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看板制度从一块零部件流程板和字条变成了液晶显示，TPS（丰田生产方式）越来越现代。看惯了丰田工厂章鱼一样忙碌的人，很难再想象现代化的丰田生产方式，这简直是背叛。 但事实就是事实。空气中依然弥漫着甜丝丝的鳗鱼饭香气，年轻的工人们依旧挥汗如雨地做着机械手一样的动作，只有下班后的习习晚风，和热气腾腾的清酒能够解除疲劳。日本岛上的一切仍然熟悉，可是生产线两旁的料架却看不见了，它们变成一辆辆小车跟随着生产线悄无声息地前进着。 前进，前进，好的方式好的品质，TPS来到中国。一汽天津丰田二厂的工人们站在皇冠车前宣誓，他们要保证车子的质量。但是TPS对每一个装配动作的标准化能否在中国工人这里不折不扣地执行？中国能否对TPS的未来有所助益呢？ 从推到拉 只能在必要时进行补充，对于未雨绸缪的中国人来讲，这一点难以理解。 按照美国的生产方式，一个工厂计划时的生产能力必须在建成后一次达标。如果市场不支持，那么就减产、关工厂。直到现在，通用和福特也是通过减产、关厂来协调产销平衡。这是一种置之死地而后生的推式制度（PUSH），它只能滋生在资源丰富的美国；日本以丰田为代表的生产方式是拉动式的，即只提供一个相对较小的生产能力，当市场需求增大时，再增加工人的劳动生产率，然后再考虑延长生产线，最后才是开设新的工厂。这就是根据需求来拉动生产的“拉式制度”（PULL），每一个流程只提供下一个流程所需的数量。 一汽丰田的基础是天津丰田工厂，天津是中国最早的工业基地之一，但计划经济时代以产量多少为考察标准的思维模式根深蒂固，把产品推给用户，再把需求的部件数量推给供应商，它类似于美国的推式制度，但盲目性更强，而且很难通过关、停来减少损失，这种“推”造成了迄今为止最大的浪费。 由于人们的思维是对TPS的反动，一汽和丰田对天津工厂的接手，很难在短时间内改变企业的文化传统，这是TPS执行前最重要的障碍，不改变人就无法把中国工厂以生产为导向的“推”，变为以需求为导向的“拉”。 先制造人，再造汽车 改变的确是从人开始的。就像丰田人常说的“制造汽车前先要制造人”。对员工的培训延续丰田的领导风格，一直以来，丰田强调“问题式”的培训，即很少发号施令，而强调以苏格拉底式的简单提问诱导员工进行工作。比如，“你觉得问题出在哪里，你认为自己怎样才能改正”。 保证自己的责任，精确而无误。这在中国传统工厂中没有形成统一认识。最明显的例子是，一些中国工人的标准化操作不足，随意性工作较多。比如在轮辋的紧固过程中，标准化操作的要求应该是拧12次的话，过去工人通常会按照9～12次来执行。这对最早进入中国的汽车外企大众来讲，感触最深。天津工厂在最初也有这样的问题，以致威驰在最初的生产时也出现过车门密封条脱落的现象。TPS的最早执行人大野耐一说：“在拉式制度中，前一个制造流程必须遵照后一制造流程的需要与指示来操作，否则，就无法做到准时生产。” 如何理解机械和人的关系？一方面，一汽丰田把机械的标准化概念传输给人，强调每一个动作的幅度与标准化。但这不排斥工人的创造，过去奔驰的工程师认为中国工人的创造性过强，而忽略了标准化操作。但丰田认为中国工人的创造性在此时也能体现出优势，他们的合理化建议模式成为中国生产方式的内生因子。 TPS要解决八大瑕疵：没有根据订单生产造成过剩；工人要等零部件或者设备检修；物流出现不必要的运输；不必要的要求和动作；存货过剩；某一工序的返工；工人在车间里有大量不必要的走动；最后是未被调动起来的员工创造力。当丰田发现最后的一项是中国的优势时，前面的七项瑕疵迎刃而解了。 TPS与中国onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的融合正在更多的企业体现。在广州本田，工人们都要学习PPT等软件工具以便随时向生产部门提出自己的改进方案；在上海通用，工人们发明了发动机安装工具，同时由于仪表板组装时要坐在车里极不方便，工人们还把中控台水平放置，在车外完成组装。这让人联想到丰田工人发明的可旋转座椅，工人可以在车子内外自由活动，但中国工人能够以更简单、更便宜的方式解决相同的问题。TPS的精益、准时生产在中国工人的细节发明中得以完善。 从皇冠开始的TPS中国版，将在一汽丰田第三工厂得到光大，但是一汽丰田销售公司副总经理董海洋却认为：“最能体现丰田生产方式的仍然是一厂，它从设计3万台扩展到现在的12万台，本身就是一个精益概念的最大化。”这里面，既有最初丰田工程人员培训的功劳，也有中国工人基于自身特点的改进。他们不再仅停留在TPS的工具上，而是在理解它内核的基础上提出自己的建议和意见。 在中国，以建立现代企业制度为目标，天天为降低成本而头疼的中国企业选择TPS是一种必然。现在，把讲求和谐的中国式管理融入TPS，不仅对一汽丰田这样的企业有意义，对丰田自身来讲也是一种面向未来的承诺。改变同样是一种必然。 （配发）将TPS进行到销售端 ——专访一汽丰田销售公司副总经理董海洋文/张炤虎当我们把TPS从看板、拉绳、及时生产和工作小组这些工具中拿出来的时候，它的原则浮出水面，而这些原则正在被一汽丰田销售公司里的工作人员所应用和改进。这是超越TPS的理念，它是丰田模式的本地化。顾客第一的丰田销售模式其实正是来自于及时、高效的丰田生产方式，它是TPS在销售端的延续。 《商学院》：利用今年没有全新车型的机会，一汽丰田怎样做网络方面的提升工作，它的原则是什么？ 董海洋：现地现物的原则是丰田销售模式的体现，就是要更多地了解市场上的实际情况。我们今年着重要做三件事：其中第一件就是要增强地区经理一级人员，我们称之为地区担当的执行力。比如在访店频次上，我们要求地方担当要保证每个月至少访问每家店两次，加上他的上级大区经理每个月每家店跑一次，平均到店面上几乎每个月就要有三次地区负责人的考察，了解用户需求和市场变化。沟通的频次能够得到保障。 再下一步，今年夏天我们考虑建一个经营支援室，因为国内的经销店投资方往往同时投资几个不同品牌，难免拆东补西，影响店面的现金流。我们这个支援室会随时考察每家店面每天的现金流报表、资产负债表，然后配合一汽、丰田金融公司，以及与各商业银行的合作，向这些经销商提供资金支持，每家店每个月的曲线监控我都有，这样就能保证持续地解决问题。 《商学院》：丰田从多渠道经营到今年开始整合渠道，变化的原因在哪里？ 董海洋：丰田在美国有三套体系，除了个性化的SUV和皮卡品牌赛扬、雷克萨斯之外，其他丰田品牌都是一个渠道，而在日本，丰田原有五个渠道也有整合。这主要是从规模发展考虑。 分渠道是不是精益？全国所有的乘用车4S店有6500多家，去年全国乘用车销量在313万台，平均下来每家不过卖400台，今年估计销量在400万台，平均也就是600台。现在店多投资又热，各品牌建4S店的价码偏高，通常都在千万元水平，运营费用每年至少要650万元。这个压力很大，国内卖二手车环境不好，只能靠新车，平均销量不到1200台很难盈利。而且现在国内佣金返利水平只有五六个点，美国是12%以上，经销商不做维修等关联业务几乎赚不了多少。这些客观原因要求我们从现地现物出发，解决问题。 《商学院》：在订单制的需求下，丰田生产方式一直强调低库存会带来等待时间延长，现在买花冠要等多长时间？库存多少合适？所谓零库存的概念是不是像无籽西瓜一样只是一种追求？ 董海洋：花冠平均等一到两周。丰田追求低库存，要客观看待这个概念。今年一季度，一汽天津丰田的工厂平均工业库存是0.3个月，也就是说一个月周转三次，店头的渠道库存是0.8个月，二者再平均一次，整体库存水平是0.5个月，一个月从清库到充满再到清库，要周转两次。这个数字相对工厂15万台的生产规模不是大了，而是库存系数偏少，如果新产品需求多的情况下店头存货少反而不利。整体上要辩证地分析问题。按照丰田模式，生产均衡化是重要的一环，必须保证一定的库存水平，以保证生产的平稳，不会因为个性化订单的突变而波动。
