爱华网（引言）企业经营一时暴发成长容易，但要持续保持竞争优势却要花上好几倍的工夫！只有与时俱进，持续不断地转型，才是应对法则，组织转型是演变而非骤变，因此坚持才能胜利。 企业经营最难的就是持续保有竞争优势，一时暴发成长容易，但要持续成功却要花上好几倍的工夫！尤其是因特网时代后，企业的竞赛像是在赛车场上，所有的人都能清楚目睹谁赢谁输，甚至制胜或失败的关键因素也都能看得一清二楚。因此，组织通过持续不断的转型，永保竞争优势，也是不得已的法则。 组织转型是演化(evolution)的历程，而非骤变(revolution)。其中最关键的成功因素是主事者，也就是董事长及总经理的坚持力（persistency）。笔者长期以来对组织变革的观察发现，通常组织转型会有三分之一的人支持，三分之一的人反对，三分之一的人观望。而转型的过程会使许多过去既得利益者削减其利益，甚至连饭碗都不保。因此，不安、焦虑或反弹的声浪会层出不穷，甚至组织里充满着是是非非的声音，而这些声音也是转型是否能顺利成功的最大绊脚石。唯有主事者和高管的坚持力，既可理解这些既得利益者的感受，也让他们清楚了解转型对公司持续保有竞争优势的必要性。否则，主事者的无法持续言行一致(walk the talk)，甚至半途而废，往往是组织转型失败最大的原因。 同时，一群执行力强的中坚干部，也是组织转型成功的基础。组织转型是条漫长的旅程，走一步退半步是正常的，当退半步时，主事者仍旧有份坚持力，更是再往前跨一大步的动力。 aihuau.com 四种组织转型手法 企业可因应不同策略与组织需求，采取适当的组织转型手法（见图）。基本上，组织转型手法分为四种：第一是对于时间短（少于三个月），问题复杂度低者，透过经常性的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理制度(managerial interventions)，制定不同目标逐步改善即可。第二是对于时间短（少于三个月），但问题复杂度高者，需采取多元复杂的管理技术(complex interventions)，其中沟通协调、团队合作的议题是非常重要的，同时会有许多模糊不清暂时无法界定的地带，只能在大方向的共识下，授权(empower)各部门或项目负责人全权负责。例如企业并购整合常有100天计划，在非常短的时间内需要完成多项制度调整、改变甚至整合，包括营运策略、组织架构、产品、行销、销售服务、信息、财务、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源等各项制度与流程。就笔者实际从事并购整合的顾问辅导经验，组织与人才资产整合往往需在三个月甚至一个月内完成，顾问们不是日以继夜完成项目，就是一二十个顾问分不同解决方案同时进行该项目，其复杂程度可想而知。第三是对于时间长（通常是半年或一年以上）问题复杂度低者，需透过组织逐步演化(evolutionary interventions)的过程慢慢地进行改变，例如服务品质的提升。最后是对于时间长（通常是半年或一年以上）问题复杂度高者，需采取循序渐进的管理技术(sequential interventions)，这也是组织转型最典型的方法。首先，有系统的规划变革管理是非常重要的，沟通变革的正当性与价值分享、分析变革重要关系人的利害关系、追求速赢、管理员工因变革所产生的不安与抗拒、强调学习的历程，到重塑组织文化等，都是在这个过程需进行的活动。许多企业为面对外在环境快速的变迁，持续保有竞争优势，通常采取此种组织转型手法。
成功领导变革的三大活动 第四种组织转型方法是循序渐进的管理技术，变革过程往往是非常复杂，对组织与员工的影响也是非常大的。美国沃顿管理学院(Wharton School)教授Larry Hirschhorn指出，变革三大系列活动有助于变革领导成功。 1. 政治性活动(Political Campaign) 成功变革领导者会创造强烈联合力量，以增加更多支持者并引导变革，扮演类似“政治候选人”的角色。因此，对变革重要关系人的分析（谁是最重要的影响者，谁是最需要被联合的力量）就格外重要。组织架构的改变也是政治性活动的重要一环，然而，正式组织架构的改变往往阻力很大，如何透过非正式的工作网络让他们真正工作在一起，往往是过渡的方法。例如台湾的金控公司，金控公司为提供顾客“一次购足”服务，整合银行、证券、保险的业务，并提供顾客贵宾理财；然而要将原本银行、证券、保险的部门整合在一起是十分困难的，因为他们虽然都是金融机构，但经营的理念不同，银行重视的是年资与经验，本薪高奖金低；反之，证券重视的是个人绩效，本薪低奖金高。欲整合在一起，突然的组织重整将会有极高的风险，因此需要事前建立配套措施，例如整合性的人才资产制度是必要的。在正式组织架构的改变之前，以及建制新的整合性人才资产制度的同时，透过非正式的工作安排或项目，让他们有机会一起工作、提供顾客服务，使彼此更多了解，尊重差异，将有助于组织文化的统整，以及正式组织架构的改变。 2. 行销性活动 (Marketing Campaign) 成功变革领导者都知道运用行销手段，直接与员工沟通变革的好处。“真诚倾听”(listening in)基层员工的想法与心声，或了解在线员工与主管的需求，联结其想法与情感，有效沟通变革的方向与好处，是促成组织转型成功的关键。变革领导者需扮演类似产品行销专家的角色。其次，与意见领袖结合，并发展组织变革行销主轴(developing a theme)，也是沟通变革的有效方法。例如韦尔奇在通用公司推行“Work-Out”时，变革行销的主轴是“消除不必要的工作，使组织更结实”。 3. 军事性活动 (Military Campaign) 成功的变革领导往往透过样板单位的试行或速赢，建立“滩头堡”(beachheads) 以显示变革的决心与必要性，并让员工相信变革会成功，同时管理员工变革的抗拒。其次，变革配套措施的建制，并持续创造议题管理使变革不断受到重视，是变革持续的动力。50%失败的变革是因为“主事者”、高层主管与员工对变革时间的拉长失去专注与兴趣，致使组织对变革无法保有前述的“坚持力”。诚如打仗一样，变革领导者需扮演类似“指挥官”的角色，除了建立“滩头堡”之外，确保补给战的充足，也就是变革配套措施的建制，随时处在备战状态，成立“战备中心”也是重要一环。例如戴姆勒8226;克莱斯勒在并购整合的关键时刻，CEO即成立“战备中心”，整个房间充满高科技设备，包括大型液晶计算机屏幕、视频会议设备、大型电视以及“跑马灯”，随时闪过最新消息与股价；墙上也挂满了世界各个重要城市的时钟，以显示整合时间的紧迫性。作者系美商惠悦企管顾问公司副总经理暨首席顾问
