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2006年5月，贝尔阿尔卡特的生产部门在财年结算时发现，仅成本节约一项获利近600万元。这一数额虽然不多，但对于贝尔阿尔卡特的制造中心来说，这不仅意味着利润空间的增加，也同时意味着改革后的制造中心已经顺利解决了全球化生产所带来的一系列问题。 2004年，上海贝尔阿尔卡特PBA（印刷电路板装配）部门遇到了一个头疼的问题。最近的订单批次和种类不断地增加，可是每批次的订单量减少，这导致机器每天需花费200多分钟停机等待，以应付换原料和产品要求。为了解决生产中的资源浪费问题，这位部门经理采用了追踪问题、找到答案的方式。他们将六西格玛与精益制造整合使用，获得了惊人的效果。 “实际上，我们部门就是公司的试验田。”上海贝尔阿尔卡特PBA部门工程经理顾雷说。 2001年阿尔卡特公司以3.12亿美元投资收购上海贝尔的股份，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司作为阿尔卡特集团的一个成员，顺应集团全球布局的策略将成为阿尔卡特全球的制造中心。新的角色决定了上海贝尔阿尔卡特将面临更加激烈更全面的竞争。它需要与贝尔阿尔卡特的6个全球制造中心直接竞争，同时还需证明，在中国建立制造中心的必要性和有效性。 与此同时，产业变革也引领了整个公司生产节奏的变化。短期的、变化中的订单方式，对于制造中心对成本的控制、交货时间的把握、质量的保证都提出了更高的要求。 在这种背景下，为了提升产品质量、缩短生产周期，也为了提升部门的管理水平和核心竞争力，经过前期充分的酝酿，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司生产营运平台“印刷电路板装配产品线”部门于2005年6月引进精益六西格玛管理方法，组建了精益六西格玛项目。 区别与融合 在上海贝尔阿尔卡特公司PBA部门运营总监朱箭看来，精益和六西格玛是两套在企业内部持续改善的方法论。精益关注的是怎样更快地把产品做出来；而六西格玛则研究流程的稳定。在这个系统工程中，六西格玛与精益制造紧密地结合在一起，它使得整个精益目标在推行的过程中得到了最佳效果的实现。 “以前很多企业推行精益遇到了阻力，就是因为没有一个好的组织构架，没有一个好的流程。很多企业不知道精益为什么要这样做，所以就不会看到效果。”北京冠卓管理顾问公司的六西格玛黑带大师李骅说。 贝尔阿尔卡特从高层战略的角度，将精益与六西格玛结合，在中层他们利用六西格玛的方法去推动整个项目的进行，到了真正解决问题的最低层，精益与六西格玛的工具又联合在一起。因为六西格玛的工具对解决质量问题特别有效。同时，六西格玛中的数据——流程的效率、时间、库存，也是精益最关心的问题。 人员培训和组织架构的配合 这不仅仅是一场部门内部的胜利。因为这个改革，贝尔阿尔卡特中国成为该集团的全球最佳制造中心。 贝尔阿尔卡特的德国同事非常惊讶，中国人为什么可以做到这么好的质量、这么快的交货。因为在整个供货需求转变的情况下，对产品的数量要求降低了，对产品种类的要求增加了。而这意味着，成倍地增加了与供应商的接洽、机器的换料、生产的更新等环节的次数和成本。 “最理想的生产系统并没有出现。”顾雷说，“我们依靠的还是人。”顾雷手下有数个产品管理员，每个管理员只管理一个产品。这是个简单的示范，就是通过这样把复杂的问题简单化的方式来解决。人数可以增多，但是任务非常明确，这对于每个员工的基础素质都提出了很高的要求。 “这个团队的配合非常好。他们都很努力地把自己工作的事情做好，一旦你想改善某个环节，很快效果就会出来。”冠卓顾问公司的高级顾问李骅的评价也正说明了组织架构和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化对于实施项目的关键作用。 在贝尔阿尔卡特开始做改革的时候，这个通过培训建立新的项目组织架构的计划就已经开始了。一开始公司对整个部门做长期的规划。第一步确定整体的计划和规划，了解公司高层的需求和想达到的目标，然后建立一个组织构架，这个构架在内部要推动一系列活动。同时这个组织构架附加在原来的行政构架上，由公司主管兼职担任。这是企业外部的一个并行的架构。 在做精益之前，他们先开始了基于精益六西格玛的培训。每一个项目都会经历启动、推进和评估的过程，这个过程也就成为组织人员最佳的学习试验的机会。 此后，贝尔阿尔卡特的主管们将在今年下半年建立一个新计划，把整个系统稳定化。发布新指标，同时把精益制造的工具进一步推广到各个部门。 （配发）西格玛、精益工具、精益六西格玛只是一堆工具吗？文/杰弗里8226;莱克一家大型汽车零件供货商的CEO因为看到通用电气公司和杰克8226;韦尔奇的显著成就，想要采用六西格玛方案。他和一群资深经理与主管共同挑选了一批顾问，让这些顾问负责执行培训工作，并决定需要多少位六西格玛的黑带高手。这支领导团队认为，刚从学校毕业的优秀生应该最适合接受培训以学习六西格玛中涉及的复杂的统计方法。因此，他们决定招募优秀的社会新人，把他们训练成黑带高手。他们非常积极地招募这样的人才，若这些新人能完成六西格玛方案并实现公司期望的成本节省，公司就以5位数的红利和一辆新车作为奖励。不用说，这样的条件自然吸引了一些顶尖的年轻人前来应征。 不幸的是，这些年轻人欠缺制造业方面的工作经验。他们肩负改进流程的使命，踏入那些已经运营了数十年、有根深蒂固文化的工厂，一些经理人与工程师不禁想：为何我们要帮助这些“幼仔“成功地完成他们的计划呢？我们半点好处也得不到！那些偏好精益生产方式的员工声称，这些年轻人呈交给公司高层的六西格玛方案，实际上是精益方案——作业小组、拉式制度等。 在这个例子中，公司对那些年轻的六西格玛方案新进人员提供优厚的奖励，已经造成现有员工的强烈不满。公司继而发现，实际上是经验丰富的老员工帮助那些年轻人提出方案计划，之后，公司管理阶层并未送出半辆新车。最终，该公司转而把现有员工训练成黑带高手。 不过，精益方法和六西格玛之间仍然存在紧张对峙情形，尤其是公司内部那些精益方法狂热者，只不过视六西格玛为工具箱罢了。此外，工厂经理在必须把这群年轻的新进人员放入生产线工作时，感到十分伤脑筋，因为他们的薪资太高了，根本不能安排较低层的职务。但是，以他们的实际工作经验而言，却又只能担任较低层的职务。 这并不是指此公司应该把六西格玛或精益工具给丢掉。它们都是非常有效的工具，但是它们毕竟只是工具。此公司应该了解的是，精益工具只不过是丰田模式的其中一个层面而已——这似乎是最难使那些追求精益化的公司懂得的训诫。下表把对丰田生产方式的迷思（把它当成短期改进的工具）与真正的丰田生产方式（是全面管理理念与原则的基础）进行了比较。这份比较出自一位丰田经理人（格伦8226;邬明格）所提出的说明。
