爱华网二、 渠道扁平化的多余者涂料企业从上世纪90年代到现在，经历了从买方市场到卖方市场的过程，为适应这个过程，企业对自己的销售渠道进行了大刀阔斧的调整，以求达到控制终端，节省开支，增加利润的目的。在这场调整运动中，从最初的企业大力倚仗批发商到现在不断地“削藩”、“降级”，甚至“卸磨杀驴”般被淘汰，批发商无疑成了牺牲品，多余者。1、 上世纪90年代涂料企业的渠道布建见下图：aihuau.com图1A、 从厂家经省级批发商或兼零售商到市县级零售商，然后再到终端，此类占到70%；B、 从厂家直接到市县级零售商再到终端，此类占到30%；造成这种局面的原因主要是涂料厂家前期缺乏渠道运作的经验和资本，而一些大型经销商却拥有人脉和资金优势，这个时期企业重利心态大于长远规划，看着大型经销商拿着大把的“银子”来换省级经销区域权，没有哪家会无动于衷，包括一些强势品牌，如多乐*，嘉宝*，华*等，一纸合同一个省级经销权就划出去了。 2、 自2000年来涂料企业的渠道布建涂料企业开始着手从渠道进行调整：A、 厂家直接到市县级零售商再到终端的比例上升到90%以上，省级批发商大比例缩小。朋友说，原华润江苏省总经销商因销售不力就被贬为市级经销商，而多乐士则规定，只要进货量在500KG以上的，县级经销商可以直接从厂家拿货，自己批发的A品牌去年也被公司削掉一个市，厂家调整力度不可谓不大。B、 厂家直接与大终端合作。所谓大终端，就是一些大型用户，如北京的东易日盛家装公司，每年用漆量在百万以上，厂家就直接与其签定合作协议，或者OEM。不难看出，厂家进行渠道扁平化调整，最大的部分就是省级经销商，不是被取消，就是被降级。厂家这样做是有原因的，主要有以下2点：1、 省级批发商的“掉队”制约企业发展。企业经过多年的发展，资金有了原始积累，经营管理水平开始提高，从小作坊成长为公司，都纷纷制定长远发展规划，需要更大的发展空间。相反，省级经销商因为在观念、心态上原因，并没有保持与企业同步的发展，不管是管理还是实力，都开始与厂家拉开很大的差距，特别是经营理念上，经常与企业有较大的差异。这时，省级批发商开始成为阻挡企业发展的“绊脚石”，迟早要被搬掉；2、 竞争与压力迫使企业缩短渠道，掌控终端。一方面，由于有省级批发商这个渠道中层，企业很多市场管理与推广政策都不能有效到达零售商，而省级经销商去指导和帮助零售商发展的能力有限，这样，企业既无法培养零售商的品牌忠诚度，建立良好的客户关系，又无法让零售商提升管理和销售，壮大自己。另一方面，原材料价格的上涨使企业的利润下降，由于给批发商的价格考虑了其特性而低于一般终端零售商5%左右，这样企业在批发商身上的利润就更低了。两个方面的问题都迫使企业调整渠道结构和层级。三、 经营不善的失误者
朋友在说起原材料涨价等客观环境不好和厂家调整的不仁义时，自己也作了一番检讨，在我看来，不过是泛泛而谈。当然，我没有也不好对朋友的经营管理作过多的评价，但在一些时机把握和判断上，朋友明显有失误之嫌，值得警醒和借鉴。
1、 与厂家打交道的心态失衡。朋友以前做过业务员，代表厂家与经销商打交道，明白厂家是如何想的，应该注意哪些事项，哪些经销商是受厂家欢迎的。可是，从朋友叙述中，充满了对厂家的不满和牢骚。作为厂家来讲，这是绝对不受欢迎的，从而无法给予其最优惠的扶持政策。具体来讲，厂家最厌烦的客户就是销量不大还整天讨价还价，一昧向厂家索取而自己分文不出，空手套白狼。而受欢迎的客户销量不一定大，要能接受厂家理念，并按市场实际情况，有详细的调研和自己的整体经营推广思路，双方按合理比例承担费用，这样的客户厂家往往能予以最大限度的扶持。从朋友的一件小事中就可以看出朋友如何与厂家“配合”的：05年4月，厂家提前1个月向客户下达产品涨价的通知，建议客户备货以缓冲涨价带来的压力，朋友没有理会厂家片区经理的建议，认为关系熟没有备货的必要，1个月后，朋友订货，厂家果然涨价，朋友向片区经理请求能否这次不涨，因上个月没有完成回款任务，片区经理心中不悦，不冷不热的说看看，拖了半个月才同意。这次弄得双方相互埋怨不说，朋友还因断货丢掉一位客户。2、 错失经营转型最佳时机。朋友在生意做到顶峰的2003年有一次绝好的经营转型机会，可惜白白浪费。现在回想起来，朋友后悔不迭。朋友从2000年到合肥做生意的时候，因为考虑到资金的问题，没有在省会开设专卖店，只是租了办公场所和仓库，以及配货车辆。经过2年的开拓，网络渐渐布满安徽80%县市，还投放了一些广告，在安徽小有名气。但问题随之而来。一些下面县市的消费者有时会到省城来购买装修材料，之前听到县市专卖店的介绍如何如何好，就想到省城来考察一下，发现店面都找不到，心中对品牌的看法和下面店主的介绍大打折扣。同时，也严重挫伤了下面县市零售商的积极性。这个问题反映了多次，朋友也开始考虑是否要在合肥设立专卖店，发展几家分销，一来做形象展示，二来自已可以批零兼营。但资金不足的问题严重困扰着朋友。因为朋友经销的是一个三线品牌，知名度不够，在发展零售商的时候，80%都有前期铺底支持，厂家给他的信用支持用光不说，自己还借出几十万的货。因为自己业务员出身，本身资金也不是很充足，这样一来，要在省会开专卖店就显得有点力不从心。于是朋友开始向厂家争取支持，但最终没有谈拢，总结起来有2点失误：一是朋友的态度有问题。刚开始朋友想，这种事情片区经理肯定做不了主，不如直接找营销老总。营销老总与朋友有几分交情，但不了解具体情况，说要他按程序来办，先写一份申请。按理说，要让厂家支持，必须把开设专卖店一事详详细细写明，朋友却写了2页应付塞责，刚写完，片区经理就打电话过来了，和朋友说，开设专卖店这么大的事件都不说他说一声，刚刚营销老总打电话过来批评了他一顿，责怪他工作失职。片区经理不配合，申请报告不清楚，效果就大打折扣了。二是朋友要价超出厂家承受能力。实际上，片区经理和营销老总对在省会设专卖店的看法与朋友是一致的，都认为非常有必要。但双方在承担费用的比例上出现了分歧，按正常营销政策规定，在专卖店验收合格后，厂家一般承担40%的费用，朋友承担60%。考虑到朋友的实际情况，厂家承担比例提高到50%，也就是双方各承担一半。按理说，厂家还是非常有诚意，但朋友认为太少，坚持要求3：7开，他只承担30%，相差太远,厂家无法接受。此事从2003年年中拖到年尾都没有解决，一到2004年年初再谈的时候，时机就不对了，因为此时原材料猛涨，厂家压缩了销售优惠政策，50%都不愿意承担，只愿意承担25%，朋友无法只好放弃了，因而错失了一个批发转型到批零兼营的大好机会。3、 在经销品牌的选择上失算。朋友当初为什么要选择一个三线品牌，而不是其它品牌？因为朋友就是从这家公司做业务出来的，其和当时的总经理，营销副总等关系都不错，又有较大的支持。刚开始二年里，在原材料涨价前，合作都比较愉快，产品质量也比较稳定。
从2004年开始，不知何故，产品质量不断的出现问题，花费大量精力财力来处理不说，还丢掉几位分销商，朋友很是恼火。向公司熟悉的人一打听，自己都吓了一跳，厂家在半年的时间里换了5位总工，现在的总工是一家中型涂料企业的技术员。原材料涨价后，厂家为了压缩成本，不停的换原材料，哪家便宜用哪家，之前的几位总工因为不同意用较差的原材料，都辞职走了，现在的总工还不断在换。因为涂料的质量主要体现在稳定性上，并不一定要有多高的技术含量。油工经常使用，知道该如何施工，如果频繁改动配方的话，稳定性就差，施工出问题就不稀奇了。朋友给总经理反映了许多次，依然没有多大改变。朋友信心开始动摇了，刚好这时有家二线品牌的销售代表找到他，想与其合作。产品价格与现在的品牌差不多，口碑也还不错，厂家为了表示诚意，销售政策相当优惠。应该来说，朋友就是增加一个品牌，对其影响也不大，如果全力经营的话，可弥补现有品牌不足，何况二者的定位都不同。但朋友最终还是放弃了，因为朋友过不了自己情感关，认为自己是从厂家出来的人，当初公司支持了他，如果增加品牌，道义上说不过去。现在，之前找朋友合作的二线品牌已经有了合作伙伴，生意已经超过了他。他自己也非常懊恼，借用一句经典台词：一个优秀的品牌想与我合作，我没有好好珍惜，如果有再来一次机会的话，我会说三个字：我愿意。如果非要加一个期限，我希望是一万年。思考与建议朋友最后说，现在合肥批发商只剩下不到原来的10%，而且有继续减少的趋势，将来可能批发商就不存在了。我说未必，所谓“强者生存，优胜劣汰”，只要你够强大，一样可以生存并且状大。如涂料强势品牌A在辽宁的总经销商梁老板就是一位不折不扣的批发商，负责辽宁省所辖县市的全部销售业务，一年销售额过亿，厂商关系良好，发展势头强劲。这说明，批发商的命运不是只有被淘汰一种结果。能生存下来的都是合理的，可以借鉴的。在分析强势批发商生存下来的原因后，这里提供一些建议，给想留下来的批发商继续生存和发展一些借鉴。当然，批发商如果选择了离开，赠送一句：不以成败论英雄，提醒一句：妥善处理好债权债务问题，做到全身而退。核心建议：批发商一定要掌控终端，联合上游，捆紧下游，这样自己才能强大起来，才能增加与厂商谈判砝码，增强与各方博弈力量，赢得生存发展空间。强大法则一：建立完整，优质的批发网络，夯实发展基石。批发商要想强大起来，要想销售上量，就必须要求有健全健康的网络，需要覆盖授权经销区域每一个城市，甚至每一个乡镇。同时，在零售商的选择上，不要只求量不求质，着眼长远进行布局。纵观批发商发展，就会发现没有一个强势批发商是在短时间内壮大的，像上面提到的梁老板，是随厂家一同成长起来的，这个过程长达十多年。有了完整，优质的网络，才有了发展壮大的基础。正所谓：基础不牢，地动山摇。另外，厂家之所以对批发商采取“削藩”政策，也是基于网络没有铺到位，或者发展不佳而作出的，如果铺到位了而且非常良好，厂家又何必去劳神费力重复投入了？强大法则二：建构公司化管理和运营模式，锻炼自身内功。有调查数据显示，90%以上的大型批发商都是白手起家，经过英雄式的打拼成长起来的。公司发展到一定规模就会遇到管理上的瓶颈，如果不能自我突破，化蛹成蝶，就很难继续发展。如果要在管理上有所提高，建立公司化的决策及管理体制和运营模式无疑是最佳之选，这样就可以让自己从繁杂的事务中脱身出来，思考企业更长远的发展。在这方面，厂家是愿意帮助批发商进行管理改革的，很多厂家都实施输入经理人，输入公司化管理模式等改造批发商的政策。这里要说的是，批发商一定要有心理准备，这可能是一个阵痛期，瞻前顾后，犹豫不决都可能导致失败，当然改造后的公司将会获得新生。我曾经在兰州结识一位板材市场的老板，他原来是做涂料批发起家，现在涂料生意交给经理人打理，依然红红火火，自已抽身投资几千万建了一个板材市场，生意亦蒸蒸日上。强大法则三：建立良好的客户关系，联合上游，捆紧下游。强势批发商们的成功，不否定的个人努力，但厂家在管理、营销、资金上给予的帮助也是重要原因。在一次企业的年会上，一位来自四川成都的大批发商向大家坦言，他是从厂家一张张传真中学会了什么叫经营，什么叫管理，与厂家一路风雨同舟走过来的，没有厂家的帮助，就没有今天的他。一番肺腑之言，激起众多同感。这也说明，与其站在厂家对面博弈，不如，换个角色与厂家成为合作伙伴，共同成长。注意，选择伙伴一定要慎重。下游零售商客户关系的维护不仅仅体现在吃喝玩乐上，因为这无助于他的生意比以前更好，会得到更多实在利益。他们更关心来年会给他多少奖励，投多少广告，有什么新的推广计划让他生意更好。所以，要求批发商们一方面给出优惠销售政策，另一方面把厂家对自己的指导和自己根据实际情况的推广方法毫无保留的传达给他们，“受之鱼，还要授之以渔”。只有生意起来了，得到了实惠，零售商才会死心塌地跟你走。□全文完
