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二、竞争战略的模式之二：蓝海战略
针对“红海战略”导致零和竞争的问题，为了寻求摆脱血腥竞争的战略，来自欧洲工商管理学院的学者钱·金，以及勒妮·莫博涅提出了“蓝海战略”理论。该两人合著的《蓝海战略》一书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版以来，在世界范围内引起了极大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译成24种语言，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。 在《蓝海战略》一书中，作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要以创新为中心，扩大需求，开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。 该书的作者还提出了制定与执行“蓝海战略”的六大原则：即重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 《蓝海战略》的最大贡献就是提醒企业家，企业的经营方向不要仅局限在自己已经熟悉的本业内与同行恶性竞争，而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域，面前就会出现一片蓝海。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。 根据蓝海战略的观点，蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的。如作者举例，1900年时，世界上还没有IT业、航空业、通讯业等，而这些在今天已经是举足轻重的产业了。但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡的产生，原来麦氏、雀巢这些咖啡生产厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克咖啡一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。其它诸如1908年福特公司推出T型车，1920年通用汽车公司开拓旧车的市场，使一辆车变成等于了几辆车，以及后来在70、80年代的时候，克莱斯勒公司又推出迷你型汽车，都属于在红海之间，采取了蓝海战略行动来开创蓝海的成功范例。近些年，韩国LG公司一方面加强研发、放弃低端产品，同时还将走了一条“设计经营”道路，以此获取市场中的竞争优势，并在新兴市场乃至从未涉及的空白市场寻求新利润增长空间。毫无疑问，这又是企业成功诠释蓝海战略的又一典范。 根据作者的研究统计，在企业创始阶段，往往有86％的心力用在“红海战略”，仅有14％用在“蓝海战略”──探索未开发的市场或科技；到了企业营收显著成长的阶段，则有62％心力用在红海，38％用在蓝海；最后在企业大幅获利的阶段，往往把更多的心力投注在对未开发领域的探索，此时花费在红海的心力仅有39％，而蓝海则高达61％。因此可以看出，企业要取得更大的成功，必须投注更多的心力在探索新领域的“蓝海战略”上。 《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法，该战略模式创造性地提出了以创新性代替对抗性的新企业战略思维，但其缺陷同样显而易见。有评论家指出，“蓝海战略”的主体思想忽视了微利才是商业的本质，而高利润只是个别。如娃哈哈集团董事长宗庆后在一次论坛中就迅速表明立场：不同意“蓝海”的说法。他认为，新产品是蓝海，人家跟上来马上就成了红海。由于市场竞争本身是不可避免的，从实际上说蓝海是不存在的。从一般意义上分析，在一个正常的商业社会中，绝大多数的行业应该是低利润的，只有少数行业才是高利润；在一个行业中，只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数产品企业应该微利经营的，这就是高端产品与普通产品的区。在一个正常的商业社会，普遍现象应该是大多数行业微利，大多数企业微利，同一行业内的大多数产品微利。竞争是商业常态，也是商业生命力的表现形式。《蓝海战略》更像给企业描绘了一个美好的，没有竞争的市场领域，这很像“海市蜃楼”。（未完待续）
