爱华网霍桑实验的重大贡献之一，是把心理学研究方法全面引入管理领域。梅奥对心理学有着很高的造诣，他系统研究过弗洛伊德和皮埃尔·让内的学说。梅奥对于企业管理中的心理问题，特别强调“整体的”心理研究（即格式塔心理学，或称为完型心理学），这种心理学研究在费城纺织厂就已经显示出来。在霍桑实验中，以访谈实验在管理心理学上最有代表性。
从梅奥介入后，霍桑工厂的访谈实验开始有了显著的进步。按照梅奥的建议，研究人员在访谈时应遵从五条指导性原则：第一，对访谈对象要全神贯注，而且要使访谈对象明确感受到你在注意着他；第二，只需倾听，不需说话，尤其是要避免引导式提问；第三，绝不同访谈对象辩论，绝不能给访谈对象出主意；第四，倾听什么是他要说的，什么是他不要说的，什么是不加帮助他说不出来的；第五，注意核实你的理解是否同访谈对象的想法真实一致，要捉摸访谈对象的真实想法，而且要小心地加以验证，这种验证可以询问，但决不能添油加醋或牵强附会。最后，还要注意替对方保密。总之，访谈实验的基本思路是以工人为主导，把“问”改变为“谈”。为此，实验小组专门对访谈者进行了训练。为时两年多的访谈实验，先后倾听了两万以上人次的谈话。在交谈中，不限于公司的工作，题材多种多样，不论是家务还是工作。或者是教会与信仰，以及工人之间的人际关系、情感纠纷等等，工人都可以无所顾忌地畅所欲言。只要工人认为同自己有关的而且想说的，都可以说。这种访谈，收到了意想不到的效果。研究小组为此专门编印了一本公司内部使用的访谈记录《怨言和不满》。 访谈实验从心理学的角度，对管理中的许多问题给出了全新的解释。访谈中间，研究人员发现，由于管理者与工人的感受角度不同，生活背景不同，工作经验不同，对相关问题的心理态度往往存在很大差异。访谈的记录，表明以往的管理者有许多“自以为是”的错误。例如，对于什么是最重要的事情，工人同管理者的判断往往南辕北辙。在管理者眼里认为是鸡毛蒜皮的小事，而在工人眼里可能就是影响到他们生死攸关的大事；而工人认为不值一提的小事，管理者却往往把它当作头等大事。工人牢骚最多的地方，往往是管理者不大注意的地方；而管理者自以为得意的举措，在工人眼里却十分可笑。即使是事实上没有争议的东西，引发这些事实的因果关系也往往因人而异，管理者对工人行为的因果判断，经常是想当然的，而工人自己陈述的事实缘由，则有许多是管理者绞尽脑汁也想象不到的。访谈还说明，工人的情感因素，对生产效率有着比管理者主观判断大得多的影响。有许多案例，令人信服地说明了这些问题。访谈实验的最大收获，就是管理学中许多原先不成问题的问题，或者原先不大注意的问题，都在工人的谈话中摆到了管理学家面前，需要重新做出解释。霍桑实验之所以能引起管理学家的普遍兴趣和广泛争论，大多同这些问题有关。 例如，在访谈中，一个工人对工作环境中的烟雾和噪声极为不满，由此而对工厂牢骚满腹。这使研究人员非常诧异，因为根据他们的测定，这个工人所处环境的问题远远没有他说的那样严重。后来的进一步了解表明，原来这个工人有个兄弟死于肺病，失去亲人的悲痛，加上对引起肺病因素的敏感，使他对相关环境问题格外看重。还有一个女工，同工头的关系格外紧张，在访谈之前，研究人员就在同工头的谈话中得知这个女工很难对付，而这个女工在访谈中也不掩饰她对工头的恶感。通过不加限制的谈话，研究人员发现，这个女工特别讨厌她的继父，而恰好与她打交道的这个工头，同她的继父长相类似。她对自己继父的不满，被她无意识地带到了工作关系中，而这个工头恰好成了她的迁怒对象。有个工人抱怨工资过低，而这个工人与其他工人在工资上并没有两样。其他人为什么不大抱怨呢？原来这个工人要为他的妻子支付高额医疗费，他对自己的收入很担心。如果管理人员不了解这个工人的家庭状况，就很有可能把他对工资的抱怨当作无理取闹。类似的这些现象相当常见，各种管理措施的效果以及管理人员同工人的关系好坏，往往同此相关。工人发牢骚的真实原因，有许多同管理者的主观判断大相径庭。 通常，管理人员都很看重职务的提升，但访谈中也发现，在提升问题上实际情况远比管理者的想象复杂。有两个女工，厂方要提升她们，但她们自己不同意。在工会的压力下，她们才接受了提升方案。因为要安排她们去的部门，其工作显然要比原来更为复杂，所以，厂方就顺理成章地认为她们不愿提升是贪图安逸，害怕挑重担。但访谈中发现，她们不愿意接受提升的真正理由，是因为她们与原来的工友姐妹关系十分融洽，她们不想在情感上因为提升而受到伤害。还有一个非常年轻的女工，向倾听的研究人员抱怨她的母亲，因为她母亲总是唠叨她，要求她向上司提出加薪。在她母亲看来，加薪是女儿成功的标志，也是人生价值的实现。但女儿本人却感到根据自己的情况，无法向上司提出这个要求，更重要的是，单独自己一人加薪会使她在同伴中陷于孤立，所以没按母亲的建议做。但母亲不断的催促，使她感到难以处理，一方面是对母亲的忠诚和服从，另一方面是自己的实际状况不好解释，这种矛盾导致她影响到自己的工作，也影响到她在工作上与别人的关系。这种引起她焦虑和思想负担的问题，如果不是访谈，她的上司和周围的同事压根儿不知道，而把她的工作波动归因于其他因素。访谈使她释放了心理压力，使她能心平气和地同母亲交流，取得了母亲的理解。母亲不再唠叨了，她的工作状况也改善了。 访谈还发现，通过工人的“发泄”，使部分工人的工作效率有了明显提高。例如，一个工人在访谈中，谈到他的工头两年前曾经严厉地谴责过他，说他工作不准时不正常，使他一直耿耿于怀。这次访谈，他对两年前的事有了说清楚的机会。据他说，在工头谴责他的前一天晚上，他的爱人和孩子都去世了。所以，他的工作失误，完全是一次意外，而当时他没能说明，事后又一直没有机会解释，由此成了他思想上的一个负担。这次说明后，使他自己在情感上轻松了许多。更为有趣的是，有一些访谈对象，在访谈发泄过以后，对同样的工作条件和工作报酬，感觉上比过去好多了。这使得访谈研究对主观感受与客观事实的关系有了新的突破。过去，人们认为主观就是主观，客观就是客观，人总不会把客观没有的事情凭借主观印象变成事实。但霍桑访谈对此有了新的值得探讨的资料。例如，二次访谈中，有工人告诉倾听者，他们的工作条件已经有所改善，而倾听者十分清楚，在上次谈话后工作条件实际上没有任何改善。还有工人说，报酬比过去合理了，实际上报酬还同过去一样。之所以发生这些难以置信的现象，究其原因，就是工人通过诉说，缓解了思想压力后，对客观条件的判断产生了连他们自己都没有觉察的变化。这在管理学上是有重要价值的。比如，许多管理人员，在对待部下的公平程度上，往往同部下的判断不同。上级认为公平的事情，部下却往往认为不大公平甚至大不公平。而霍桑的访谈说明了这样一个道理，只有被部下感受到的公平才是真正的公平。如果上级只是追求“客观”上的公平，而部下在“主观”上没感受到，那结果就是不公平。霍桑的研究者也承认，工人常常把主观感受当作客观事实，而只要工人认为是事实的东西，总会在现实中变成事实。梅奥的同伴罗特利斯伯格和狄克森在《管理与工人》中，对这种情况进行了新的阐释，他们强调，访谈诉苦中所称述的事实，不能简单地直接认定为事实，而应当把诉苦中的“事实”作为研究个人情况或社会情况的征兆或表达。aihuau.com 访谈中还发现了一些其他现象。例如，一个非常认真的工头，一直认为不同工种的疲劳程度不一样，他手下的工人工作过于疲劳，所以到下午就干不动了。但是女工对访谈小组的谈话中却说，她们上午赶着干活，下午就马马虎虎了，并不是干不动，而是总要“轻松”一下。访谈小组悄悄对这个车间的用电情况进行了测量，因为耗电量能够基本反映出较准确的工作量。更进一步的观测表明，上午的耗电量远远大于下午，即使身体尚有余力的工人，也在下午不好好干。她们不是干活干到累了为止，而是干到“公认”的数量为止。对于到底应该干多少活，车间里有一种从来不公开、但大家都清楚的标准。这种标准是“心照不宣”的，而且在工人心理上认是公平合理的。这种群体的习惯型行为规则，引发了后来的绕线室实验。访谈实验中的心理学分析，验证了女工诉说的正确。这说明，管理人员常常会被手下“蒙蔽”，不管这种蒙蔽是恶意的、善意的还是无意的。如果不“去蔽”，则会对管理工作造成消极影响。 通过访谈实验，霍桑研究小组形成了一些新的理论假设，其中最主要的，就是工人的行为受情感支配，管理学必须注重对心理问题的研究。由此，诱发了以“社会人”假设替代“经济人”假设的初步设想。访谈计划本身也收到了显而易见的成效。这些成效主要有：第一，访谈可以使工人解脱情感负担。每个工人都有自己的“个人情况”，而相应的问题都来自于个人处境，解决这些问题只能靠工人自己。把自己的问题说出来，情绪就放松了一大半。发泄的过程，也是心理舒展的过程。消除了内心的焦虑，往往就能“柳暗花明”，自己发现摆脱困境的方法。访谈本身并不改变任何客观处境，但访谈过后工人往往会感受到处境好转了，对客观情况的评价会产生积极的变化。 第二，访谈能够促使工人之间人际关系的改善。通过访谈，工人同自己周围的人更好相处，尤其是与监工和同事。从心理学的角度看，访谈以后，工人之间，工人与工头之间，会在悄然无声中造成交往气氛的变化，原来打肚皮官司的许多事情，现在能够摆到桌面。原来较为普遍的“敌意”和“警惕”，现在减少了许多，甚至彻底消除，人际交往更为友善。 第三，访谈增进了工人群体与厂方的合作愿望，而且也提高了二者之间的合作能力。本来，在访谈计划中，要求研究人员在找工人谈话时，先要让工人阅读一份声明，其主要内容是不会把谈话内容泄露给他的工长以及公司方面的任何人，只供研究小组内部使用。这份声明的用意，是解除工人的思想顾虑，同时保持研究人员的中立立场。但是，访谈小组注意到，很多工人根本不把这份声明当回事，随手向旁边一扔就开始侃侃而谈，而且工人显然是把访谈看作公司改进管理的举措，是向公司表达自己的意见。有的工人甚至认为，敞开让工人谈出自己的心声，“这是公司有史以来所做的最好的事情”，“公司早该这样做了”。在某种意义上，是工人自己而不是研究小组打破了中立，把倾听者的身份变成了厂方象征。工人自己通过访谈增加了两种归属感，一是对工人群体的归属感，二是对公司的归属感。相对应的是，厂方参与者也从中学会了如何与工人实现真正的合作。 第四，访谈的结果表明，倾听是训练管理人员的重要方法。通过倾听谈话，管理人员的管理风格会产生“润物细无声”的相应变化。作为管理者，往往习惯于“居高临下”式的指挥，而缺乏倾听经验。要恰当地管理工人，首先需要学会善于帮助和启发他人表达出自己的情感以及见解，而不是由自己发号施令。会“听”的管理者要比会“说”的管理者更有效。这就要求管理方式由“指令”变为“对话”。 第五，职工的谈话是管理工作的重要信息来源。梅奥认为，经理人员的任务有三项：一是把科学和技术用于生产活动；二是使生产经营活动建立系统化的体系；三是组织工作，即在工作群体中建立持久性的群体合作和协调。此前的管理人员，往往重视前两项任务，而对第三项任务视而不见。一开始，有的管理人员在倾听工人谈话时，认为由着工人海阔天空自己谈，谈的都是个人琐事，表达的是他们的主观感受，同工作无关，是没有用处也没有价值的。这恰好说明了这些管理者不知道组织工作的内涵。那种给出选项的询问，以及向工作方面倾斜的“诱导式”谈话，恰恰说明管理人员的信息遮蔽。如果对工人自身的信息不掌握，那么，管理政策和举措都将是盲目的，就有可能遇到种种管理者想不到的困难，降低管理的有效性。“上有政策”永远会“下有对策”。有效的管理必须确切了解员工的合作情况，了解员工对经理层的真实态度，这种信息只有从倾听中才能得到。 梅奥对访谈实验的分析，不仅仅局限于霍桑工厂，而是把这种心理研究方法贯穿于整个工业领域，甚至也不仅仅局限于美国的工厂，而是把同类型的研究推向整个世界。尽管存在着国家的差别、语言文化的差别等等，使不同国家、不同类型的员工情况不啻天壤，但是，人们在心理表现上却具有惊人的相似性。例如，梅奥在《工业文明的社会问题》中，引用了当时刚刚出版的《中国进入了机器时代》一书的资料，其中谈到抗日战争期间中国工厂内迁后发生的一些事情。当时，沿海工厂内迁到大西南和大西北，尤其以重庆、昆明、西安比较集中。那些工厂的技工离开上海，来到内地，生活上难免不适应。于是，有些技术工人同管理人员的矛盾，就在伙食问题上爆发了。他们常常故意打碎食堂里的碗碟，抱怨饭菜不好。但是，在私下里开诚布公的个人交谈中，这些砸餐具的技术工人也承认，工厂给他们提供的饭菜在当时的条件下已经相当不错了，他们不过是借题发挥而已。真实原因是那些经理人员基本上都来自留学“海归”，学到的是科学管理以及物质刺激等等管理手段，而对员工情感问题基本没有什么关注，对工人存在偏见。而技工砸餐具，正是对这种偏见的不满。普工也有意见，却不敢砸餐具，是因为这些技工知道工厂离不开他们，而普工则没有这种“资本”。很显然，如果没有倾听和对话，仅仅看到工人对伙食不满，就伙食问题加以说明并进行改进，对消除工人的不满无济于事。即使伙食改善了，这种矛盾还会在其他意想不到的方面再次发作。梅奥的这种分析，至今仍然具有极大的启示意义。管理活动中，找准问题比解决问题更重要，如果问题找不准，就像医生诊断错误，哪怕是用最好的药也不能治病。作为经理人员，面对事关员工的某种现象，必须弄清楚原因究竟是什么，而要诊断准确，除了倾听别无他法。例如，前不久，中国曾经有大学生因为学校晚上12点以后宿舍停电，他们要看足球世界杯比赛而骚动抗议。作为学校领导，必须弄清楚，学生对学校管理的意见难道真正是因为看足球吗？就事论事式的解决问题，并不能真正改善学生与校方的关系。举一反三，类似的现象在企业中，在政府中，都是十分常见的
