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三、公司战略的执行架构
事实上，公司一旦明确了自身的战略，那么毫无疑问，公司所有的资源都必须围绕着公司的战略远景而服务。图一所展现的是我们对公司战略如何贯彻执行的一种思路或者说一种管理上的构架。对公司资源而言，我们无非要把握住其组织结构、财务、人力资源、制度这四个方面，关注并理解公司战略和文化之间的互动关系。
公司结构
在有了正确的战略的前提下，首先必须有健康运行的公司结构作保证。在这里，公司结构是指公司作为一个系统的结构，是公司内部所有关系的总和，它决定着公司的运行效率。具体说来，公司结构包括公司治理结构、公司组织结构和公司业务流程三个方面的基本关系。公司治理结构体现公司中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着公司战略决策的科学性和决策水平；公司组织结构是公司决策的执行载体，这一关系的合理性决定着公司战略决策执行的及时性和有效性；公司业务流程是指存在于公司系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程，通过它们将公司的各个部分连接成一个有机的整体，使公司系统呈现出动态的特性，其通畅性是组织结构关系合理性的综合体现，也是公司战略得到有效执行的基础。
财务监控
财务监控也许是我们现在能够做到的执行公司战略的最好办法。几乎所有的公司都实施了强有力的财务控制，而且事实上，战略性经营指标的分解反映在业务上就是要求财务指标上的实现，财务控制也是目前大多数公司里在战略执行上做的最好的方面。一个企业战略意图的实现情况会直接反映到财务数据上，监控若干重要的财务数据几乎是现在管理公司最流行和最有效的办法之一。因此，大多数公司也可能给出一组具体而且通用的财务数据进行战略监控。
人力资源
人力资源实际是对一个企业实现战略意图最重要的支持。好的战略有了，暂不说怎么实现它，首先是"谁"去实现它。那么，公司现有人员的能力如何（包括学习能力），他们适合做什么，我们配置他们的主要意图是什么，他们的能力能够随着公司的发展而发展吗，我们对此有适当的培训计划吗？还有，他们的努力有回报吗、如何晋升、我们采取何种激励手段、激励手段有效吗？总之，每个公司都应该有一个针对公司战略的整体性人力资源规划，除非这个公司的生存状况足以低到我们可以忽视这种规划（毕竟，这也是需要成本的）。
公司制度
如果我们把制度理解成规章，这就会将我们的管理引入歧途。因为对制度的误解极有可能使我们在实际管理中舍本逐末。这里所谈的制度具体说就是公司中的工作流程和内部管理机制，而不是规章制度。但这么说并不意味着公司的规章不重要。规章或者说落实到文字上的东西实际上是制度的具体化。讨论制度而不是规章可以使我们不会限于繁文缛节，而使我们专注于公司的内部流程和运行机制。我们是否意识到流程对于公司的重要性？现行的流程是否合理、必要吗、可以去除或者改变流程以降低成本吗、这些流程同公司的战略考虑冲突吗？同时，我们的运转机制是什么，我们是资本密集型公司、劳动密集型还是技术密集型公司？这些隐含于公司内部的运行机制在很大程度上决定了战略、管理会有所不同。我们应该深刻地洞察这些公司或说行业内在的差别。
战略与文化
那么，到底是先有公司战略还是先有公司文化，并不是问题关键。重要的是关注公司战略和文化之间的互动关系。现实的情况常常是，战略极大地影响资源的配置以及文化的演进；反过来，公司文化不是阻碍就是促进战略的实施。在现代公司管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是公司文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出公司的成功。而使公司强大的一个核心问题是公司文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是公司进行管理的一种内在基础。文化管理本身并非虚无、务虚或者看不见摸不着，而是现实地与公司战略目标的"完成"联系在一起的。实现不了战略目标或任务，文化建设、管理无从谈起（比如，从来没有人讨论失败公司的文化）。公司文化是一个自发演进的过程，追求公司战略成功是一个长期过程。这其中，可能产生各种各样的文化现象，但是那些主要的有助于实现公司战略的文化通常会被保留下来，其余的则被淘汰了。所以，文化管理的起点和终点是：(a)关键战略指标的分解à执行à完成，或(b)主要经营指标的实现。尽管如此，文化管理依然是一个能动的过程。至少从降低管理性交易成本的角度出发，文化管理具有战略性意义。
如何让战略落地
说和做永远是两回事。但一项精心设计的战略宣贯计划在执行战略方面可以给予一名公司管理者很大的帮助。公司管理者可以借助于战略宣贯使公司战略与员工对于未来的愿景之间取得一致。一家公司一旦选择了一项战略--不管这项战略是市场集中、多元化、成为质量领先者、成为低成本的生产者，还是最具革新精神的竞争者，它所面临的挑战就是如何尽可能迅速地、全面地将这项战略实施。显然，战略实施需要公司所有层次上的领导人都要理解：他们和他们的人员"正在向一个方向行进"。也就是说公司中的每一个人都需要与公司的新战略保持一致。
一名公司管理者所掌握的达到这种关键一致的方法非常有限，这些方法包括：将那些热情地接受和支持这一新战略的领导人安排到关键的位置上；以各种可能的方式与人们交流变革的必要性；建立一套有利于反映和强化新战略的绩效衡量体系和报酬体系；使用管理教育作为一种工具，在整个组织内创造一种对于新战略的理解，加深人们对于新战略的信奉和支持。
最后，让我们用令人景仰的管理宗师彼得·德鲁克（Peter Drucker）的话来总结公司的战略管理吧，"如果一个公司不是在做"正确的事情"，那么"正确地做事情"或者有效率地做事情并不能挽救一个公司的命运。"
