爱华网全球化竞争已迫近眼前，沈文荣的当务之急是要对沙钢的管理模式和人力结构做出全新的调试和变革——这将决定沙钢的未来6月29日，一艘装载了17.5万吨铁矿沙的巨型散装货轮从澳大利亚首航归来，在宁波北仑港卸载到8万多吨后抵达沙钢码头。这艘被命名为“沙钢1号”的货轮相当于30片标准篮球场大小，最大载重量为17.7万吨。日本第一中央汽船株式会社为沙钢制造了这艘船，并签订了10年的长期矿石运输合同。与其他的中国钢铁公司一样，因为铁矿石，沙钢也被强行裹挟到一个全球化的熔炉之中。在全球能源与资源行业，中国被称为“饥饿之国”，沙钢也是提着钱袋在全球奔走的一个“中国买家”。现在，沈文荣与沙钢又体验了另一种全球化，与购买蒂森克虏伯的“凤凰钢厂”不同，这一次是被动的，甚至有很多的无奈。购买全球75%铁矿石的“中国买家”还没有形成有力的定价权，“中国价格”也没有出现。沙钢们不得不接受国际铁矿石厂家71.5%（2005）、19%（2006）的涨价协议。aihuau.com宝钢和钢铁协会在谈判桌上的表现并不让人满意。“他们没有应变的能力，也不可能应变，应该选择对中国最有力的战略，但他们做不到。”沈文荣抱怨说，在谈判桌上，没有人为沙钢这样的民营企业说话。今天的沙钢对铁矿石有了越来越旺盛的需求。沙钢集团进出口处处长王兴红说，2005年沙钢进口矿砂1200万吨，2006年计划进口1600万吨。而在6年前，沙钢对铁矿石的需求量几乎为零。当时沙钢生产工艺以短流程电炉炼钢为主。电炉吃的是废钢而不是铁水，废钢主要来自美国。现在，在距沙钢海力码头500米左右的位置，一座座由切碎的机械设备和家电外壳购成的钢山依然随处可见，沙钢的工艺已经转变为短流程与长流程相结合，它们仍然不会被遗弃。2004年初，沙钢集团与武钢集团、唐钢股份、马钢股份联合世界三大铁矿石公司之一——澳大利亚BHP成立合资公司，合营澳大利亚Jimblebar铁矿山，由此按照投资比例，沙钢可以每年获得平价矿粉300万吨。目前沙钢100%以上的矿砂需要外购，国外进口比例为90%，沈还有在国内参股更多铁矿的想法。在中国国内钢铁企业中，沙钢对资源的控制力排名并不突出，之前的表现更是乏善可陈。租赁“沙钢1号”、参股澳大利亚 BHP铁矿山，这也只是跨越全球化沟壑的第一步。沈文荣面临的另一个关键考验，是如何让沙钢低成本扩张模式在未来得以升级，并让其在淮钢这样的被收购企业中成功复制。众所周知，米塔尔在全球成功扩张，一个关键所在即是，不管收购之前是怎样的“破铜烂铁”，在米塔尔派驻自己的技术和管理团队之后，这些人会从产品结构、财务、管理、销售把整个工厂翻过来，将自己的低成本运营模式复制到被收购企业，最终都能扭亏为盈，起死回生。这显然离不开米塔尔自身建立的雄厚的人力资本力量和可复制的管理模式。在接下来的5年，沙钢的目标是，在即使不增加产能的情况下，销售总量也要翻番。5年之后，希望达到700亿-800亿元。沈文荣说，“靠产业结构升级，靠拉长产业链，靠onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理，靠循环经济，靠机制创新，这是完全可能的。”“沙钢人均产钢量超过了1000吨，但潜力依然很大。”沈文荣表示，无论与国内还是与国际比，沙钢不是所有指标都是最好的。以线材为例，沙钢虽然国内产量最大，但不能说产品是最好的。事实上，沙钢在很多指标中的成本差距依然很大。他说，“下一步劳动生产率的提高，不像过去那样挑担子，挑200斤，再挑200斤，现在可以用手推车推，卡车拉，还是一个人。”然而，沙钢onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的弦已经绷得很紧。并购淮钢后，在沙钢的19位副总中，将有两名副总前往任职，而在此之前，已经有4位副总达到退休年龄。沙钢在高层管理人员层面的调配已是捉襟见肘。而在沙钢扁平化的管理架构中，19位副总的管理职能过于下探，一定程度上也对中层管理者的积极性有所损伤。“我们这里缺干部，尤其是中层这一级，车间主任缺，科室的处长也缺。目前中层有四百多人，量上有了，质上还不够，新血充实进去比较困难”。李新仁说，他认为困境之一是“外面请来的人实用性不强，自己培养的人成长太慢”。所谓的“不实用”，沙钢另一位高管认为是“请来的人中很多来自国有企业，把他们半夜里从被窝拎起来是很难的”。不仅是中层干部，许多刚进入沙钢的大学生也需要一个艰难调适过程。沙钢的大学毕业生的流失率相对较高。车间里的一位班长告诉《中国企业家》，他来到沙钢还不到一年，同组来的同事已经几乎全流失了，他也就自然升职了。
这是一个危险的信号。沙钢高层管理团队在学历结构上相对较弱，沈文荣出身农民，初中毕业，而他之下的19位副总第一学历平均大多没有超过高中，这虽然培养了企业务实、脚踏实地的作风，但对于公司实施长远的扩张计划却是一个掣肘。在基层，农民工在职工中占大多数，他们帮助沙钢创造了人均钢产量中国第一的神话，但经验和技术创新能力却表现平平。沙钢紧绷的工作节奏和忘我的工作氛围让很多人因此望而却步，或者选择离开。“坦白地说，我个人很难承受这么大的工作压力，但我向这些勤奋工作的人表示敬意”，奥钢联财务经理Johannes Wahlmuller说，“这应该是沙钢能成功的原因之一，但我不希望看到的是，五年之后沙钢变得更成功了，而现在的朋友们很多却累倒了。”与企业同时成长起来的一批老沙钢人是其中坚力量，“但原来是五条生产线，现在是十五条生产线，扩张太快了，人力显的有些薄弱，”沙钢总经济师陈瑛说。公司全新的股权激励计划很快也要进入操作阶段，年底就有望出台具体措施。2001年、2004年两次改制后，沙钢经营层持了大股，达到87.7%，其中沈个人持有29.98%，随着发展，一些新人走上了领导岗位，他们中很多人只有股份的分红权，但没有所有权。“这个矛盾必须要解决，不然怎么办？坐不久啊。高层可以把企业当成自己的孩子一样来爱护，要把这种感情传递下去，不能仅靠思想教育和严格管理。”一位较年轻的副总告诉《中国企业家》。另一种情况也必须考虑，如果沙钢在未来以换股或交叉持股的方式为并购手段，也需要在股权架构上作出安排。“沙钢‘十一五规划’的第一条，不是要增产多少吨钢，多少吨铁，而且是要解决人的问题，只有保证一个常青的队伍，才能保持常青的思维。”沈文荣说。对于已经60岁的沈来说，接班人的问题已开始浮出水面。他的两个儿子一个在香港，一个还小。不过，沈文荣认为不可能是自己的子女接班。他风趣地说，他们可以来沙钢工作，可以是小组长，班长，但不可能是他的位子。“沙钢是股份制企业，对股东负责，要找一个能把沙钢带向未来的人。”他说，他的管理职权已经下放给下面的副总，从现在开始到未来5年的任务，他工作重心之一就是选人，挑选好专业的人，能把沙钢带到下一个30年的人。不仅是人的问题，沙钢也在努力疏导发展速度给管理结构和信息化带来的压力，“下一阶段的各个导语已经出来了，但把这些导语联成一片还需要时间”。陈瑛说。“从产品结构调整到走向国际市场再到收购淮钢，沈文荣已经把沙钢的问题从战略上全都铺开了，”兰格钢铁咨询公司专家马中普说，“至于能否成为国际钢铁巨头，可能只是机会和条件的问题。”沈文荣并不承认自己就是中国的“米塔尔”，但这位中国的“钢铁沙皇”在不经意间流露出了自己的野心和内敛的霸气。“现在看还言之尚早，但20年之后，谁是老大，谁更强，谁又知道呢？”
