爱华网一次和一位老板聊天，问他为什么要搞IT规划？老板一席掏心窝子的话让我觉得很有道理。 老板说：“搞这个项目最根本的原因是，我已经被IT烦死了。IT部门今天选个软件让我批、明天要搞个项目让我批，这东西我又不太懂，不批怕耽搁了，批了怕白花钱。所以呢，我要搞个IT规划，请你们一次性帮我把三年的IT建设事情都想清楚，搞明白，免得以后我再为这些事烦了。当然这个项目我会亲自参与，把这事弄弄明白，套句歌词：让我一次烦个够！把几年烦人的事情都烦完。” 这话听着感性，却非常人性化，也很有深意。IT规划aihuau.com
到底解决什么问题？ 老板到底烦什么？一句话就是心理没底。怎么就有底了呢？仔细分析无法要解决三个问题：第一，IT有什么用？要建成什么样子才能满足需要？第二，要花多少钱？花钱是不是值得，钱该怎么花？第三，要怎么搞？样子清楚了，钱也愿花了，怎么走过去，才能确保成功？这三个问题是困扰老板的问题，也正是IT规划需要解决的三个重点问题。 第一个问题，要建成什么样？也就是我们通常所说的管理信息化愿景，最核心的就是IT应用蓝图。现在我们谈企业管理，撇开信息化的支撑来谈是非常苍白的，而信息化不有效地支撑业务，不充分体现管理思想，支撑业务和实现管理目的也无法真正体现IT的价值。所以IT的目的是为了解决企业的业务问题，最终为了企业的赢利，支撑企业的经营模式，因此制定IT蓝图时，需要充分考虑以下因素：◎ 业务模式和管理需求：每个企业的业务都有自己的重点和特点，这决定了IT应用的重点，管理需求是基于业务模式在管理上的要求，与企业业务的规模息息相关，也是决定IT应用的关键要素。◎ 行业特点及标杆：行业特点决定了IT应用的重点，标杆是最直接的参考。 ◎ 企业发展战略：主要考虑在市场竞争环境下，企业核心竞争力的形成，需要采取怎样的业务模式，IT如何支撑或者促进这样的业务模式形成。◎ 企业实际状况：企业发展所处的阶段，IT应用的基础，管理的水平，人员素质，企业领导者对IT在业务和管理中的定位等。 ◎ IT应用系统：市场上成熟的IT系统，价格及应用状况。 ◎ IT发展趋势：IT系统的未来发展趋势。 总之，在设计企业IT蓝图时，需要大量艰苦努力的工作，与企业各个管理层和业务层进行充分的交流和讨论，而不是去画一张多么花哨的“蓝图”。 第二个问题，要花多少钱？也就是我们通常说的投资估算，这是非常重要的，愿景都是美好的，但要花费多大的代价才能做到，是否值得，这需要我们判断IT应用蓝图中每个应用系统的商业价值，因此需要针对每个项目来估算投资，做为判断系统商业价值的分析。对于老板，核心地要判断做一个这样的系统或者项目到底值得花多少钱？即系统本身的商业价值，然后再考虑市场上做这样的系统需要花多少钱？IT建设与其他不同的地方在于，同样叫一个名字的系统，比如ERP，由于其档次和内容的差别，投资相差甚远，从几十万到几百万应有尽有，解决业务和管理上的问题到什么程度，值得花多少钱，是判断此问题的核心标准。 第三个问题， 要怎么建成？也就是我们所说的项目规划，交付物是未来2～3年管理信息化建设的若干个项目，因为IT建设多以项目形式开展，因此这个项目规划实际上就是企业管理信息化建设的行动规划，当然在建设过程中可能会有相应调整，但明确这样一个计划本身是非常重要的。这里需要特别强调三点：第一，这里所说的项目规划不仅仅是IT项目建设的规划，必须考虑到企业相应的管理变革，因为IT建设如果没有管理上的配套是很难成功的，因此在项目规划时必须考虑管理变革和信息化建设的同步提升；第二，仔细划分每个项目的边界，明确各个项目的目标，范围，各项目的逻辑和时间关系，是项目规划的核心；第三，IT规划的周期我们推荐2～3年，5年太长，因为现在信息技术发展太快，制定2～3年的计划是较为合适的选择。 投资估算和项目规划一起也就构成了未来2～3年的投资计划。IT规划怎样促使老板下决心？ IT规划的最重要的内容之一是投资估算，落到实处就是要促使老板下决心在IT建设上花钱。一般企业规模在10亿以上的企业，进行IT建设投资规模都在两三千万。促使老板在几千万的投资上下决心，这是一个很艰巨的任务。因此IT规划项目中要利用每次和老板沟通、交流和汇报的机会给老板“洗脑”，让老板认识到IT系统的价值，而不是让老板在最后的报告上拍板，一次性做几千万投资的决定是非常难的，虽然不是一次性把钱花出去，但对老板来说也绝对是一件严肃和头疼的事情。 因此要充分抓住每次在和老板交流和汇报的机会，老板所说的多参与也不过如此了，因为他不可能天天和顾问泡在一起，具体的问题一定是和关键业务管理层和IT部门解决的，老板最重要的是决心和大方向的把握。如何让老板有决心，在交流和汇报的时候把握几个基本的指导原则很重要。 1 汇报内容基于而不拘泥于项目阶段我们一般的汇报内容包括：前阶段的工作总结、主要结论、下阶段的工作进展。如果拘泥于此，会达不到效果，需要在每次汇报时不断加入新的内容，阐述IT系统的商业价值，奔着最后的结果而去，而不是把这些东西都捂到项目的最后阶段，这样对老板对项目成果的确认也是很大的风险。 2 每次汇报时，要掂量一下汇报的分量，是否有足够的冲击力打动老板如果最后的IT预算是3000万的话，假设项目三个月做完，每两周给老板汇报一次，我们可以做个除法，汇报6次，意味着每次老板要做500万的决定，这样就知道每次汇报的分量了，以这个标准来看，汇报是否有足够的冲击力，让老板认识到信息系统的价值。 3 小处着手，大处着眼，以小带大阐述价值如何做到每次都有冲击力？老板一般都是注重细节但同时又非常宏观的人，因此需要小处着手，大处着眼，以小带大。所谓“小处入手”从现象开始分析，比如销售利润下降、销售人员流动率大、会议效率低等，从这些现象分析后面的本质，即“大处着眼”突出IT的作用，比如销售人员流动率大的问题带来的损失是客户资源的流失，知识的流失，利润的流失等，IT如何解决呢？利用知识管理和计划管理将所有人的工作标准化，人走知识留、人走知识活，在很大成熟上能解决因为人走给企业带来的冲击。老板自然会认识到其价值所在了，觉得投几百万解决这个问题非常值得。 4 外部企业特别是竞争对手和标杆企业对比，很有说服力老板决策是一个复杂的过程，充满着理性因素和感性因素的复杂交替，外部对他的冲击往往比企业内部的冲击来的更有力，因此介绍外部企业特别是竞争对手和标杆企业效果会非常好，因此需要多利用案例说话。 总之，在IT规划项目中要把这个目标进行分解，不要寄希望于最后一个报告让老板拍板，那多半是不可能的，需要在平时的工作中实现这个目标。 另一非常有好的方式是用IT规划研讨会进行充分的讨论和交流，这个方法在我们的项目中无数次实践证明效果非常好。组织IT规划研讨会需要注意的几个重点如下：◎ 时间：两天左右，并且在整个项目三分之二时间的时候是个很好的选择，因为研讨会后还有很多修改意见需要调整，后续工作需要开展。◎ 人员：包括企业的老板、中高层领导者、顾问公司顾问、管理信息化专家，这里最重要的是管理信息化专家，专家最好是来自于企业的实战派，比如IT应用水平比较高的信息总监、营销总监等，他们的经验对于老板理解IT有非常多的帮助。◎ 地点：最好不在企业，而在外面，比如度假村等，不在企业开这样的会议最重要的目的是要老板和中高层管理者离开企业的日常事务，集中精力进行交流讨论，否则达不到预期的效果。◎ 形式：这种研讨会的组织和过程的控制对组织者是一个巨大的挑战，因此从讨论议题，程序，时间安排都要做好充分的计划和准备。通过多次的实践，我们已经摸索出一套比较好的办法，核心是畅所欲言，充分交流，而不是汇报。◎ 内容：核心是IT规划的三个方面，即应用蓝图、投资估算和项目规划，但不要局限于这三项内容，其他不如系统选型的经验，系统建设中的注意事项，业务部门和IT部门的关系等都可以谈。 总之，要通过研讨会的形式把老板和管理层对IT的疑惑和担心都谈出来，然后请专家一起讨论解决。每次开完这样的研讨会，我都感觉如果IT建设有一百个需要关注的话题，我们至少会谈八十个，而且比较深入的沟通了，老板和管理层也理解了。这里面专家的作用非同小可，因此在专家的选择以及事先帮助专家做好情况的了解和准备是非常关键的。IT规划如何才能落到实处？ 按常理，IT规划做完了，接下来按这个规划执行就可以了，但事实却未必如此简单。如果前面的工作不做扎实，不让企业充分理解这个规划，再漂亮的规划都仅仅是一个报告，一本装订漂亮的书而已。 在做完IT规划之后，我发现一个问题：做项目之前，CIO向我们诉苦，巧妇难为无米之炊，没钱什么也干不了。有了钱，谁不会干事啊？IT规划项目做完以后，预算老板也批了，项目计划也做了，但现在新的苦恼来了，从来没花过这么多钱，这钱花下去得承担多大责任啊，所以压力非常大，花钱的时候心里都在发抖。所以IT规划之后，CIO反而带上了沉重的“枷锁”，这是很大的问题。 如何把IT规划落到实处，是对企业的一个巨大挑战。规划和执行还有很大的距离，需要艰苦的努力才能做到，除了在规划过程中让大家充分理解并达成共识外，在执行过程中，我认为把握三条原则，避免一个误区是非常重要的。 三条原则是：项目值不值得做老板说了算，项目做什么内容业务部门说了算，项目如何做IT部门说了算。不要把所有的问题都压到CIO的头上。 IT规划是老板会通盘考虑，但到具体项目，真的要花钱的时候老板就又变得很“慎重”了，所以会考虑方方面面的事情，但作为老板，千万不要忘了最核心的就一条：这个项目到底值不值得做，值得花多少钱做？而业务部门主要确定做什么内容，具体的要求是什么？至于用什么样的系统，项目如何开展，那是IT部门的事情。只有这样，才能各司其职，落到实处。当然这里面大量的沟通和协调是非常重要的，否则无法进行有效的配合。 做过很多IT规划之后，有些企业规划建设的内容一拖再拖，一个很重要的原因就是这三个问题没有分解开，老板下不了决心，耽误很多的时间，而时间其实是最大的机会成本。 还有一个误区是什么呢？就是希望把IT系统建设各方面都想得清清楚楚、明明白白之后才动手，这个度把握不好。尽可能想明白，减少风险是对的，但企业往往容易过头，总是在思考，而踟蹰不前。IT建设是一个很复杂的过程，不经历很多问题是想不明白的，考虑的点太多了，太细了，最后就把自己吓死了。所以这个度很难把握好，其中核心是：大方向想清楚、关键控制点弄明白，具体问题在建设过程中通过建立相应的机制来解决，而不是在建设前进行一个全面的大脑“模拟”。与其坐而论道，不如起而行之。 IT规划对于企业的管理信息化建设来说，是一个纲领性的文件，是非常重要的，但是如果不把握关键的内容、不注意规划的过程、不落到实处，就会流于形式，起不到真正的作用，不如不做。
