爱华网笔者在反思的是，日化企业要想在激烈的三四级市场竞争中脱颖而出是依靠广告强势拉动还是依靠人的因素来打透这个市场呢？这两种方式到底那种具有切实可行的执行效果呢？对比与行业间的差异，笔者比较倾向于后者，尤其是尚处于草创时期的二三线弱势品牌更是如此。
第五， 零售店的老板
一级代理商和二级批发商是利益驱动的，是靠销量规模来生存的。这渠道价值链条越向上，越接近于厂家，代理经销商对于厂家的配合度越高，而越往下，越靠近消费者这一端，厂家越感觉力不从心，这当中究竟原因何在？
除了上述分析的几个价值链条核心点外，还有号称是渠道价值链条“最后一公里”的零售店老板这个环节。一批代理商也好，二批经销商也罢，虽然不同的厂家选择不同的客户，但这些批发分销环节最终无一例外地都要将货物流通到渠道价值链条的最末端---零售店。
有些日化企业已经能做到把最末端零售网点统计在册并加强管理，但对于大多数二三线日化品牌的经营是相当粗放的，别说零售网点的统计，即便是二级经销商库存的统计也是力不从心。这些恰好是渠道价值链条的软肋，也是之所以渠道欲振无力的证明。
扩大一个区域的销售额无非两种模式，一种是网点的数量多少，其次是单点的产量，尤其是核心零售网点的产量。而一个零售店卖的好坏最直接的相关者就是店老板本人，其特征也是极其鲜明的。
n 他们都是普遍性的“坐商”心态，一间小店，一坐几十年；
n 经营模式的惊人雷同，缺少创新性，而厂家和经销商的“绥靖政策”又使得这些零售店老板的经营更是千篇一律；
n 他们易受厂家利益导向，年年被“忽悠”，月月在后悔，天天在骂娘；
n 店老板个人对产品的关注度或推荐度将决定该产品在该店的直接销量；
n 对于厂家的物料投放是极度欢迎的，多多益善；
n 经常上当被骗，阅人无数，很是小心谨慎，对厂家和经销商的业务员持不信任态度；
n 经营能力完全依靠天赋，极少有能参加培训的机会；
这些店老板属于整个价值链中最末的一个环节，其个人好恶和对品牌的倾向性将决定该产品的单店销量。笔者曾在市场调查中仔细观察过，在一个典型的中国乡镇中，每一家零售店的地理位置是自然分布的，每一家店都自然形成一个以该店为核心的“商圈”，在该商圈内消费者在价格相同的情况下，往往都是就近购买。那么这个小“商圈”从本质来说和肯德基与麦当劳的“商圈”概念没有差异，不同的仅仅是规模的大小而已。然而，可悲的是绝大多数店老板都没有意识到这种商业形态的本质。
笔者曾试想过，如果在中国有一家日化企业能把中国广大三四级市场的绝大多数零售店纳入电子管理信息系统中，这当中的收益究竟有多大？
第六， 零售店内的促销员
这部分群体又是一个被厂家忽视的群体。零售店内的促销员，顾名思义，这和先前大KA，地方强势卖场的促销员不同，前者往往分布于县市级城市，而这群人则大都分布于中国的广大乡镇，为店老板自己雇佣的员工且也是以女性为主的一个庞大群体。当然这群人的特点和前者有很多雷同的地方，再次不再赘述。笔者在此补充的是二者间的差异，她们大都生活在乡镇或农村，思想简单朴实，一心只是做好本职工作。她们负责的往往并不是一个产品而更多的是一大片区域，凡是店内销售的产品几乎都负责销售。因此她们更具有不确定性和难以掌控的特点。但，并不是说这个群体不重要的，相反她们也相当的重要。
n 是零售店内的所有产品主要推销者；
n 受零售店老板思路影响很大，没有自主决定权，属被动销售；
n 对产品陈列位置具有的决定权，当店老板不在的时候；
n 掌握其他厂商产品的备用资源，灵活促销；
n 业务员与其之间的关系将决定该产品的销售状况和受欢迎程度；
这个群体的这些特点决定了她们虽然处于被动的地位，但对于那些店老板不亲自售卖产品的店，她们就具有对产品好坏评价的发言权，她们就是厂家产品的代言人，她们就是厂家产品品牌的传播者，其爆发出来的能量自然不容小觑。
笔者没有分析渠道的结构，而是从渠道的人这一本质入手分析，期望把渠道价值链条重新梳理和重组，使每一个关键环节点都清楚地展现出来，以利于厂家对于渠道的操控。有的时候渠道的力量不在于强压或政策，也不在于厂家在央视打多少广告。因为对于广大的中国农村市场来说，其地域的广阔和信息的相对不对称造成了买方和卖方之间的不对称，这一区域的消费者对于品牌的敏感度并不高，在价格差不多的前提下更为关注的是该产品在当地的口碑效应，而这效应的产生就源自于笔者分析的渠道六大关键点。
这些分析虽然有些繁琐，但笔者想起了六十年多年前毛主席关于《社会各阶层分析》的文章本意。笔者的本意不在于防止这些关键点不跟自己合作，而是在于通过这些分析，找到渠道价值链条的关键环节点，争取一切可以争取到的力量，以期从中找到巧妙的支点，撬动日化行业渠道这一杠杆，以实现“用最少的投入产生最大的产出”这一理性的企业经营战略企图。
四、日化行业区域管理平台建设----“渠道下沉，经营人心”
渠道的本质无非就是货物的快速通达，而要想实现货物的快速流转就要提高渠道的效率。针对日化行业先前的做法，大都是采用是压仓模式，即通过厂家对代理商压仓，由代理商再次向经销商压仓实现第一次分销。再由二级经销商向零售商压仓，实现第二次分销过程。倘若仅仅是通过渠道政策控制，强调利益导向的话，则在各厂家千篇一律的战术打法熏陶下，代理商或经销商条件反射性的持观望态度，和厂家展开博弈，增加渠道管理的成本。如果长此以往，就成为渠道惯性，那么博弈的结果就是哪个厂家出政策大就主推那个厂家的产品。厂家痛苦，经销商也因没有重点而烦恼。于是厂家允诺经销商打广告、配赠品、上导购等等，花样翻新层出不穷，甚至搞起了政策的大比拼，如笔者曾经过如甲企业允诺倘若完成销量则到国内旅游，而乙企业则提出若完成同等销量到国外旅游，可丙企业甚至说除了组织经销商或客户旅游外，还有超值汽车赠送，种种手段和操作手法令郎满目，目不暇接，螳螂捕蝉黄雀在后，一个赛过一个。
造成这种现象的结果不是经销商的错，也不是厂家的错。因为跟随是死，不跟随死的更惨，笔者认为这种现象是整个日化渠道操作模式的落后有关。其落后就在于把渠道政策当成了屡试不爽的灵丹妙药，吃的多了，渠道自然就具有了免疫力。尤其是当所有日化厂家都以此为渠道操作的根本时，渠道经营模式的雷同必然造就了在三四级市场激烈竞争的存在，因为这种模式其本质就是“零和博弈”的典型结果。
笔者常常自问，日化渠道对于“深度分销”的概念和理解已经是众所周知了，但是对于这条业界人士已然熟视无睹的渠道价值链条到底了解了多少？笔者前文已经分析了渠道的诸般特征和要害核心点，提出了“找到渠道支点，撬动渠道价值链条”的观点。那么这个支点到底在哪里？下面笔者将“深度营销”的概念引入日化渠道，希望借此机会能对业界人士有所启发。
1、深度营销的基本模式：
日化行业所谓的“深度分销”不过是厂家借助渠道经销商把货物送达末端零售商的店内，仅仅完成了整个渠道价值链的物流配送功能而已。大部分日化企业都停留在这个层面上，不再继续深入，而是转而通过广告的拉动，企图寄希望广告来刺激消费者的购买欲望，形成实际的购买行为，完成渠道的末端拉动，解决渠道动销的问题。笔者在前文已经详细分析了这种模式的缺陷和不可行性，笔者在这里再次强调的是，不是打广告不好，而是一二级消费群体和三四级消费群体所在的区域与其固有消费习惯和消费心理是有很大差异的。如果广告天天打，月月打，年年打，比如像保洁、欧莱雅、雕牌等领头企业那般，效果是肯定有的，但是针对当前中国日化行业内的企业有几家具有那个实力？关键一点还是资源的投放问题。
如果不能打量的投放广告资源，则仍要回到渠道的主要核心点的操作上来，这个核心点就是渠道的核心经销商。
从上图可以看出，由于经销商的先天优势和潜在的不足，因此厂家需为核心经销商派出客户顾问。指导其经营和管理，提高企业运营的效率；帮助其业务员完成由先前的打猎能手向市场管理者的转变；约束经销商的行为，遵守公司渠道约定；激励经销商的攻城略地，在完成任务的同时实现市场的占有和利润的提升。打造一个以核心经销商为中心的区域管理平台，在此平台基础上完成经销商对区域的规划、管理、市场活动的策划、零售商的管理等厂家要做的工作。完成厂家与核心经销之间最本质的物流和资金流的转换。
核心经销商的职能发育出来后，该区域管理平台也即成型，再以此为支撑，向下级零售尚派出理货员，完成区域内促销活动的规划与执行、所辖区域的物品陈列与摆放、查货与补货、解决零售商的市场遇到的问题提供良好的服务支持、强化零售商在当地的竞争优势、同时搜集区域内的市场信息，关注竞品的销售与走势等工作。从而完成核心经销商与零售商间的资金流和物流的转换。
深度营销模式的核心点在于找到自己的核心经销商，以此为根基和核心经销商达成利益共享、风险共担的约定。厂家需要解决的是该核心经销商经营能力的发育问题，只要核心经销商能力提升了，则借助其力量实现在该区域内的市场管控。
2、日化渠道操作的“深度营销”营销战略模型
找到了核心经销商，下一步是怎么做的问题。很多企业在导入“深度营销”流程的时候容易犯一致命的错误，就是因为要分销，所有销售队伍急速膨胀，瞬间庞大，导致销售费用剧增。这不是深度营销的错，而是这种模式导入者根本不明白这深度营销究为何意。简单地理解就是说“深度营销不是铺货！”
（请参见示意图三：深度营销渠道价值链管控示意图）
前文已经提及，企业有大小之分，但渠道的结构却都几乎是一样的，凡是要操作日化的渠道均难逃前文分析到的那六大核心关键点。深度营销强调的是依托核心经销商在当地建立区域管理平台，并以此为根基向渠道下端下沉，靠近渠道末端，接近消费者。简单说法就是“渠道管理中心下沉，贴近市场”。
在日化行业渠道这个价值链条中，各条通路宛如水渠的通道，货物如水。工厂即为水渠的源头，开多大的水闸，放多少水，如何放水等均属于渠道政策的灵活把握与应用的问题。招代理、开发二级客户体系属于构建渠道搭建水渠的阶段，制定渠道政策属于渠道管控阶段，通过广告或促销拉动属于对于渠道推拉结合的阶段，不论怎样，本文设定一尚未开发的空白市场，对于日化行业的深度营销模式的导入分为如下十一个步骤执行：
1. 开发客户，建立渠道网络体系架构；
2. 选定核心经销商，完成区域管理平台的搭建；
3. 分析市场，制定局部区域市场操作方案；
4. 培育该经销商的业务骨干（含区域业务员、老板、促销员）；
5. 选定一区域先铺货分销，完成区域市场的既定战略布局；
6. 选定局部区域核心零售店，资源重点投放，打造小区域内的样板店；
7. 核心零售店的区域促销拉动，加快末端动销速度；
8. 由核心经销商业务员逐渐接管该市场，完成经销商业务员转变成理货员，实现核心经销商对区域市场的管控；
9. 厂家人员变为市场管理者和客户顾问，厂家加强业务员和经销商的管控；
10. 厂家业务员协同核心经销商操盘局域市场；
11. 选择性地投放区域性广告，打击竞争对手，加快区域市场的蚕食过程，提升品牌影响力。
任何理论不能落地都是没有价值的，深度营销也不例外，在笔者导入的过程中最难的就在于两个环节，一个是导入人的能力问题，导入者如果仍然是先前机械搬运工式的业务员肯定是不行的，需要有一定的理论基础和技战术要求；其次就是经销商选择的问题，并不是所有的经销商都适合作为核心经销商的，也并不是所有的核心经销商都能成功导入深度营销模式的。笔者在反思，这当中的差异就实质就是配合态度的问题。如果该核心经销商配合的话，则事半功倍，反之则事倍功半。这需要导入者审时度势，因势利导。
这些并不是说这模式没有可复制性，笔者只是在此强调“天下只有不可为之人，而无不可为之事”。寒冬既然已经来临，与其如寒号鸟般无动于衷，何不未雨绸缪，一点点先把市场的基础（窝）做起来再说？
日化行业有句话说的好，“所谓的胜者都是经过淘汰后‘剩‘下来的人”！
