爱华网改制最终还要回归企业本身，靠谁不如靠自己，关键是企业自身是否有清晰的战略□ 本刊记者 赵敏◆ 国有有限责任公司改为民营企业，股权结 构如何设置能有利于企业的健康发展？◆ 国有有限责任公司改为民营企业，员工 持股如何考虑，有哪些利弊关系？aihuau.com◆ 改制为民营企业后，股东会、董事会、 监事会和经理层之间如何保持良好的制 衡关系？◆ 原国企的老三会和改制后的民营企业的 新三会之间的关系如何运行？◆ 改制为民营企业之后对经营者如何激励机 制，企业运营机制要做哪些必要的调整？ ……在集团会议室，齐翔建工集团一股脑把其在企业改制过程中的困惑和问题抛给了在场的专家。对于具体企业而言，这些问题显然有些大，因为每一个企业都有自己独特而不同的情况，作为任何专家在没有深刻调查研究的基础上不可能有更针对的解答，但这些问题也的确是国企改制过程中的典型问题。“中国企业健康调查与诊断大型系列活动” 齐齐哈尔之行在结束了专家的主题巡讲之后，应邀走进了齐齐哈尔市最大的国有企业之一——齐翔建工集团，与企业进行了面对面的近距离接触。这也是此次大型巡讲活动最看重的环节：面向企业开展有针对性的沟通交流，了解企业最实际的问题，切实帮助企业获得管理水平上的提升。 齐翔建工集团的主要领导、齐齐哈尔市国资委的相关领导参加了此次座谈。齐齐哈尔国资委相关领导对齐齐哈尔市的企业改制问题进行了具体的介绍，齐翔建工集团领导介绍了齐翔建工及其进行企业改制的一些情况。齐齐哈尔现有国有企业1270多户，目前有130多户还没有改制。改制的最大难点在于人员安置问题。作为齐翔建工集团，目前有控股企业11户，基本都是国有。业务包括六大板块：建筑业、房地产开发业、服务业、监理业、设计业，还有安装业，主要以施工企业为主。集团于2005年着手进行国企改革工作，利用国家“振兴东北”老工业基地的政策，通过三次并轨，完成了12284人的国有企业职工下岗、失业保险等安置工作，得到国家政策补偿金8000多万元，企业自筹了3000万元左右，共计11000元多万。历时一年时间，齐翔建工完成了清产核资工作，把企业50多年的发展历史全部梳理清楚。通过清产核资，齐翔盘活资产3000多万元，解决了很大的改制缺口问题。到今年6月27日，齐翔改制的所谓市政工作基本结束，改制的基础数据工作已经具备了条件。在齐翔建工集团党委书记、总经理黄宇看来，改制有很多困难，由于历史的原因，国有资产变现难，矛盾比较突出。还有就是观念问题，在改制上，国有资产的缺口很大，有1.2个亿，这1.2亿主要是安置费用。目前齐翔退休的有4470人，离休75人，离休职工每月工资近3000元，退休职工每月700多元和200多元不等。另外还有588名遗属、110多个工伤人员、24人长病，诸如此类的负担很重，市场形势又不好，企业压力很大。企业发展的过程中需要资金的地方比较多，任务量受外部冲击在减少，利润率逐渐下降，工程款有时需要垫付，有的还被拖欠，农民工工资要支付，税金缴纳一分也不能差，对施工企业压力更大。黄宇表达了齐翔建工迫切改革的愿望，希望老国企早日把包袱卸掉。让齐翔和其他民营企业以及外来企业一样得以轻装上阵，在同一个起跑线上发展壮大。专家观点及建议改制不是惟一出路，只是一种方法和手段——九略管理咨询副总裁周骊晓经营方股权比例多少最优化，这个没有共性，不同企业不同效果。企业的业务不一样,领导层的水平不一样，政府的支持不一样，外资不一样，市场不一样，都有可能产生差异。改制其实是要解决产权的问题，是人的问题，是管理的问题。改制不是惟一的出路，只是一种方法和手段，关键是企业本身能不能做好。很多企业所有权和经营权都是一体的，这就涉及到股权到底怎么划分。这里面不在于产权是否一定要分离，或者一定要去做合并，没有一个更好的概念。很多东西各有利弊，比如，一个面粉厂全员都是股东，表面上都会为企业负责，其实在这种股权非常分散的情况下，集中起来反而不容易，也会出现很多问题。但要是全部集中的情况下也会遇到问题。实际上还是把握一种动态的平衡。一个企业一个情况。为什么国家叫停MBO，并不是说MBO是错误的，只是在过程中很多企业是以MBO为借口，达到私人的目的，这是国家不允许的。所以在齐翔今后做股权改制的时候，个人感觉中层持股没什么不好，全员持股也没有什么不好，有两三个出资方也没有什么不好，关键是哪种方式更适合我们的企业。九略有一个模型，一个曲线图。企业控股到什么程度和层面会更好，很多出资人都可以用这张图进行对位，所有者最终的目的是利益的回报。没有最好，只有最合适。齐翔有20家分子公司， 20家分子公司要不要进来？如果分子公司是独立的法人，他自己的业务战略目标和总集团的战略目标是否能达成协同作战；如果战略趋同，如何控制？在这里股权只是工具。为改制的推进提供不同的助力——智囊传媒总裁 傅强单说改制似乎没有什么办法，放下包袱是眼前的事，更重要的是开动机器。把改制纳入到战略的步骤中，而不是先考虑怎么改制，先怎么去甩包袱，这样让公司、政府看到企业的希望、看到企业的主见。哪怕给政府一个梦想，搞投资的人讲求是机会和退出，搞产业的人则信奉的是梦想和坚持，所以很多的战略是一个梦，我们的企业不能为了改制而改制，而是首先确定你企业的发展战略和发展目标。企业在改制的时候，往往根据不同的对象展示企业不同的层面，从而为改制的正常推进提供不同的助力。我建议企业要向与改制密切相关的三类人“讲故事”——一是对外讲（政府、投资人），为改制营造良好的外部生态环境。企业永远对外讲自己的战略，从来不讲自己的困难，这样一来会吸引政府听，同时吸引投资人听。企业就可能会得到方方面面的支持。二是对内讲（管理层、员工），为改制打造良好的内部生命系统，期望减少阻力，加强凝聚力，发挥企业文化的作用。三是对旁人说，主要指咨询机构，让他们从第三者的角度提供解决方案。咨询公司给企业做改制方案，在政府面前讲困难。企业要达到这样的目标，政府能不能帮我解决？所有诉求由相关的数据和分析组成，不是简单的诉苦。从传播学的视角看，不同主体需要传播不同的内容。企业需要为自己创造一个非常好的舆论和改革环境。
股权结构如何分配是个系统性问题——九略管理咨询公司高级咨询顾问 许云锴刚才提到很多困难，实际上我们曾看到更困难的情况。给大家举两个例子：一个是广西百色铝业。齐齐哈尔的财政叫做吃饭财政，广西百色的财政叫做讨饭财政，是为数不多的靠国家救济的地方政府。广西铝业大概5000多人，他们最终能够实现改制靠什么呢？靠的是真正把企业经营了、发展了。第二个例子是包头最大的一个军工企业，当时有30000多人，通过改制，现在基本也做起来了，靠的是什么呢？同样靠企业自身。从管理咨询的角度来看，就是靠管理的提升。对于大型企业来说，可以用这种方式来梳理，在战略的指导之下规划组织，在组织基础上完善流程，流程之后进一步完善人力资源体系，进而考量你的财政，最后是扩展到企业文化。从宏观发展的角度，更要看到内部的管理情况。不为治理而治理，重要看管理。股权结构如何去分配，董事会、监事会如何去做，不简单是这样的一个目的，更应该是个系统性的。改革需要借助外力——中国企业联合会管理咨询委员会行业发展部主任 田毅在企业改制的过程中，企业如果能把不同的阶段遇到的集中问题，专门组织相关的专业讨论和培训，会是一个好的方式。不同的阶段要解决不同的问题，外部的专家智囊团非常重要，比如管理咨询机构以及相关培训机构的支持。建议我们的企业能到同行业中改制比较成功的企业去看看，开拓一下思路。毕竟同一行业可能在一些具体操作上是可以借鉴的，包括一些改制比较好的地区和企业。
