爱华网伊尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880—1949）原籍澳大利亚，出生于阿德雷德。他在阿德雷德大学读哲学和心理学，于1899年获得逻辑学和哲学学位，不久他应聘到昆士兰大学担任哲学与心理学教师。哲学和心理学的学术训练，养成了他关注人类基本问题的研究兴趣，后来他还在苏格兰的爱丁堡学习过医学，这又使他能够把哲学、心理学和医学结合起来，并掌握了临床诊断的方法。在第一次世界大战期间，梅奥曾经运用心理治疗来帮助被爆炸震伤的士兵早日康复，是澳大利亚心理疗法的先驱。这些，都为他在管理学中提出自己的创见奠定了基础。 梅奥的管理学研究，是从他移居美国开始的。1922年，梅奥得到洛克菲勒基金会的资助，到宾夕法尼亚大学的沃顿商学院任教，开始研究工业心理学问题。1923年，梅奥主持了费城纺织厂的工人流动率调查，并进行了改进工间休息方法的实验，对工人的社会关系和团队形成等问题有了一定的认识。1926年，他来到哈佛商学院，担任工业研究部副教授，主任。此后，他以参与霍桑实验而闻名世界，并当选美国艺术与科学院院士。他以霍桑实验为主要依据撰写的两部巨著《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》，迄今仍是管理学界和社会学界的经典著作。 梅奥在管理学中受人重视，首先不是因为他的理论建树，而是因为他采用的方法。当然，这不是说梅奥的理论不重要，而是强调他独特的方法论贡献。梅奥认为，在科学研究中，有两种截然有别而又互相联系的方法，一是实验室研究，二是现场研究。他的贡献，主要是在现场研究上。这种方法与开业医生的临床诊断极其类似。从广义上讲，梅奥的方法，正是伽利略和牛顿对待亚里士多德教条的方法，也正是哥白尼对待托勒密学说的方法。 简单来说，在梅奥那里，对待管理问题就像医生对待病人一样，只有临床式调研，才能拿出治疗方案。当然，临床不排斥学理研究，只有在学理上的不断发展，才能提高临床诊治的水平。 由于受过系统的医学和精神病学的训练，梅奥在有关工业问题的研究中，首先关注的是现代化带来的“病理”问题。1923年在费城纺织厂的调查和研究，奠定了他这种“临床医学”式的独特管理学研究方法。 在梅奥的《工业文明的社会问题》一书中，较详细地记载了他在费城纺织厂的研究概况。这个纺织厂的工人没有什么问题，老板也富有人情味，十分开明，生产和经营秩序良好。但就是细纱车间存在较大麻烦，直接表现是工人流动率出奇的高。其他部门的工人每年流动率是5%～6%，而在细纱车间高达250%。也就是说，那些纺纱工人，平均干不到半年就要走人。在梅奥之前，先后有不少效率工程师对这种高流动率进行过诊断和治疗，所采取的办法无非是“胡萝卜加大棒”，奖金激励与纪律约束并行。但是，先后四个奖金方案都未能奏效。原因并不复杂，因为细纱车间的士气低落的程度令人难以置信，他们从来没有能够达到管理部门规定的获奖标准（如果降低细纱车间的获奖标准，则又明显与其他车间摆不平），所以，细纱车间的工人压根儿没有指望能拿到奖金。周围其他纺织厂的细纱部门，也都存在类似问题。人们甚至认为，这种情况是行业通病，无法医治。但费城纺织厂的老板偏偏不认这个理，于是，请来了梅奥。 梅奥观察了纺纱工的工作情况。表面上，这些工人的工作条件、管理办法以及劳累程度同其他部门没什么两样，都是周五工作制，每天10小时，5小时一班，两班之间有45分钟午饭兼休息时间。但是，梅奥在观察中，发现了问题所在。这些工人在一个长约30码的狭窄过道中看管两边的纺纱机，每个过道3名工人，主要工作就是接续纱锭上的断线。这种工作十分单调沉闷，但又需要保持高度注意力，不停走动，接线和换纱锭的速度极快，更重要的是，工作性质使工人十分孤独，一上班基本上就是一个人全神贯注地看管机器，无法与同伴说话交流。用不了多久，工人都会得上这样那样的腰腿疾病。几乎每个工人都有足疾或胳膊、小腿、肩肘疼痛，而且他们也都清楚这些疾病同工作有关，只要从事这个职业，就没有指望治好。细纱工人下班后也与其他工人不同，他们很少参加业余娱乐活动。问及原因，都不约而同地回答说：上班太累，不想参加。往往出现这种情况：工人干几个月后，忽然毫无来由地大发脾气，辞职走人。aihuau.com 面对这种状况，梅奥认为，工人的情绪低落可能与疲劳因素相关。于是，他着手开始进行工间休息实验。从1923年10月到1924年2月，梅奥推行了上下午各两次（共四次）工间休息的方案。每次休息10分钟。休息时间可以躺下，而且鼓励他们打个盹，梅奥小组里有个护士，同工人建立了友善的关系。在梅奥的指导下，研究小组还以医学专家的身份指导工人如何最大限度地放松和恢复体力。参与实验的工人占1/3。这一方法很快奏效。过去，根据工厂的规定，只有完成标准定额的75%以上才能拿到奖金，而细纱车间从来没有超出定额的70%。这次，工人生产率很快上升，在实验初期的五个月间稳定在80%左右，一直没有拿过奖金的纺纱工第一次连续拿到奖金，工人的郁闷情绪几乎一扫而光。 这个效果是鼓舞人心的，但是，实验的成效促使梅奥进行更进一步的思考。如果说，工人的情绪低落甚至沮丧是由于过于疲劳引起的，那么，没有实行工间休息的工人理应停留在原生产水平上。但是，实验表明，另外2/3没实行工间休息制度的工人也表现出了几乎同样的改进。所以，疲劳问题只是表象，实验反映出影响工人生产率的因素是复杂的，需要“完型心理学”式的研究。单纯就疲劳研究来说，科学管理时期已经取得了卓越的成果，尤其是泰罗的助手巴思，曾经精确地测定了休息间隔与疲劳的关系，甚至求出了数学解。费城纺织厂安排工间休息的实验，从管理手段上看，同那些效率工程师的处方相比没有任何新意。但是，梅奥在这个实验里看到了科学管理手段之外的东西，这些东西是什么，他当时还吃不准，需要在后来的研究中发掘。 有趣的是，这个实验中的反复，验证了梅奥的想法。1924年2月，工厂突然增加订货，车间的工头，本来就对机器空转着而工人却躺在那里打盹看不惯，借着增加订货赶任务的机会，他下令取消工间休息。工人一下子变得情绪沮丧，生产率也降到了几个月来的最低点。这种反应使管理部门认识到了问题的严重性，不得已又宣布恢复工间休息。虽然取消工间休息的决定仅仅执行了10天，但是，对工人的情感伤害是显而易见的。恢复休息制度的3月份，生产率虽然略有提高，但远远赶不上2月份以前的实验阶段。这同两种想法有关：工人认为，这种实验迟早会被取消，他们在心理上已经对工间休息能否坚持下去失去信心。而工头们则认为，机器转速是恒定的（当时实行的是统一动力的传动装置，要停机就是整个车间停机，单部机器不能停，所以，工人休息的时候机器是空转的，而工人干活时即使情绪高涨，也不可能提高机器转速），40分钟的休息时间不干活，只会造成浪费。工头甚至在潜意识上觉得这种工间休息会“惯坏”工人。他们的习惯做法是要给工人颜色看看，对让工人在上班时间睡觉的做法很不以为然。所以，即使恢复了工间休息，在这种充满对立甚至敌意的气氛中，生产率依然上不去。
尽管工头对这种实验满怀疑问，然而，在梅奥的坚持下，4月份开始，在全部纺纱工中安排了工间休息。总经理为了向工人表示改革的诚意，宣布把那些反对工间休息的工头清理出车间。这个总经理曾经担任过陆军上校，很多工人都是他原来部队的麾下，彼此情感不错。工人本来就对总经理评价很高，对工厂也没有多少怨言，只是对部分工头有意见。解雇工头的举措，使工人看到厂方动了真格的，生产率开始恢复。到5月份，总经理还下令，由工人按小组自行安排休息时间，保证四次休息时间总量不变。公司还为工人购置了行军床、褥垫等用品。在后来的几个月里，工人不但养成了休息的习惯，而且在午饭和休息时有了交谈和笑声，那种“悲观主义的出神”消失了，生产率稳步上升到85%左右，工人的流动率，也降低到了6%，同其他部门没有两样。 梅奥认为，这次实验所反映出的不仅仅是休息问题，而是一个涉及到多种因素的复杂过程，其中一个重要方面是实验者倾听工人的诉说，工人可以畅所欲言而不用担心泄漏出去（实验人员承诺对工人的言论保密），从而使心理压力得到了释放，工人确信研究人员是真诚的，总经理对工人福利的关心和对工人的信任，也使工人感受到了温暖。尤其是把休息权力下放给小组决定的做法，使工人必须对安排休息进行商量和沟通，原来成天不说一句话的孤零零的个人，现在开始自然而然地变成了团队。正是这种氛围的改变，使工人的士气有了重大变化。也正是这个实验，为后来在霍桑工厂的创举奠定了基础。 梅奥在费城纺织厂的实验，成功之处恰恰在于他把临床治疗的医学经验引进了管理实践。众所周知，临床医生与医学院教授有着重大区别。医学院教授需要掌握的是生理学、病理学以及药物学等系统学科知识，而临床医生需要的是面对千差万别甚至千奇百怪的疑难病症。实验室里的病理分析和门诊房的临床诊断是两回事。就拿用药来说，实验室只需要判断药物是否对该病有效，而在临床上，即使是特效药也在不同的病人身上效果不一。因此，临床治疗不仅需要有基本的医学素养，而且还要察言观色，对症下药。在梅奥之前，那些欺世盗名的效率工程师就像缺乏基本医学知识的江湖郎中，而热衷于原理探究的管理学专家就像不大会具体治病的医学院教授。梅奥则第一个把医生式的具体诊断，同教授式的学理分析有机结合为一体，首开了管理学中的临床方法。可以说，梅奥第一个在管理学领域创造了“专家门诊”式的研究途径。 影响更大的霍桑实验，就是把这种临床方法进一步发扬光大的经典范例。霍桑工厂所进行的生产率实验，实际上在梅奥到来之前就已经开始了。这个工厂是西部电气公司（AT&T的一个子公司）下属的一个设备生产厂，为AT&T公司提供电话交换机的设备和配件，有两万五千名员工，这个工厂无论是在管理上还是在经营上在当时都属于上乘。1924年，美国国家科学院全国研究委员会下设的一个专业委员会——工业照明委员会，在霍桑工厂开始进行照明与工业产量之间关系的研究。实验小组的负责人是麻省理工学院的电子工程教授杰克逊。他们把参与实验的工人分为两组，一组是变化组，照明条件在不断变化；另一组是对照组，照明条件不予变化。为了避免互相影响，两组的工作地点分别在两个不同的建筑里。按照科学管理的一般原理来推论，工作条件与劳动效率是相关的，灯光的变化，肯定会影响工作。但出人意料的是，这个持续了两年多的实验，打破了人们的原先预期。两个小组的产量都在上升，最后，到1927年11月，由实验小组成员、麻省理工的电机工程教师斯诺执笔的报告不得不宣布：“产量的上下浮动，与照明度没有直接的关系。”并推测道：“影响产量最重要的因素，可能是工人个体的心理状态。” 霍桑的前期实验中，一个关键性的突破是采用了对照组。在自然科学和技术研究中，必须采用对照组，否则其研究结论就缺乏说服力。尤其是在医药实验中，对照组的做法十分常见。但在社会科学研究中，以前几乎没有过这种做法。因为在人类活动中存在着众多的变量，而且人的自主性和行为的变异性不可能被研究者完全掌握，对照组的条件难以控制，无法保证其恒定状态。霍桑的前期实验之所以打破了原来的预期，要归功于对照组的作用。由于对照组的产量与变化组同步上升，研究人员调整变化组的灯光，结果在灯光很暗的情况下，还有两名工人的产量在上升。 对照组的设置，对于社会科学研究意义重大。我们常常看到这样一些现象：管理者预期某种政策或举措会产生相应的效果，而一旦政策实施后取得预期效果，就会顺理成章把这种效果看作政策效应。但究竟是不是政策效应，实际上大有疑问。预期效果很有可能来自别的因素，甚至还有可能来自推行政策的上司姿态和员工心理变化，而不是来自政策本身。假如霍桑当时不设对照组，改变灯光而产量变化，就会“证明”原来的预设。当然，研究人员在没有对照组的情况下，往往也要采用与同类情况的横向比较和与历史数据的纵向比较，但这种比较是以他们的预设为前提的，具有“有色眼镜”式的过滤作用。所以，霍桑实验的贡献，首先是对照组的设立。这种创举，使管理学和社会学的研究向更科学的方向大大迈进了一步。而这种做法，在梅奥之前就开始了。梅奥参与这一实验的意义，在于对这种方法从心理学角度加以改进，并进行了新的理论阐释。 1927年，霍桑的前期实验因为没有取得预期结果而准备放弃。在专家式的眼光中，因为没有证实照明与产量的因果关系，所以这种实验“没有用”，即使有用，也是一种“失败即成功之母”之用。就像医生用药，无效的药品对于药物学家来说不过是宣告其无用，然而对于医生来说，则能够通过这种“无用”认知病人的特殊情况。前期实验的成员希巴格向霍桑工厂的助理经理彭诺克建议，实验还应该继续做下去。比如，监督状况如何，可能要比照明度的作用更大。彭诺克同意这种看法，并取得厂长斯托尔的支持。于是，彭诺克到麻省理工学院，找到生理和公众健康教授特纳。特纳对引起产量增加的原因提出了五条假设，按重要程度排列如下：一是团体影响，二是监工差异，三是收入增加，四是对实验的新奇感，五是公司上层因推行实验而增加了对工人的关注。但是，究竟是什么原因，还有待于进一步验证。彭诺克除了到麻省找特纳咨询，还到哈佛找梅奥咨询。从此，梅奥开始介入这个实验。他的介入，不仅使照明实验继续深入，而且在一定程度上改变了实验的方向。梅奥在1928年只去了霍桑工厂两天，1929年又去了四天，1930年才展开对霍桑的实验资料进行纵深研究。但是，从1928年到1929年，梅奥的短暂指导，使得霍桑工厂在前期研究的基础上，更进一步采用了“临床医学”的方法。具体来说，有点类似于医疗诊断中的“望闻问切”，实验人员要观察工人的行为表现，这是“望”；要感受工人的环境气氛，这是“闻”；要询问并倾听工人的言谈牢骚，这是“问”；还要对实验资料进行细致的梳理判断，这是“切”。 这种医疗式的诊断方式，被综合采用到继电器装配检验室实验（1928~1932）、云母剥离实验（1928~1930）、绕线室实验（1931~1932）和全面访谈实验（1928~1930）中。所以，后来的有些著作，往往把梅奥介入后的霍桑实验，概括为观察实验和访谈实验两种类型。 实际上，访谈实验在梅奥介入前就一直在进行。但以前的访谈实验被称为“直接法”，就是询问工人一系列同实验直接相关的问题，为了操作上的方便，这些问题的答案往往被设计为“yes”或“no”，无法了解工人的真实想法，甚至还会对工人回答思路形成诱导。梅奥建议，访谈应该改为倾听式的，避免对工人的导引，而且要使工人感到坦率和关怀。一般情况下，工人尤其是女工，往往怕“有权的上司”，会拘谨不安，这就要求实验人员想方设法消除工人的羞怯和惧怕，形成一种表达的自由状态。而且在访谈的思路上，不能事先设定内容，工人想说什么就说什么，每次访谈时间延长到一小时甚至更多，使实验更像医生倾听病情。梅奥的这一调整，使霍桑实验产生了重大变化。从此，管理学家们有了许多新鲜话题，也由此引出了数不清的学术争论
