爱华网一、 向左走是红海，向右走是蓝海
二、 创新，改变市场的颜色三、 不要让蓝海成为孤独之旅四、 避开蓝海下面的暗礁五、 蓝海常蓝之道自从去年所谓“蓝海战略”被炒热以来，国内大大小小的企业对“竞争小、利润大”的蓝海心向往之。恨不得自己明天就能跳出所处的红海，找到属于自己的蓝海。在多数人的眼中，蓝海必然是要在厮杀拚抢之后，穿过红海才能到达，或者是才会想到去寻找。殊不知，必定要行走在红海之前，方显蓝海本色。只有以领先一步的眼光去看行业的发展，才能制定出真正的蓝海战略。智能手机的行业领导者——多普达，正是其中成功的代表之一。aihuau.com一、 向左走是红海，向右走是蓝海多普达准备进入国内手机市场是在01年，当其时，恰逢国内手机市场的黄金爆发期。那时国内手机占据了中国手机市场的半壁江山，尤其在中低端手机部分。那时愁的不是销售，而是生产。只要拿到手机牌照，就能赚得盆满钵满。然而面对这片繁荣景象，多普达的创始人杨兴平博士不为所动，而是另辟蹊径，开创了智能手机这一崭新的版块。时至今日，事实证明，杨的选择是正确的。当年意气风发的国产手机现在多数是艰难渡日，其中一些甚至已经是沉戟黄沙，而多普达却是进入了黄金的收获期。成为了智能手机的代表者，与世界手机巨头平起平坐。市场的斗转星移，足以令当年的手机英豪慨叹：“假如，当年我……”然而商场之中没有“如果”只有“结果”。有什么样的选择，就会有什么样的结果。但是在当时汹涌的市场浪潮面前，大多数人只看到了一条路，一条即时赢利的路，所以也无从选择。“我这个人的想法和做法与别人不太一样，不是什么赚钱就做什么，哪里赚钱就到哪里去。”杨兴平如是说。所以他才能从纷扰的淘金矿旁发现另外一条路，一条将越走越宽越走越有收获之路。
与当时手机大范围、多层次的市场策略不同，多普达对自己的目标客户一开始就有着明确的定位：成功人士和时尚追求者。从第一款产品——dopod686开始,多普达就一直专注于智能手机的制造,专注于高端市场，将目标消费群锁定在高端商务人士。他们对通讯与PC有着强烈的依赖性，有消费能力，有移动互联的需要，对时尚生活有高质量的追求。高端的用户定位直接决定着多普达产品的高端价位，也给了多普达以足够高的利润空间，从而为多普达的高速发展提供的基础与保障。评点：路不仅是人走出来的，首先是要人去发现的。杨兴平以超前的眼光发现了新的路，并作出了正确的选择，关键在于他能禁得住诱惑，耐得住寂寞，有专注的精神。二、 创新与坚持，改变市场的颜色如果我讲，只有多普达凭借创新制胜，那必会招来无数板砖。因为在更新换代频繁的手机市场，创新是每家手机厂商的立足之本。但在创新的层次上，多普达却做得更加深入更加彻底。在02年中国市场的国内外手机厂家已有28家，市场竞争亦是激烈。虽然新品层出不穷，但当时这些所谓“新品”都只是在改变外观、增加铃声这些方面做文章，带动手机消费的个性化和时尚比重，并没有带来深层次的变革。时尚泡沫给手机市场带来的结果有两个，一是大量煽情的广告导致用户的非理智消费，二是多数产品价格均难逃快速缩水的命运，几乎任何一款新产品推出半年内，价格均会缩水40%左右。对于手机生产商和经销商来说，一款新产品的理想利润期可能只有三个月，最长也很难超过半年。同时，一味追求外形设计和非核心功能的变化，而缺乏实质性和革命性的技术与功能突破使手机市场的泡沫色彩日益浓重。当时商务通等国内PDA企业开始研发将PDA与手机合而为一的产品，即所谓PDA手机。在开发中高档手机的思路方面，一些手机厂商也考虑并尝试将PDA的功能加入手机中（手机PDA），例如摩托罗拉的6188系列。 杨兴平认为，无论是PDA手机还是手机PDA，都带有明显的传统烙印，不能成为革命性产品。达到彻底的创新。1985年去美国攻读博士的杨兴平，1994年后一直在硅谷从事IT方面的工作，期间涉足IT、通信、互联网三大最新科技领域。对IT、通信和互联网三个领域必然融合的前瞻性思考，令其创新出智能手机的概念。一个新概念的推广与应用往往不会是一帆风顺的，一定会遭受很多怀疑与阻碍。唯有坚持，才能令概念得以实现。杨兴平原本计划在美国进行智能手机的研发和推广上，然而计并不顺利。如果是一般人，可能会认为在美国那样富有创新精神及环境的国家都不能接受智能手机，那么这个概念肯定是不可行。但杨兴平仍然坚持他的信念，没有放弃。他总结出的原因是，美国虽然通讯很发达，但正因为传统的有线网络技术和传统的电脑应用非常普及，因此美国人很难轻易放弃这些用熟了的东西而去选择智能手机。于是杨兴平决意回到中国来将智能手机实现。 2001年，杨兴平几乎一个月就往返中美一次，寻找投资和合作伙伴，终于在02年4正式注册成立月多普达公司。然而在国内的推广也并不顺利。包括运营商、渠道、消费者都对智能手机的概念半信半疑。早在02年回国前，杨就多次与中国移动接触，向中国移动介绍其理念和产业发展思路。当时中国移动正力推别的业务，觉得杨兴平的理念虽不错，但似乎看不到实际效果，于是中国移动对彼此之间的合作也一直没什么兴趣。杨兴平还是坚持独立地将产品做下去。直到多普达推出第一款电脑手机产品后，中国移动终于看到，杨兴平不仅仅是对一个新产业的发展有看法和想法，而且能够通过自己研发的产品来实现这种看法和想法。于是，多普达与中国移动之间很快就达成了合作伙伴协议。接下来在渠道与消费者的市场教育上，多普达坚持不懈，终于如多普达CEO兼总裁李绍唐在今年新年致辞中不无骄傲地说：“多普达专注智能手机已经四年了，这四年也是智能手机从无到有再到大红大紫步入普及的过程。”
评点：创新并不等于发明，不需要无中生有，甚至不需要先进。而是在原有基础的改进与组合。智能手机的各项功能如果分开来看一点也新颖或先进。然而它将电脑、网络、手机组合在一起就成了一个全新的东西。就能吸引高端用户，就能创造一个新的市场。
三、 不要让蓝海成为孤独之旅当你的企业来到蓝海，会为没有竞争对手而雀跃，但很快会发现合作伙伴也是同样稀少。在现代市场环境中，没有合作伙伴往往比有强大竞争对手更可怕。多普达在与中国移动合作基础上迅速建立了包括几个微软和英特尔这两家世界巨头在内的战略合作伙伴关系。杨兴平之所以能打动他们，是由于他在一个合适的时间提出了一个合适的理念。微软、英特尔对无线通信领域早已垂涎已久，而多普达恰恰能为他们提供了一个切入平台。用杨兴平的话说，在无线通信领域，多普达的事业就是微软和英特尔的事业，多普达的成功就是微软和英特尔的成功。而有了微软和英特尔加上中国移动的全力支持，多普达的横空出世也就有了强大的技术后盾和品牌联盟作为支持。02年8月微软分别在北京、上海举行隆重的“Pocket PC 2002中文版发布”活动，包括HP、DELL、联想在内的采用Pocket PC作业系统的纷纷以战略合作伙伴身份到会展示其新产品。而多普达也堂而皇之地与这些行业巨头站在了一起，对刚刚起步的多普达来说无疑是一次响亮的初试啼声。同时，多普达也致力于与产业链上下游厂商共同建立一个健康的、拥有巨大发展空间的产业歙合作环境。众多的开发商、系统集成商和增值服务提供商都与多普达展开了不同层次的合作，推出了一系列优秀的移动应用解决方案。比如多普达领先于其他手机厂商，在很早的时候就展开了对ISV、SI、VAR的支持。在微软的SDK之外，多普达甚至会将自己的SDK提供给合作伙伴。同时，多普达也会为合作伙伴提供最直接的深度技术支持。比如在03年8月，在多普达新款515智能手机的发布会上，中国移动宣布推出国内第一个开放式智能无线互联服务平台“E动互联”网站。值得注意的是，中国移动的“E动互联”更是多普达一方倾心打造的力作，“在网站的总体规划、服务定位、合作策略和商业模式的建立中，多普达承担了绝大部分工作，投入也数量不菲，”这是第一次由终端提供商牵头组织一个运营商的价值链平台。表面看来，为“E动互联”呕心沥血的多普达并不能直接从该平台得益，因为其并不参与到中国移动和SP们的分成中来。而且，由于是一个开放的平台，更多的手机制造商和内容提供商都可以加入其中，因为将手机内置“一键直达”功能其实很容易被其它厂家实现。然而多普达需要的就是移动数据市场的培育和开发，以利于其智能手机的推广。只有借助更多伙伴的力量，才能将蓝海市场尽可能快地做大做强。如果没有伙伴就去寻找伙伴，如果伙伴力量不够，那就帮助他快些成长。如果伙伴力量非常强，那就尽管借点来用用。四、 避开蓝海下面的暗礁在商战的洋面之下，必定暗藏着许多礁石。红海因其被走熟，哪里有什么样的礁石，有什么样的暗流大致已经被摸清楚。而蓝海因其无人涉足，很难说得清楚那下面有多少什么样的暗礁。要想避开暗礁，最好的办法就是借助渠道。当时国产手机厂商自建渠道已经成为风潮。波导手机率先采取了新的分销机制，在全国迅速建立起28家省级销售公司 300多个地方办事处，拥有4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商、数万个零售终端，并延伸到县级乃至乡镇一级，号称为“中华第一销售网”。正是这一具有中国特色的企业销售策略，为2003年国产手机登上国内销售市场巅峰，立下汗马功劳。这就意味着，传统渠道很难借给多普达，并且彼此定位也有出入。如果自建渠道，巨大的投入对于刚成立的多普达而言无论是从资金还是人力方面都是不可想象的。与运营商的合作，借助运营商的销售平台，则成为多普达的首要之选。运营商对通信市场，对消费者的了解，足够作为多普达避开市场风险的航海明灯。不是简单地把产品摆在营业厅销售，更多地是为运营商定制产品。运营商掌握了大量的高端客户资源，而这些高端客户恰恰是多普达的目标消费群。同时如何对高端客户进一步提高ARPU（平均每位用户营收），也是运营始终的考虑。智能手机在数据增值运用上的便利性，恰恰能为运营商的问题提供一个解决方法。于是向多普达大量定制，从手机在设计过程中,即由双方共同投入研发与设计，从用户观点出发设计出量身订做的服务，并极力推广销售。多普达通过与中国移动的互补合作,实现手机销售占多普达全年销量的40%以上。在05年除了一款产品，多普达所有手机都是中国移动定制的“心机”。杨兴平也曾向媒体坦承“我们的成功主要是采用运营商定制的模式。中国移动给其他任何一家国内手机厂商的采购比例都没有像多普达这样大。”, 评点：如果亲自去探测暗礁的方位，既费时又费力，并且很可能由于不识水性，而提前撞上礁石成为探路烈士。必须借助渠道这样熟识水性的水手，为他们开辟安全的航道。五、 蓝海常蓝之道虽然全球智能手机市场成长十分强劲，销售量将从2003年的944万部,一路成长至2008年的9398万部。同时由于智能手机相对高额的利润，促使一大批手机厂商包括一些IT厂商大规模进入智能手机市场。眼看着多普达坚守的这片“蓝海”逐渐有着变“红”之势。多普达CEO李绍唐认为：“竞争一定会有,所以我们要不断增加内容。” 多普达一直倡导“4C融合”，力主内容和应用在未来3C领域的核心地位；倡导运营商主导的产业模式以及渠道模式；倡导以内容和服务为核心的全新商业模式。所谓第4个C也就是内容和服务。李认为在智能电话中今后声音只会占其中很小的一部分，内容的服务必然占据最大的空间。内容的提供需要结盟更多的软件集成商，硬件与软件要紧密结合。多普达就是要将各方面的力量整合起来，而他的竞争优势从成立之初就在于强大的整合能力。 据统计，高端智能手机占整个手机市场的份额很少，只能占到总体市场的6%到8%。一个过小的市场充其量只能称为“蓝湖”，而不能成其为“蓝海”。相对于海而言，湖是很容易干涸的。为此多普达将另一重点放在行业解决方案之上，为行业提供增值服务。从02年开始，多普达每年都举办独立软件开发商大会，以丰富自己的手机应用程序。从去年开始，一些软件开发商开始与多普达合作开发针对各行各业的、基于Windows mobile操作系统的行业应用软件，供城管、公安等行业和部门应用。多普达目前已经推出了电力、城管等行业的移动应用解决方案，它卖给客户的已经是一个完整的移动办公解决方案。例如05年10月，浙江省工商局采购多普达一款手机，在管辖区域内推行移动工商项目。该项目包括通过手机随时随地查询政务网站的主要内容，随时随地调用经济户口系统进行实地检查，并实现与经济户口的数据交互。而最近李绍唐津津乐道的是：北京城管人员配备多普达智能手机后，今后只要再发现井盖被偷，马上照下来，发到城市管理局总部，新的井盖就会在三小时左右运过来。类似此的行业用户，已经成为多普达手机销售中的重要部分。同时由于先入为主也令竞争对手难以模仿及跟进。评点：要想保持蓝海常蓝，必须从三个方面着手。一是尽可能树立市场进入壁垒，树立行业权威，有可能的话成为行业标准的制定者。二是理解未来将究竟变成什么样。市场是什么亲，消费者需求是如何，产品技术能去到哪一步，分析对手在做些什么，合作伙伴的动向与立场有什么变化，我们自己如何担当引导者的重任。三是扩充蓝海的范围，容纳更多的消费者，容纳更多的合作伙伴，也让竞争的空间与余地更大一些。
