爱华网一、 日化行业的现状—--“这个冬天有点冷”
天气转冷，寒流肆虐，又是一个寒冷的冬天。令人颇感压抑的是今年的寒流显得格外冷，因为美国次贷危机的影响已经在全球形成大规模的经济萧条，我国的经济也没有例外，一样受到这种影响的冲击。面对这种形式和局面，我国的日化行业，这块让人又爱又恨的市场将怎么去面对这种状况呢？
一提到日化行业，整体来说仍然处于外强称霸，八国联军全面入侵的阶段。化妆品以资生堂、欧莱雅为首，洗发水以保洁一枝独大，市场表现稍微好点的是洗涤用品类，雕牌和立白横冲直撞，但尴尬的是利润却很薄。这种局面形式下，国内日化品牌如何躲开竞争对手密集的炮火打击，如何从强者如林的氛围中杀出一条血路，突出重围，乃是所有二三线品牌都将面临思考的核心问题。
本文即用深度营销的观点，立足于渠道操作和管理的角度来阐释这个问题。
二、日化行业渠道的特点---“一枝独大，群雄逐鹿”
1、广告拉动，包装概念仍然是日化渠道的主要销售模式。
打开电视，一线日化品牌的广告铺天盖地，从日常洗护用品到化妆品应有尽有，而所有的广告都毫无意外地塑造了一个概念并企图以此为切入点吸引消费者的眼球。这种模式是典型的“广告拉动”模式，其操作的对象是消费者，以消费者为诉求核心，提炼概念，不断的在各大电台上滚动播出，希望通过概念的吸引来刺激消费者的购买欲望。
这种模式无疑是成功的，也是很具有杀伤力的。但笔者以为这都是有钱人玩的游戏，在当前恶劣的竞争环境下，这种巨额的市场广告投入不是二三线品牌能玩的起的，从某种意义上来说这种营销模式乃是业界强者的战略，只有行业第一或第二名才有这种实力去经年累月地播放广告。
2、强者恒强，弱者恒弱。强者通过营销模式来制造行业壁垒，一线品牌聚焦于一二级市场，通过价格优势和市场垄断来撇取膏脂，获取丰厚的利润，以此为根基，反制三四级市场。
这种模式的典型例子莫过于保洁的营销模式了，保洁在一二级市场控制终端，并以其强大的品牌影响力来拉动市场销售，形成其销售的主力战场，而对于三四级市场反而推出一款200毫升零售价为9.9元的产品，以此设立市场进入标杆，宛如一把剃头刀放在三四级市场，该区域内的其他品牌如想销售，则9.9即为价格标杆，要想在三四级市场形成超过保洁这款洗发水销量的产品，要不就比这价格更低，要不其品牌的影响力就要超过保洁。
这两种结果都是要命的。价格越低，渠道各种费用一定的前提下，厂商获利越少；影响力要超过保洁，当前情况下，短时期内打广告是不二的选择，但是国内的大多数二三线品牌又有几家打广告能超过保洁的？
这种情况的不断延续也就造成了保洁这行业领头羊的领先优势，越来越强，从其市场份额超过50%的状况看，隐隐有市场垄断的趋势。而其他堆积于三四级市场的品牌只能举步维艰，如履薄冰，年年奋斗，年年叹息。
3、大连锁终端的争夺战愈演愈烈，进大连锁终端找死，不进大连锁终端等死。
大连锁终端乃是渠道的一种表现形式，侧重于一二级市场，也存在于部分发达区域的三四级市场。
对于一线品牌来说这里是他们的主场，具有品牌和在位优势，费用相对较低。而对于大多数二三线品牌来说，如进了终端，高额的进场费和各种“苛捐杂税”使得终端只有销量，而无利润，成为名副其实的鸡肋。
反过来说，如果不进终端，而仅仅沉浮于三四级市场，依靠流通来销售，代理商的佣金和各种市场管理费用叠加上之后，也是获利不高，甚至有时候还不如终端表现。至少终端还能带来销量，拉动企业货物运转，即使这样做不是很挣钱。
进则壁垒重重，危机四伏；退则举步维艰，无利可图。大连锁终端对日化厂商来说是一说不出的痛！
4、以中国广大乡镇为代表的三四级市场地域广阔，人口众多，农村消费市场潜力巨大，但是基于价格的竞争却异常激烈。
中国市场是一典型的二元化结构消费市场模式。以一二级市场为一极，其特点是消费群体相对集中且消费力旺盛；以三四级市场为另外一极，其特点是消费群体众多，但分布广阔且消费力较低，这种消费结构模式带来两个结果。
第一， 以保洁等日化企业为首的一线品牌因其主要消费群体在一二级市场，如果想渠道延伸下沉，势必和现有的销售模式有所不同，增加销售成本。从其牺牲飘柔以9.9的价格在三四级市场抛售的营销策略看也印证了这个判断，保洁有心而无力进行渠道向三四级市场渗透。
第二， 广大二三线品牌在一二级市场遭到一线品牌的强大火力阻击，不得不退守三四级市场，间接在三四级市场形成群雄混杂，势成水火的激烈的红海拼杀局面。
这种格局的状态使得整个日化销售通路在三级市场形成一条鸿沟，楚河汉界非常明晰。一线品牌无力下沉，二三线品牌则是超竞争状态下的价格战。
5、在三四级市场，大多数二三线品牌采用的仍然是跑马圈地，粗放式的“一脚踹”的经营模式，区域有效覆盖难以保证，分销商无心也无力做零售网点的工作，零售网点动销并不通畅。
在当前的日化渠道操作模式中不外乎两种，一种是省代模式，即以省为单位，找到一家代理，利用其现有网络形成快速铺货；另外一种是地代模式，即取消省代，以地区或县城为单位直接发展成一级代理商，成为区域代理，完成对区域的铺货和销售。
这两种模式往往销售规模越大的，划分的区域越小，如立白或雕牌往往都采用的是地代模式，而销售规模较小的产品往往采用的是省代模式，如拉芳和名臣等产品。这两种模式没有优劣之分，所面临的只是一个企业发展阶段性选择问题。所需要说明的是，正是因为省代模式的粗放式管理和渠道无力下沉，不能有效地覆盖中国广大的乡镇网点才造成了地代模式的诞生。这说明中国日化市场的确很大，也说明随着企业市场的成熟由省代向地代模式转化是一种趋势。
6、渠道经销商往往都拥有不止一个品牌的产品，几个人，几辆车，早出晚归，仅仅停留在分销铺货这一环节，而对于产品的其他事情无心无力过问。
笔者在咨询的过程中曾拜访过不少日化经销商，这些经销商的确很辛苦，早晨6点左右就要起床配货发车，一直到晚上八九点才能收拾入仓，整天忙的团团转，根本没时间去关心某一个品牌的其他问题，他们所起到的作用仅仅是把货物铺到乡镇零售网点中去，至于该产品是否动销的问题是关注不了的，大不了办理退货手续，然后跟厂商博弈。这种情况的存在导致现有渠道经销商拼命压缩成本，拼命挤占零售网点资源，笔者曾统计过，一辆车每条路线每周约跑一至二趟，如此大密集的铺货导致其代理的所有品牌全部堆积于同一家超市，哪个卖的好，哪个卖的不好根本无法统计，只能是那家厂商业务员跟车下去了，该经销商今天就重点关注那个品牌的产品销售状况。
整体来说，经销商的这种运营模式使得产品厂商对于乡镇零售网点基本是处于失控状态。
7、从经销商老板到其业务员和促销员，以至于乡镇网络的零售店老板，他们因信息的不对称性导致对于产品的理解仅仅停留在表面上，也无产品品牌忠诚度的概念。
日化行业渠道的这个特点是很鲜明的，能做到例外的仅仅不过一些强势品牌的代理商，如保洁和雕牌、立白等企业，他们采用的唯一代理模式，即仅做一家的产品，而其他产品品牌因为其品牌影响力和市场占有率远没有达到这些企业的销售规模，不能为经销商带来足以吸引的利润回报，所以不得不东拼西凑，丰富产品线以最终获利。独代的经销商是有品牌忠诚度的，而普代的品牌忠诚度则低的多，这就好比过去娶亲，如果娘家财大气粗则男方一般仅讨一房，不敢讨二房。如果不强势，则三房四妾都是可能的，娘家也只能一声叹息而已。这当中的原因无非是因为日化厂家势力不够强。
有人说，日化行业是一很难再有大作为的行业，因为比较优势已经形成。笔者对此深不以为然，让回忆的历史倒退八年，那时候的雕牌和立白尚不足以在洗涤行业称雄，根本无法与碧浪和汰渍抗争，那时保洁在该领域就是一不可战胜的神话！然而今天再看看日化洗涤市场，这一领域已经攻守移势，别的不说，至少在中国的三四级洗涤市场已经很少听到保洁的声音了。所以，从这角度看日化洗涤行业的雕牌和立白是值得尊敬的企业！
三、日化行业渠道六大核心关键点----“给我一个支点，我将撬动地球！”
日化行业的渠道和其他行业的渠道模式基本原理都是雷同的，都是由厂家发货给代理商，代理商又把货物分销给其小区域经销商，小区域经销商又把货物最终分销到末端零售网点，最终由末端零售网点把产品销售给顾客。其配送和物流示意图如下图一所示：
从上图可以看出，虽然日化企业各种类型的都存在，但基本在这一示意图中能找到自己的影子，所不同的是不同的企业采取的方式是不一样的。这附图言简意赅，笔者将不再做过多的解释。仅仅按照商品流的去向，把渠道划分为四个环节，分别为，工厂输出产品环节、区域控制管理环节、渠道分销环节、最终消费者环节。对于消费者环节和工厂的环节笔者将在另外一篇《深度营销在日化行业的应用--品牌篇》中重点阐述。
从上图明显可以看出，随着商品流的向下延伸，资金流也开始向上回馈，整个体系形成清晰的框架体系，各体系间因利益而结合在一起，形成渠道共生价值链。为了能更清楚地说明渠道的特性并揭示其本质，笔者以人为渠道的根本，从将渠道的利益相关群体提炼出来，归纳总结为六大核心关键点。
第一， 即为工厂业务员，包含各区域的市场管理者。
这部分人员属于整个价值链条中的第一级驱动力，代表日化厂商在所辖区域内完成既定销售目标的实现和利益的分享。其功能和角色的特点也是旗帜鲜明的，如下所示：
n 他们是日化企业局部市场策划者，也是布局者；
n 是局部市场的管理者；
n 他们代表企业形象，在顾客的心目中这些人就是企业的化身；
n 在日化行业相对缺乏市场运作思路和操作技巧，大多数人都是临阵磨枪；
n 企业大多侧重其业务考核，忽视能力的提升；
n 其工作结果直接决定了当地市场的销量状况和品牌影响力；
n 他们工作变动较频繁，流动性较强；
这些特点使得渠道人员效率的管理成为降低费用，提高市场业绩的至关重要的法门，优秀的企业能做到“一表管控”，如臂使指。差一点的企业则空耗费大量的金钱而人员效率低下，间接导致了市场销量的不振，人均投入费用产出比很低，间接放大了和竞争对手之间的差距。
第二， 即为代理经销商老板。
这部分人员往往是市场的决策者和参与者，他们对于流通市场从某种程度上来说支持谁，谁将异军突起，成为区域之王，反之亦然。尤其是大的经销商，这种影响力也将被无限放大。
1) 其优势无可比拟，尤其在中国日化这广阔的市场。
n 他们都具有地缘为背景，占有地利的在位优势：
n 大都拥有自己的网络，具有区域市场短时间内实现产品推广的优势：
n 大都拥有丰富的行业经营经验，存在的大都是拼杀后“剩”下来的，而剩下来的往往都是能征惯战之辈：
n 在当地都具有广而深的客情关系，几千块钱解决不了的问题，几杯酒可能就解决了：
n 拥有队伍和下级网络，对市场敏感，可将市场综合信息及时予以反馈：
n 大都拥有基于组合配送与仓储功能的快速物流的能力：
n 短时间内筹集资金，囤积物品，降低厂家现金流短缺的问题：
2) 正如任何硬币都有其两面性一样，经销商在具有其无可比拟优势的同时，也具有很大的不足。
n 经营理念落后，大部分经销商几乎都不懂什么管理，大都凭本能在管控；
n 运营管理不力，没有费用和投入产出概念，有的甚至连库存都搞不清；
n 相关专业人才匮乏，尤其是销售人员，好点的都被压迫地跳槽了，差点的都当“骡子”在使唤，没有人才培养计划和概念；
n 市场推广能力差，几乎没有市场推广的概念和措施；
n 缺乏渠道管理和区域市场维护的意识，产品卖不出去是厂家的事，与己无关；
n 服务功能有待发育，很少有服务的意识，大都采用换货的方式，和下级零售商之间的关系仅停留在交易层面上；
第三， 经销商的业务员。
这是一个被厂家所忽视的群体，而最令人诧异的是，正是这批人将厂家的产品每天每车地铺到广阔的乡镇网络，接触到千家万店的零售商老板，完成第二次分销过程。
说他们被忽视是因为工厂认为这是经销商的队伍，与己无关。而经销商则认为这批人招来就是为其出力干活的。两相比较之下，这批业务员既找不到组织，也无法从心理上得到安慰，没有归属感。看似整天忙碌，实则“做一天和尚撞一天钟”。但他们却是这价值链条中最终要的一个环节。其作用决不仅仅是完成铺货这一个动作，还要同老板打交道，完成产品的宣讲和售卖技巧，不要指望乡镇老板去看你的产品说明书，乡镇老板对产品的认知仅仅停留在经销商业务员告诉他的那点点可怜的产品知识！除了沟通交流外，还要完成广告宣传画的张贴、促销品的发放、产品位置的摆放和调整以及补货等等至关重要的环节。
有的时候，产品的好坏不在于广告和质量，而仅在于经销商业务员那张嘴。他们是市场信息的传播者和反馈者，好与坏，优和劣，在于他们的观点。其重要性不言而喻，而其特点又极其鲜明。
n 他们业务能力普遍不高，大都被经销商当成了“长工”在使用；
n 他们得到厂家培训学习的机会和环境基本没有，属于被忽视的群体；
n 他们机械式的体力活工作较多，工作压力很大，即为希望而活也为糊口；
n 他们心理普遍存在危机感和焦虑心结，不知道未来在那里；
n 他们大都年轻，极度渴望进步和成长，不愿意被当成“工具”来使用；
任何人都有尊严和渴望成长，而对于他们，对于厂家而言属于不可靠且随时两面三刀的地方武装人员，属于不可信的群体，对其忽视是必然的。然而这个群体的真正价值和他们所能焕发出来的真正能量倘若有厂家能意识到，那么结果将不言而喻。
第四， 经销商的促销员。
这也是一个被忽视的群体，在广阔的三四级大流通市场，区域经销商不仅仅有负责乡镇网络客户的货物和现金交易，还活跃着一大批当地卖场或当地较大连锁超市内的导购人员，这批人大都为女性群体。他们的特点也是极其鲜明的，
n 重点工作于卖场类终端场所，接触的都是直接消费者；
n 其业务能力高低决定于终端拦截的效果好坏；
n 是日化企业品牌“口碑传播”的最直接传播者；
n 往往兼管多个品牌，品牌忠诚度受利益引导或经销商老板的高压政策；
n 所处竞争环境极其激烈，针尖对麦芒，寸土必争；
n 女性较多，属于极其感性的群体；
他们的存在虽非日化企业的直属人员，但其作用不亚于经销商业务员，有时候甚至超过经销商业务员。因为，一个二三线日化品牌在当地区域的品牌影响力最终决定于当地最大卖场的销量，而这些亮点的支撑都是由这批“娘子军”们来完成的。笔者曾对比过日化行业渠道和家电行业渠道，现在家电行业渠道对于大KA或地方强势卖场的导购大都直接控制，人虽然是经销商管理的，但是工资却是由工厂发放。而日化一线品牌也有做到这个程度的，但大多数二三线品牌却很少去掌控这个群体，原因无他，利益使然。
