爱华网土豆片阻碍麦当劳的品牌扩张
在20世纪60年代，正处于快速成长期的麦当劳正在实施其雄心勃勃的品牌计划，这个目标要想实现，前提之一是麦当劳的产品必须达到持久的高质量，但当时食品工业的供应基础远远不能满足麦当劳的要求。比如土豆片，由于美国农场主的原因，致使加工过程影响了最后炸土豆片的质量。对于麦当劳来说，土豆的种植和初加工成为整个价值链中最薄弱的环节。由于土豆供应商的表现很不可靠，麦当劳的品牌快速扩张计划未能如愿以偿。
很多时候，由于价值链中上下游企业的欠佳表现，会限制一个企业提高对顾客的增值和创造本身价值增长的能力，这种不断发展的功能紊乱导致了一个新模式的诞生：强化价值链上的薄弱环节。当这个模式出现，明智的上下游企业就会采取行动提高整个体系的表现和质量。价值链的长江大桥原理
任何产业都有一条价值链，就像一条河，它的通航能力受很多因素影响，其中一个必须考虑的因素是河上的桥梁，河道上最矮的桥梁决定了整个河流的通航极限。
建于上个世纪60年代的南京长江大桥曾是国人的骄傲，但到了90年代，长江上拥挤的船只发现，大桥净空只有24米，是长江上限高最低的桥梁，丰水期仅能通过300O吨级船舶，更大的轮船无法进入南京以上各港，只能用大船倒小船。 就像长江上肯定会有一座限高最低的桥一样，在任何行业，其价值链上都会有最薄弱的环节。当行业价值链的通航能力必须提高的时候，新的办法就必须出来。在最极端的案例中，它们可以导致的结果是：强有力的上下游企业将会控制薄弱环节。在比较极端的案例中，往往是采取强化行动：较强的上下游企业扶持、强化处于薄弱环节的企业，以应付竞争压力。丰田培育配套供应商，保障JIT
在60年代，由于丰田汽车开发自己独特的丰田生产体系，丰田公司强调准时制造，零库存。实际上，丰田公司并不是没有库存，而是将库存问题转移给上游供应商去消解，但这使其陷入价值链的薄弱环节境地。丰田汽车意识到，如果不大幅度提高供应商的水平，仅靠制造汽车永远无法实现自己的梦想。经过多年努力，丰田汽车的JIT帮助丰田跻身于世界第一流汽车厂商的行列，而同时，丰田也在汽车行业培育出了一批训练有素并有快速应变力的供应商。
沃尔玛打造上下游产业联盟
10年前沃尔玛同样面临薄弱环节的困扰，它通过建立战略合作伙伴解决问题。
1987年，沃尔玛首次尝试同最大的供应商宝洁的合作，经过数年的合作，P&G能够制造沃尔玛所需的产品，结果是双方都从中受益。沃尔玛实现了减少库存、高出货率以及由P&G提供的灵活的产品计划决策。而P&G也实现了高存货周转率、低退货率、降低了毁损、形成了现代化的生产和分销体系。 现在，如果消费品公司想与沃尔玛合作，就不得不通过实施先进的改进系统、电子数据互换和即时运送等方式来改变经营模式。对于沃尔玛来说，这将修复薄弱环节，随之而来的是强有力而且高效率的供应商。利乐包装卖什么
利乐公司是来自瑞典的世界500强之一的大企业，其包装材料、饮料加工设备和灌装设备行销世界。很有趣的是，就经营管理水平而言，利乐包装的“大桥限高”高于很多客户的“大桥限高”。很显然，它的市场发展速度很大程度取决于其客户的市场扩张速度。
联纵智达管理咨询公司的何慕先生曾经讲过一个关于利乐包装的故事。 2000年初，沈阳乳业从利乐公司引进先进的生产和包装设备，开始进军中高档液体奶市场，联纵智达作为顾问公司负责沈阳乳业“辉山”牌液态奶的上市推广。 让何先生深为惊异的是，洽谈此项管理咨询业务的并不是沈阳乳业的负责人，而是利乐（中国）公司的大客户经理周先生负责接待、洽谈、咨询方案设计。 利乐包装在卖什么，是卖管理咨询吗？不是，他们就是在扶持大客户。事实上，从沈阳乳业的设备引进、产品开发、技术培训，到市场信息收集、营销体系构建、新品上市，利乐公司无不深度介入，全程参与，包括引进“外脑”提供专项服务，以及上计算机管理软件等都有利乐出主意的因素。激励经销商，授之以鱼和授之以渔
在中国，经销商整体素质偏低、经营管理水平低下，是很多厂商感到非常头痛的事，提高经销商水平已成为很多厂商们着力的工作点之一。
2002年7月，中国伊利集团旗下的液态奶事业部为感谢经销商的贡献，斥资选送部分优秀的经销商到清华大学进修8天。 伊利集团表示：这是基于企业可持续发展战略的长远考虑。经销商是维系企业与消费者最直接的桥梁，其眼界与素质的提高将能使企业更加深入地了解消费者需求，这不仅将有利于企业产品战略的调整和创新，也终将有利于厂商、经销商及消费者的三方共赢。 而著名的家电企业——美的集团的经销商培训的步子迈得更大，家电部销售总经理朱凤涛认为，经销商必须与美的一同进步，如果他们跟不上美的的步伐，难道要让美的停下来等经销商上来？所以美的送经销商去新加坡去香港上MBA，让他们真正学到东西，实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。
