爱华网这个世界是否因为沃尔玛、戴尔以及HBO的成功而变得日益廉价？答案可能有些似是而非，但是毫无疑问这些公司更好地承继了美国公司一贯的传统——讲究效率，不装腔作势以及简单直白。 沃尔玛干脆就是这个传统的缔造者，而戴尔将它发扬光大。事实上，戴尔可能还要更成功，来自戴尔官方的一组数据显示（已经考虑货币贬值因素），同样是20岁的企业，戴尔价值414亿美元，微软价值107亿美元，沃尔玛是47亿美元，而IBM只有1亿美元。 与其说戴尔是一家高效运作的企业，不如说戴尔更像一台高效运作的机器，既是效率的机器，也是盈利的机器。 戴尔的成功从另一个方面说明并没有夕阳的产业，即便是产业链最下游的整机厂商并非只有死路一条。相反，他们直接面对顾客，而PC市场的竞争已经从产品的竞争转向产业链和商业模式上的竞争，而对客户的掌握能力是关键。 而对于这台机器来说，首先追求的是效率。戴尔只进入标准化的通用市场。对于利润高的产品就降价，利润过低时就退出，戴尔实际活得并不轻松。但是从另一方面来说，戴尔也从来没有经历产品危机。而戴尔进入某一市场后又会迅速加快这个市场的标准化进程，戴尔的供应链管理是刀尖上的舞步。 而这条供应链最大的精妙之处在于所有的决策都以数据为前提。来自戴尔内部的消息称，戴尔每天从生产线上抓到的数据有200万个之多，这些数据经过信息系统的自动拆解或是分析，成为戴尔决策的一切根源，最大限度上摒弃了人为因素，所以戴尔做不做生产预测，需不需要库存都只是表面问题。 这种精于计算和量化的管理特征甚至已经浸入戴尔的组织关系和文化之中。据说，戴尔公司内的决策层和执行层之间已经形成一种同样的“量化关系”。 这种关系使得上下级的沟通异常简单，决策者控制流程，而执行者要找到最短的路径来实现目标，而且要按每个业务环节的标准流程操作。 每个细节都变得标准，管理者不仅可以及早发现流程中存在的隐患，甚至可以对流程中出现的故障进行自我诊断，戴尔的生产流程拥有了难得的自我纠错功能。 而在企业的管理上，戴尔也崇尚数字，据说戴尔内部不用报告来汇报，而是用数字说话，对于管理层的表现，也是每年打出一个分数。看报表是戴尔所有管理者的必修课，下级汇报时不需解释哪里做得好，哪里做得不好，而是告诉上级为什么做得好，或者为什么做得不好。“因为对于数据，他知道的和我一样多。” （配发）可视度与透明度
工厂抱怨订单乱给，排期乱排，供应商抱怨工程变更，交期紧迫，在埃森哲大中华区副总裁林建文的职业生涯中见到过许多类似的情况：“在考虑供应链的精益程度的时候，首先要搞清楚供应链到底要管什么。是反应速度更快，生产排程稳定，还是预测做得更准？”但无论是反应速度还是生产预测，所有的决策基础都是供应链的可视度和透明度。“看得清楚，才能想得明白；如果看都看不清楚，那避免或消除浪费根本无从谈起。” 如果以戴尔为例，那么它的交易引擎系统就将生产一台机器所需要的全部信息都放到这个可规划的信息平台上，相关环节都可以看到。但这并不是全部，对于大多数企业来说，一个最容易陷入的误区是信息和数据的不正确。“这其实是一个困难点。因为这个系统每天可能会产生很多的信息，生产机器的型号、部件编号、内部生产工程变更等等，有没有在这个链条上及时反应出来。” 从这个角度来看，戴尔的供应链系统每隔1.5个小时做一次信息采集，实际上就是为了无限接近最“及时”的信息，也就是最实时的信息。 而另外一个值得关注的问题是如何促进各个部门之间的数据交换和信息沟通。对于很多企业的管理者来说，内部信息的沟通成本有时甚至会大大高于外部的沟通成本。
