争地位和战略优势会随着时间而有所改变，而这关系到合作关系能否持续。即使两个企业的战略发展轨道在某个特殊时点相交，并因此产生来互补性的潜力，但是他们这种合作的发展路径也会因为双方的互补性太短暂，不具备长期合作价值而生了分歧。对一个潜在合作者的战略和组织能力进行静态评价就已经相当困难，所以对这些能力如何随时间演化进行战略性的动态分析几乎不太现实。
虽然这个问题可能没有解决的办法，但那些视合作关系为日后重要组织的企业采取对合作伙伴进行不间断监控的方式，比如有些企业将用来监控竞争对手的商业智能系统用来对潜在合作伙伴的监控，这样的监控所得的信息既能分析竞争对手的潜在战略又能评估它们做为合作候选人的价值。
——理性经理人的选用。在进行合作计划和协商过程中可能会出现一些不现实的要求和错误选择，例如，一些参与合作过程的经理人员，在他们的组织内推广合作的思想时，往往表现出过度的热情，而且期望值很高。“对过程本身过分热衷即使对结果的忽视。必然会导致潜在的、隐性的困难和问题。处理这种问题最有效的办法是确保那些将来可能参与组织建设、经营合作组织的重要经理人员参加到谈判、决策过程来。这样不仅能保证更大的承诺而且能够保证战略合作的前后惯性。通过确保谈判中有关的经营细节，与促进合作的战略目标相关，企业就能提高对合作目标、任务的定义和理解的准确性和一贯性。
——合作范围尽可能的简洁灵活。这是因为合作关系越复杂越需要管理层的重视也越难管理。往往在签订合同协议，明确双方义务时，合作者为表示合作的诚意，多会要求进行广泛而全面的公司合作，例如股权参与和互换，而这种“全面和广泛”却在实现合作目标的过程中增加出现危机和困难的可能性。根据已有经验表明，建设成功战略合作的关键在于：在一个特定范围内简单定义并集中工作，并保留重新定义和拓宽合作范围的可能性，同时根据情况需要灵活地重新协商和改变联盟地范围，因此，合作最好还是以相对简单的形式，开始有限地合作范围，之后，再随着双方对对方合作动机、能力和期望地相互了解、相互信任的加深再进一步扩大合作领域。
——构造合作界面，进行边界管理。合作者可以有多种方法来架构合作的边界，以及对这些边界和他们各自组织之间的界面进行管理。即可建立一个独立的法人组织，全面自主地承担合作的任务，亦可以由一方或双方通过战略经营以及管理上的控制对合作组织进行日常管理。然而，在很多情况下并不需要建立这样的一个特别的实体，一种更简单、官僚作风少的管理机制如合作执行委员会就可以起到指导和监督共同任务的作用。
边界结构的选择，大多取决于合作的范围。如果合作的任务在职能上表现出广泛的相互依赖关系，那么与此相关的共同任务的决策制定过程就需要进行高度整合。在这样的情况下，建立一个独立的实体是惟一有效的方法。倘若是全球性的竞争合作关系，并在全球市场发展制造和销售新产品的合作，最好的管理是通过相对独立的决策制定组织机构进行管理，若在非竞争市场促销合作企业各自不同的产品为目标，则只需要一些简单的原则来决定营销和财务安排即可。
——整合界面 管理知识流。合作过程不仅会在合作者之间产生信息流动，更会造成它们之间相互学习。对于技术和而言，技术知识的流动可能是合作的主要目的。对他们之间的这些知识进行管理，参加合作企业有两个方面的任务，首先，它们必须使所学到的东西得到充分运用，第二，它们又必须小心行事，不要将一些它们不希望被合作方知晓的信息泄露出去。之所以有第二点，是因为许多合作的瓦解都缘于技术转移的纠纷。促进这种学习，进行知识流管理的有效措施是选择合适的界面管理者，所谓合适，至少应该具有这样三种素质：他们必须熟悉企业内部的组织过程；他们必须具备与组织内部主要负责人联系的资格；必须对企业的业务和战略有足够的了解，并能及时发现他们在将来管理过程中出现的有用信息和知识。选择出合适的管理者之后，还需要建立一个支持性行政程序，以方便信息的系统传播并监督这种信息传输的有效性。比如类似特殊任务小组和定期召开检查会议这种简单的形式就很有效果。
在利用合作组织进行学习的同时，每个企业应对合作界面进行管理以防止信息泄露到合作关系之外。
——完善治理结构。 保证战略控制以及解决组织间冲突的关键是建立一个有效的管理机构。与兼并和并购不同，合作的形式意味着双方在平等的基础上合作，但是刻意的保持这种平等经常会阻碍合作企业进行有效的合作治理。由合作双方相同人数，严格遵循原则组成的管理层并不能经常为企业指出明确的方向或解决冲突。在实践中，许多本应成功的合作却因为太依赖这种平等权利妥协的组织的领导而致使合作的终结。
合作需要在“结合”而非“分配平等”的基础上进行协商谈判。在这样的协定下，形成管理层清晰、简单的领导构架，合作双方根据不同任务承担不同的责任。合作双方也可以公推双方都赞成的人，把合作企业的所有责任委托给这些人，并促使他们为合作目标而非为各自母公司的最大化利益发挥个人的才智。
结论
1、合作只是竞争的不同方式，竞争性合作的风险是不可避免的，但是通过合作前合作对象的选择和合作中的管理可以将风险的指数降低，维护合作目标的实现，合作双方可以在合作中保持双赢的结果。
2、合作组织的灵活性。最初合作的协议多是建立在有限的信息和不现实的期望之上，因此增加了合作目标实现的风险。通过双方的实际合作经验，提供了更符实际的合作价值和机会，在此条件下，目标、范围和合作的管理能否灵活适应动态变化的环境是关键。而且，不断变动的环境经常会使最初的打算和计划陈旧过时，有效的合作关系要求监控这些变化，使合作组织遵循并适应环境变化。特别的，在合资企业中，公司不要太过关注合作中自己的所有权结构，一个公司控制51%或49%的股份与每个企业各自从对方手中学到多少相比并不重要，过分的苛求只会使合作失败，不利于企业的发展。
3、不要奢望合作组织维持的太久远。有些企业即使在外部环境已经变化，原有合作形式已不再适用的情况下，仍坚持不放弃合作形式，因此造成了很大损失。合作企业的高级管理人员的任务之一就是定期反省自己，是否有充分的理由将合作延续下去。
4、利用同竞争对手合作以获取新知识或新技术并不可耻。它反映的是每一个合作伙伴汲取他人技能的能力。日本公司通常会花大力气去学习别人的长处，因此，日本公司脱离合作后，都比西方合作者强大。学习是企业从竞争性合作中获得的最大收益。企业要组建一个能传播和运用这种学习能力的组织，来促使学习效果的实现。
