爱华网霍桑绕线室实验的主要研究者，是梅奥的同事罗特利斯伯格和西部电气公司员工关系研究部的迪克森。当然，梅奥也从这个研究的资料中引发出了自己的观点。为了使读者对霍桑实验有一个完整的了解，我们把绕线室实验也放在这里。这个实验的重大收获，是提出了非正式组织问题。如果说，访谈实验是心理学向管理学渗透的标志，那么，绕线室实验就是社会学向管理学渗透的标志。 绕线室实验的目的，是研究工人的群体行为以及人际关系对劳动生产率的影响。访谈实验是从工人个体出发，但是在访谈中已经发现，工人的团体行为远比管理者知道的情况要复杂。于是，从1931年11月开始了绕线室观察实验。进行实验的绕线室有14名男工，在一个屋子里工作，具体任务是装配电话交换机上的接线器。他们之间的工作紧密相连，9名绕线工分为3组，在接线柱上绕线圈；3名焊工负责把接头焊接起来；2名检验工对绕线和焊接的质量进行监测。实验的基本内容是在这个群体中试行一种特殊的个人计件工资制：工资数额是计件的，但却不是按个人的产量计酬，而是按集体的总产量计酬；报酬由厂方直接支付给个人，而不是交由小组自行分配。这样，工人完成的工作数额，不但决定着自己的工资，而且直接影响着一起干活的同事们的收入。这个实验就是要看看，当每个工人的工作情况不但与自己的报酬、而且与同伴的报酬紧密关联时，工人会如何办？怎样协作？实验人员对工人行为不加任何干预，只是观察和记录。如果说，在霍桑的其他实验里观察者实际上起到了一定的“干预”个人行为作用的话，那么，在绕线室的观察就是完全“消极”的。这一差别，正是其他实验促进了生产率提升，而绕线室的产量并未增长的奥秘所在。这一实验的重大发现，主要集中在工人的自发性行为规范和社会性非正式组织方面。 经过连续半年的观察，研究小组发现，每个工人的日产量几乎相等，工人在产量问题上具有自己的标准，这种标准是约定成俗的，也是大家认可的，但同管理当局的标准不一样。工人自己这个标准从来不公开，而且要低于管理当局的法定标准，但又不会低得离谱，不至于引起管理人员的不满。这个标准不是谁有意识地确定的，而是在工作实践中自发形成的。一旦形成这种标准，对工人的约束力远远强于管理当局的官方标准。工人哪怕违反官方制度，一般也不会挑战这个民间标准。他们真诚地认为这个标准是“公平的”，都近于无意识地遵守这个标准。谁也不能干得太多，因为他们清楚，如果有人干得太多，迟早会引发管理当局的政策变化，不是降低工资率，就是提高官方定额。所以，为了自己多赚钱而多干活，等于出卖工友，你就是个“自私鬼”。但是，由于是按集体总产量计酬，所以，工人也不能干得太少。干得太少，就是沾工友们的便宜，你就是个“寄生虫”。在工人的这种与工友关系的互相影响和对做人准则的共同认可前提下，逐渐形成了工人对定额的自发性行为规范。 aihuau.com 绕线室实验观察到，工人对维护这种民间标准有许多管理人员想不到的举措。而且这些举措得到习惯的支持和认可。假如有人表现出“越轨”的迹象，就会遭到大家的嘲笑、讥讽，偶尔还会给他“挖个坑”或使个“绊子”，以示警告。警告的严厉程度，同越轨的出格程度基本上成正比。在绕线室，对于越轨者有一种常见的做法，就是“给一下子”，即给他在胳膊上来一巴掌。当然，这种警告既要有效，又要不伤害感情，甚至还要借以增加班组内的友好气氛，拿捏程度相当微妙，只可意会不可言传。久而久之，工人都会很自觉地维护这种团体规范。
绕线室的观察，对工人的行为规则归纳出三点结论：首先，工人的产量标准不能由外部强加给工人，而只能由工人自己形成。按照科学管理的动作分析和工时研究，每个工人每天能够完成7312个焊接点，但工人在事实上只完成6000~6600个。一旦达到这个数量，即使离下班还有一段时间，工人也会停下来，或者在接近这个数量时放慢速度消磨时间。当然，工人的干活快慢因人而异，但那些干得快的工人会把握自己的进程。例如，干活利索的工人，上下午的数量差别较大，而干活缓慢的工人，上下午数量基本相当。这说明，那些干活迅速的工人不是不能多干，而是在下午故意放慢速度。这一现象，意味着工人的个人工作能力与他们实际完成的工作数量没有关系，而工人的团队环境则与完成的工作数量直接相关。显然，到这一步，对工人的管理就不再是技术性问题，而是社会性问题。 其次，工人在上报产量时，会有意均衡数额。实际上，一个人干活是快慢不等的。但是，他会悄悄把自己的产量拉平。这样，统计表上的产品在数字上几乎没有变化，生产曲线图接近水平直线。如果某个工人的产量增加了，他就会把多出来的部分藏起来，只上交同别人一样的数量，此后则故意降低速度，把以前多干的活填充进去。而且往往是能干的工人有意要干得慢一些。研究小组为了掌握工人的差别，对工人做过灵敏度测验和智力测验。测验结果同生产统计表相比，令人大跌眼镜——三个干活速度排在倒数前三名的绕线工，灵敏度测验的得分反而高；其中干活最慢的工人，测验出的灵敏度排名第三，智力排名第一。这说明，工人自己的工作水平和工作进展，不是受个人的能力支配，而是受群体的行为规则支配。 再次，工人的人际关系，对行为的影响远远超出了厂方的想象。有一些大家都认可的行为准则和价值准则，能够有效制约工人的表现，而且对工人的人格养成与群体关系有着重要作用。例如，几乎所有人都认为，作为工友，不能打“小报告”。即使你的同伴有不当之处，你规劝他甚至同他吵架都在情理之中，但你如果向工头或厂方汇报，你的人格就有问题。作为一个工人，要“像个工人”，故作矜持或一本正经，像个“大人物”那样，则会被工友指指点点，甚至遭到恶作剧式的嘲弄。如果你拒不参与工人之间常有的一些表现亲昵的举动，诸如打赌、嬉闹等，你就不是“自己人”。生产上的问题是留给工头和经理去操心的，轮不上你来管，过于好管闲事，显示自己，会被人看作是想向上爬，诸如此类。这种行为准则，几乎没有人怀疑它的正当性。这些准则都是关于“人”的，不是针对工作的，但却对工作有着重大影响。这说明，工人不是工作机器，而是处于社会中的具有情感交流和团体归属的人群，人际关系问题直接作用于工作数量和工作效果。 通过对绕线室人际关系的深入观察，研究小组开始着眼于非正式组织的全面研究。观察人员发现，在绕线室里有两个小集团，即非正式组织。其布局如下图所示。 这种小集团的形成因素，显然同工人的工作安排关系不大，而同工人之间是否“投缘”紧密关联。工种的专业差别，不是小集团的决定性因素，因为小集团Ａ包括所有三个工种，小集团Ｂ也包括绕线工和焊工两个工种。当然，工人所处的位置，对小集团的形成有一定影响，群体形成的地点比较靠近，小集团A在绕线室的前端，小集团B在绕线室的后端。这一点，表面上似乎是由工作位置决定的，实际上也同工作无关，只不过是工作的地点提供了人际交往的便利而已。如果人际交往受阻，地点的作用则不复存在。例如，占据小集团Ａ中心位置的绕线工W2，就被排挤了出来；绕线工W2和W5，焊工S2和检验工I2被“孤立”，同所处位置没有关系。了解这几个人受小集团排斥的原因很有意思，这是掌握非正式组织缘起的关键。研究小组发现，焊工S2有着语言上的困难；绕线工W2则过于清高而不随和；绕线工W5经常对工人违反公司政策的现象向工头“打小报告”；检验工I2则对待检验工作过于认真。显然，这些都不是工作上的因素，说话不流利并不影响干活，只会影响人际交往；一定程度的清高和庄重恰恰是监工看重的，只是工人们会感到与他打交道不自在；打小报告可能对工作反而有好处，只是所反映出来的人品是大家都鄙视的；对待工作认真负责，这是厂方最看重的优点，但工人不这样看，工厂又不是你的，拿着鸡毛当令箭，你以为你是谁呀！与检验工I2对应的，检验工I1就讨人喜欢得多，出于工作的需要，I1也会指出工人的错误，但却十分友善，从来不正式指责。所有这些，足以说明小集团的性质是社会性的，而不是工作性的。 小集团还有一个十分有趣的现象，就是他们通常都认为，自己所属的小集团优于另一个。例如，集团Ａ的人认为他们素养更高，一般不互换工作，要规矩得多，不像车间后端的那些人常常互相交换工种，把工厂的规定不当回事，而且集团Ｂ动不动就扳手腕较劲，显然比不上自己有教养。而集团Ｂ的人认为，车间前端那些人经常吵吵嚷嚷，动不动就打赌，才是真正的没教养。两个小集团在这些方面，表现出了价值判断上的差别，也由此构成了非正式组织的边界。当然，这种边界与正式组织不同，往往是模糊的和易变的。 要说以前人们都没有注意到非正式组织，那就是过分拔高了霍桑实验的意义。工业社会学的先驱怀廷·威廉斯（他是俄亥俄州克利夫兰水压钢公司的副总经理兼人事部主任，在霍桑实验之前曾经给西部电气公司当过管理顾问），为了了解工人的实际情况，曾经乔装改扮成工人，以亲身经历来真实地感受工人中的非正式关系。因此，客观的讲，非正式组织及其机制的发现不应全部归功于梅奥。但是不可否认的是，最早系统深入地进行团体行为研究的还是霍桑实验，非正式组织的概念也是霍桑实验之后才正式提出来的。在此之前，人们对非正式组织的认识只是处于一种“感知”阶段。实际上，那些工头和厂方的经理人员，在绕线室实验之前都知道小集团的存在，但他们并未对此进行纵深考察，只要对工作没造成过大妨碍，往往睁一只眼闭一只眼。尤其是车间里的工头，他们成天同工人直接打交道，熟悉这种小集团的种种表现，明明知道这种小集团的行为准则大都同管理当局的要求相冲突，但他们并不着力制止。比如，小集团为了显示自己的亲近，不同工种的工人往往互换活计，这正是公司明令禁止的。上班时间嬉闹打赌，也是公司不提倡的。对工作过于认真的检验工说风凉话，甚至为了显露自己的胆量和能力而故意挑战公司的规章制度等等，正是监工要管制的。但观察小组发现，这些监工往往对这种小集团行为熟视无睹，有时候甚至还会附和。那么，公司的正式制度和管理举措，在这些具体操作的工头手里就打了折扣，而且小集团活动越积极、越频繁，这种折扣就越大。监工之所以这样做，是因为他们很清楚，如果他们严格执行公司的规定，对小集团过多干涉，就会欠缺“人情味”。他们就会招致工人的反感，失去自己对下属的控制力。也就是说，正式管理的力度和效果，最终要看小集团的接受程度。到这里，非正式组织与正式管理的协调问题，管理中的“理性”和“人情”的关系问题，开始成为管理学研究的热点。 梅奥和罗特利斯伯格指出，非正式组织与正式组织具有重大区别。组织不仅仅是一种工作结构体系，而且是一种人际交往体系。正式组织反映的是工作结构，所以奉行的是“效率的逻辑”；而非正式组织反映的是人际关系，所以奉行的是“感情的逻辑” （严格意义上，感情是不讲逻辑的，在这里，“逻辑”一词属于转借它的行为因果意义而不是指感情表现本身）。讲求效率往往推崇理性，而感情则具有浓厚的非理性倾向。梅奥还观察到，一般情况下，管理人员更看重效率，而工人则更看重感情。所以，效率逻辑可以认为是“经理的逻辑”，而感情逻辑可以认为是“工人的逻辑”。 梅奥的研究，注意到这两种逻辑的冲突。例如，由于西部电气公司具有良好的工人与厂方沟通谈判机制，所以，关于群体对产量的限制，从严格理性的角度来分析，就会发现这种限制并不利于工人（当然，在缺乏沟通情况下对工人有利）。但是工人没有人算这个账，他们只是“感觉”到这样会维护工人利益。从这个实验开始，员工情感和非理性行为正式进入了管理学的研究殿堂。对此，我们将在今后关于罗特利斯伯格的理论贡献介绍中进一步展开。
