爱华网多年来，零售业有一个不成文的潜规则——位置繁华、购物方便的小型便利店的商品毋庸置疑地应该比那些大卖场的贵。然而，这个“公理”率先被如今已经成为英国第一、世界第三大零售商的特易购（Tesco）打破了。 在英国，Tesco的客户不用再在价格、品种、便捷之间做取舍，因为从家门口的特易购快捷店（Tesco Express）或办公楼旁边的特易购都会店（Tesco Metro）买到的三明治和从特易购大超市（Tesco Supermarket）购买，甚至和在家登录tesco.com订购的一样低廉、新鲜。而且就像英国的许多消费者评价的那样，“即使是在最小的特易购里面都可以找到我想要的所有东西。”练就这样一身随需而变之功的特易购赢得了广大消费者的青睐。据统计，英国平均每花费八英镑就有一英镑流进了 Tesco 的收银台。 “特易购不同于一般的零售商，它经营的诀窍在于精益，能够在客户需要的时候和需要的地点提供他们所需的商品，从而获得了比竞争对手更低的营运成本和更高的服务水平。”英国精益企业研究院（Lean Enterprise Academy）主席丹8226;琼斯（Daniel T.Jones）先生在接受本刊专访时介绍道。 从供应链之旅开始 据介绍，北美和西欧的消费者每次到大型超市购物，一般都要买上大约40件物品，而且各店保持各个物品在货架上的服务水平大概是92％，所以如果消费者想要满意地一次买到自己想要的40件商品，其几率（又称货篮满足率）只有4％（40次连乘92％的结果）。因此人们普遍认为，在时间不紧迫的情况下大卖场是购物的最佳选择，因为大卖场通常都会在同一类商品上准备好多个近似选择，以便消费者在找不到自己真正想要的商品时能够找到可接受的替代品。这也被看做大卖场全球盛行的主要原因。 但是，不得不承认的是，无论卖场有多大，缺货的情况还是时有发生，而且在供应链的各个环节上都可能发生。因此，为了尽可能避免缺货，供应链上的各个存货点往往会根据对未来一段时间的需求预测设法在自己的环节上多一些存货，增大给上游的订货量，以减少自己的补货次数，降低自己的物流成本，应对脱销。消费者的真实需求就这样在供应链的各个环节一节节向上、被无形放大了，到最终的生产厂那里时，订货量已经远远大于市场的真实情况（见图1）。供应商的生产规模越来越大，供应链各个环节的库存越来越多，进而频频引发大规模的降价，利润越来越稀薄，无论是生产者还是零售商都不由自主地陷入一种充满浪费的恶性循环当中。 1997年时任特易购供应链主管的格雷厄姆8226;布斯（Graham Bush）敏锐地预感到当时风靡欧美制造业的丰田汽车精益思想将会给零售业带来深刻的影响和变化。他向时任卡迪夫大学商学院教授的丹8226;琼斯请教，如何才能从丰田的经验中受益，削减特易购的供应成本和时间。 从理论上讲，只要有浪费存在，就有精益的空间。对于特易购这样销售成千上万种商品的大型零售商而言，既有大量流通较慢的商品，也有种类繁多的快速流通商品，每类商品的供应链都不尽相同。该如何开始自己的精益之旅呢？ 丹8226;琼斯已经记不清自己指导了多少家企业的精益化变革，但每次的变革却都是以相同的形式、供应链之旅开始的，特易购自然也不例外。“这是让主要责任人快速理解精益理念的最佳途径，原有系统内各个环节固有的浪费会在这种旅行中变得一览无遗。” 当时，格雷厄姆依照丹8226;琼斯的建议，从特易购成千上万的商品中首先挑选了6种进货量较大、影响显著的商品。把这6种商品供应链上所有环节的主要负责人召集起来，由丹8226;琼斯带领，沿着每个商品的供应链逆流而上走了一遍。 以其中的可乐为例，在可乐的供应链之旅当中，由特易购的采购、物流、零售和财务部门的主管以及可乐罐装厂的运营、供应链主管组成考察小队，从特易购便利店的付款台出发，经过特易购的地区配送中心、可乐罐装厂的配送中心、可乐罐装厂的仓库、可乐罐装厂的生产线，最终到达可乐罐装厂的供应商的仓库。 考察过程中，小队成员先画出原有供应链的价值流图（见图2）。丹8226;琼斯不断就图中每个环节的设置意图进行提问：为什么便利店要把刚从特易购地区配送中心的卡车上卸载的滚筒货箱的可乐重新分类后才上货架，为何在特易购的配送中心仓库里有这么多存货，为何罐装厂要在这里设置这么巨型的仓库……再根据丰田的精益逻辑，和小队成员一起对原有供应链中的各种浪费进行分析，对不产生价值或者产生价值但所耗费成本过高的环节一一进行改进，并由此绘制出一张理想状态的精益化的价值流图（见图3）。 “根回”的活学活用 在取得包括特易购最高层在内的支持后，他们选择可乐作为精益化试运营的商品，按照共同商定的“可乐精益化供应链的价值流图”进行为期6个月的试运营，看在实际运营中新模式能否真的实现预期的精益，获得更短的供应时间和人力成本。 特易购原有供应链中，可乐罐仅从供应商的罐装厂送到便利店的货架上就需要20天，其间要经过五个存储点，罐装厂罐装线旁的存货点、罐装厂仓库、罐装厂的地区配送中心、特易购的地区配送中心、便利店仓库，6个有订货权的环节，罐装厂显示的需求变化是特易购便利店中实际客户需求的4倍，即4∶1的需求放大率。其服务水平是98.5％，货篮满足率是55％。 改进后，从商店的电子收款系统采集的销售数据被直接传送到特易购地区配送中心的中央订单系统，并频繁地向罐装厂传输下一辆取货卡车的订单量，每隔几个小时就派发进货的卡车带着空的带轮小推车去罐装厂直接进货。到达罐装厂之后，这些空的小推车被卸载，罐装厂早已准备好的装满可乐的小推车则被不间断地搬到特易购的卡车上运走。这些补满可乐的卡车到达特易购的地区配送中心的接货处之后直接被送到装运处，省掉了地区配送中心原有的将可乐送往仓储区、从仓储区取回以及拿出适当数量送往商店等环节。之后每天补货好几次的卡车沿着规划好的送货路线给一家家店面补货，装满可乐的小推车直接被补充到便利店的销售点，减掉了传统的货架摆放，同时销售一空的小推车被装上卡车带走。 供应商也因此省却了大量的人力和存储成本。在特易购地区配送中心，从供应商那里进的商品从收货到发货只在这个中心逗留几个小时，只保留了少量装满商品的小推车作为缓冲库存，以防需求的意外激增。罐装厂也改进了罐装线的运行时间和灵活性，可以按照市场真实的需求多批次、小批量地生产。从而也几乎不再需要将成品货物堆存在厂里等待装运，成品被直接在罐装线末端装上小推车，然后装上特易购的取货卡车，越过罐装厂的配送仓库，直接抵达特易购的地区配送中心。 一个由消费者的需求触发的不间断的价值流形成了，供应链从原有的供应商推动变成了由客户需求拉动。可乐在供应链系统的衔接总次数从150次降到了50次，节省了大量昂贵的人力。从罐装线到顾客买走可乐的总运行时间也从20天降到了5天，存货点从5个降到了2个—特易购地区配送中心的小型存货区和便利店的移动货架（小推车）。需求放大量从4∶1减到2∶1，其服务水平从98.5％上升到99.5%。 在可乐的试点取得成功之后，特易购对其他商品也按照类似的步骤分别分析绘制出原有价值流图和理想状态的未来价值流图，逐步把精益化推广到其他商品，建立起一个完整的“即时供应系统”（Just in Time Delivery）。 在建立起较完善的即时供应系统之后，特易购进一步享受到不同商品补货流程之间合理搭配的甜头。据英国的定期调查发现，一般的送货卡车只有28%的可用时间在被使用，使用时间中又有20%是在跑空车，平均只装了半车货。以前，特易购的进货卡车跑一次，通常都是去一个供应商那里取货，为了满载，一般每隔三四天甚至更长时间去补货，以便商品的进货量足以装满一卡车。现在，特易购的配送中心设立了专门的车辆调度部门，灵活地根据各个店面传输过来的各类商品的需求变化，合理搭配每辆进货车的进货种类，精心设计每辆卡车的补货路线，让每辆卡车像早晨送牛奶的奶厂卡车一样总是满载地在很多供应商、很多店面之间频繁行驶，获得最大程度的满载率，物流成本远远低于传统的运货模式，从而大大提高了整个即时供应系统的效率，降低了特易购整体的供应系统成本。 每次搞大规模促销之前，特易购通常都是先在一个店面进行48小时的试促销，监测期间的需求量变化，并由此确定促销期间需要的订单量以及每天供货的标准量，之后才在所有店面大范围铺开。供应商在整个促销期间按照确定的标准量每天进行均衡的供货。促销期结束后回复正常供货标准。随着供应链的日益精益，特易购搞大范围促销的频率越来越低，因为店内商品的正常价格已经非常具有竞争力了。 这些正是精益管理“根回”理念的灵活变通，也充分表现在特易购海外扩张的策略上。进入波兰、韩国市场时，特易购用了几年的时间确定合作伙伴，而且只先开一家店面，在运营这头一家店面的过程中了解当地市场的特殊性，进行灵活地变通，再进行大规模扩张。特易购2000年以50∶50的股比和顶新集团合资成立乐购连锁，比家乐福、沃尔玛等零售巨头进入中国迟了整整4年。“很多人认为特易购迟到了，特易购只是在以特有的方式做事。”特易购主管环球业务和资讯科技的全球副总裁简菲力(PhilipClark)表示。简菲力去过沈阳，发现那里消费者的语言、饮食习惯、穿着和其他地方都不一样，他们对于零售商能够提供物超所值服务的要求更高，“在上海、广州，又是另外一番风景。”简菲历说，“特易购需要详细了解这些差异，进而制定有针对性的策略。” “这也正是特易购优于其他竞争对手的地方。不是一味地复制在英国的成功模式，而是用心去贴近当地的客户，了解客户想要的。在什么地方要，以什么方式需要，而不是以自己想提供的方式提供商品。”丹8226;琼斯评论道，“这也正是中国的企业在精益化过程中应该注意的，千万不能做简单的复制。” 让客户不再是局外人 “在精益管理模式里，消费者不再是传统模式里的局外人，已经成为可以直接引导整个供应链的运作、甚至供应商生产计划的参与者。”丹8226;琼斯提醒道。 1997年之前，特易购的顾客主要是社会中下层的市民，而上层社会的太太们购物往往首选英国历史最悠久的零售店森宝利。但现在，特易购的顾客涵盖了英国社会上、中、下三个阶层，而且三个阶层的百分比恰好与英国社会实际构成一致。正如特易购现任CEO莱希所言：“我有幸了解到各个阶层的英国人的生活，我对所有的顾客群体的消费习惯胸有成竹。” 在1997年开始供应链变革之后，特易购借鉴日本的7－11便利店的做法，刻意在收银台上添设客户基本信息按钮。与此同时，特易购采取各种激烈方法鼓励消费者持卡消费，使特易购的忠实客户卡消费业务量和在线购物量不断攀升。现在，英国有1100多万人是特易购忠诚卡的持有者，特易购80％的商品都是忠诚卡消费者买走的。特易购也得以利用这个系统即时掌握不同地段店面的消费者需求变化，更准确地搭配每个店面的商品种类和数量，利用统一的供应链系统高频次、小批量地把客户需要的商品在客户需要的时间段里送到离他们最近的地方。 在英国流传着这样的说法：“如果哪位人类学家想对英国的消费者进行全面的调研，最好的方法就是拿着笔记本去特易购。”假设约1200万的特易购会员卡持卡人平均每人每周从特易购购买20种物品，那么一年下来，他们就为特易购的数据库源源不断地提供了多达120亿个珍贵的数据。这些数据的重要性至少体现在三个方面：第一，特易购可以根据某个特定消费者的消费习惯有的放矢地向他们提供度身订做的优惠组合，培养消费者的忠诚度。第二，应各分店时段、地段的差异而调节货架上的物品，提高商品的流转率并降低库存。第三，特易购可以根据顾客对产品的偏好反馈给供应商进行相应的生产调整，而供应商甚至愿意付费进入特易购的资料库了解情况。 特易购的便利店为消费者提供更多的所需商品并享受与大卖场一样低廉的价格，正是借助消费者需求拉动的精益化供应链+即时的消费信息系统实现的。根据消费者信息数据库提供的准确的各门店的需求种类和数量，只需要非常少量的人力，多一道把从供应商那里进的大包装商品拆分成小包装的工序，就可以让卡车在为各个大卖场补货的途中为途经的便利店补上所需的商品，不会增添任何物流成本。 消费信息系统为特易购的供应链源源不断地提供了精益化的动力，日益精益化的供应链又因为吸引了更多的消费者而加速了该信息数据库的不断完善。2005年，特易购以20亿英镑的高额利润创造了令人咋舌的新纪录，比2004年增长了 20%，仅海外利润就上升了20%，已在13个不同的国家运营。 感谢本刊记者康路对本文的贡献（配发）精益在中国执行的挑战
文/赵克强精益会裁减员工导致社会问题。 我个人的看法是“不尽然”。精益的目的是减少浪费。多余的工人可以安排到其他能为企业增加价值的岗位上，比如抽调出有经验的员工去寻找问题，解决问题，加强全面工厂设备维修，编排培训，加强客户服务等等。那些不能为企业增加价值的员工迟早要离开公司，并非精益之过。 中国人积习已深，工作文化很难改变。 我个人也不以为然。要改变一个企业的文化固然不容易，但公司面临危机时，员工能承受改变的韧性出乎意料的强。最大的问题是领导人的决心与方法。部分外资及合资企业能成功地实施精益，民企也有一些很好的例子，所以只要肯下工夫，相信企业一定可以建立一个适用于中国的精益文化。 一些企业领导经常抱怨，员工的流动性太大，来不及培训。 这是一个具有中国特色的问题，但我们必须面对现实，强调标准作业程序。每个工人上岗前，一定要经过训练并考试。守住了这一关，领导层要思考员工为什么要离开公司。除了具竞争力的工资福利外，公司能为他们提供一个稳定的工作吗？是否关心了他们的工作环境，为他们创造了施展聪明才智的平台？ 精益管理与目前计件onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬制不能相容。 在从无到有的阶段，计件薪酬曾一度盛行，但目前生产制造水平已经发展到从有到好或从好到精的阶段，所以计件薪酬制已经被多方证明，不一定适用于当今生产现状，取而代之的是一个混合计件薪酬与班组制的制度。计件薪酬制虽然曾激起员工的个人生产效益，却误导员工不管下游工站与顾客到底需要多少，盲目地求多求快，最后堆积大量的库存。
