爱华网丰田汽车公司最值得世人学习的地方就在于其锲而不舍的韧劲。就在两个月前，丰田公司一举超越了通用汽车公司而成为全球最大的汽车制造商。去年，在美国汽车产业遭受重创之时，丰田汽车公司的利润却达到了创纪录的150亿美元。然而，该公司在日本和北美地区的高管们却担心他们会被成功冲昏头脑。丰田公司总裁渡边捷昭在接受《商业周刊》的一次采访中说：“‘大公司痼疾’的最可怕症状是骄傲自满情绪的蔓延。” 丰田汽车公司为此给自己下了一剂猛药，旨在克服当前存在的思想顽疾并提前打好预防针。该公司的美国管理团队刚刚启动了其在当地50年经营史上意义最为深远的EM2行动，意即用指标来量化所有工作，对包括产品策划、客户服务、市场销售、营销管理甚至汽车经销商在内的各个环节重新进行全面的评估。同时，丰田汽车公司也正对其在美国工厂的所有员工进行再培训。公司高管们还预计销售的增长速度将会放缓。不断进取、不断完善的信念仍是丰田公司企业文化的精髓所在。西北大学凯洛格管理学院的教授兰杰8226;古拉提说：“挑战就在于如何保持这种锲而不舍的劲头。”历史越长，更趋稳重曾经不可一世的大公司比比皆是，但后来大都因为目空一切、墨守陈规而江河日下，例如百视达公司（Blockbuster）和柯达公司。而美国三大竞争对手的境遇也正是丰田公司的一面镜子，丰田公司内部高管常以福特汽车公司为鉴：在上世纪90年代末，福特的发展势头直逼通用汽车并赚取了巨额利润，但由于忽视了产品开发和客户关系，如今已深陷泥潭。 丰田汽车公司也存在着真正的隐忧：公司销售一路飙升的同时也带来了质量问题。在过去3年里，召回汽车的数量增长了两倍，在J.D.Power & Associates公司最近的质量调查中，作为市场最畅销品牌之一的丰田汽车排名有所下滑。而在对汽车购买体验的消费者满意度调查中，其经销商的评分依旧不高。尽管有普锐斯（Prius）这样的热门车型，但丰田汽车客户群的年龄趋大，这也是诸如别克和奥兹莫比尔（Oldsmobile）这些苦苦挣扎的底特律汽车品牌曾遭遇过的厄运。尽管丰田汽车公司离步底特律后尘而走向没落似乎还很遥远，但其位于加利福尼亚托兰斯的北美总部的高管们在一年多的时间里仍想尽办法寻找存在的不足。去年7月份，丰田汽车销售部门的执行副总裁詹姆斯8226;伦茨召集众人在办公室里出谋划策，推出了EM2行动。伦茨和他的团队花了12个月的时间来思考企业的隐患所在以及相应的改进措施，他们从公司在美国分支机构的各个部门中挑选出了50位经理人。这些EM2专家目前都肩负有一些任务，包括检查预算、查看人员配备情况以及寻找新的增长点。负责这一行动的杰克8226;霍利斯说，由于EM2行动只实施了几个月，公司还不便透露具体细节，但有些迫在眉睫的问题已凸显出来。客户满意度就是首当其冲的一个问题。丰田汽车的客户对其座驾喜爱有加，但是对买车过程及售后服务怨声载道。在J.D.Power公司2006年对消费者全面体验的排名中，丰田汽车在36家汽车品牌中列第28位。霍利斯说：“我们没能博得广大消费者的青睐，现正在查找原因。”精益求精在过去几个月中，丰田公司采取了前所未有的行动，直接面向汽车销售人员进行调查，看看他们是如何与客户打交道的，同时还向这些人询问其老板的表现，也就是经销商对待客户的服务态度。这一行动引起了经销商的不满。约翰8226;赛姆斯拥有赛姆斯丰田（Symes Toyota）在加利福尼亚帕萨迪纳的代理权，他说：“我讨厌他们这么做。他们想插手我们的管理，而我的信条就是：‘他们负责生产，我们负责销售。’”但这种做法至少在一件事情上是行之有效的。第一汽车集团（Group 1 Automotive Inc.）是美国最大的汽车销售连锁店之一，其位于亚特兰大的一家名为World Toyota的门店在客户满意度调查中一直表现不佳，首席执行官厄尔8226;赫斯特伯格试图找出其中原因。今年3月份，丰田汽车公司派出5人小组检查其经销情况并对属下员工进行调查，就连洗车工也没漏掉。他们得出了结论，经销商在交付汽车前没有对汽车进行仔细检测，向客户交付的车上有时还存在瑕疵和划痕。这说明他们把精力过多地放在了销售上，而忽视了对客户的服务。第一汽车集团东南区的副总裁马蒂8226;柯林斯说，从两个月前开始，那里员工的工资与客户服务的评分直接挂钩。在汽车交付使用前，高层管理人员要对每辆车进行检查。柯林斯说，如今该经销商在客户满意度的各项评分中都已名列前茅。赫斯特伯格说，这说明丰田公司对经销商的态度有了转变。丰田汽车公司希望通过强调客户满意度和忠诚度来不断扩大销售，而不是靠生硬的推销方式。 然而，忠诚度的增加也就意味着丰田汽车客户群的年龄日趋变老。J.D.Power公司称，购买丰田品牌汽车的人群的平均年龄在47岁，与购买雪佛兰的客户群年龄相当，而与购买丰田Scion的客户群的年龄相比则大了10岁。作为EM2行动的一部分，丰田汽车公司的产品策划团队决定借鉴Scion团队面向年轻人设计的成功经验，走年轻化路线。丰田公司的产品策划者们并没有整天坐在加州的办公室里闭门造车，而是深入到都市年轻的中产人群购买和租住的公寓区。他们注意到这些年轻的都市白领面对日益拥挤的停车空间，更趋向购买紧凑车型。 丰田汽车公司正对其引以为豪的工厂逐一进行检查。作为节约生产的先驱，丰田汽车公司是行业里质量和效率的典范，其方法也被诸如通用和波音这样的企业巨头所学习和仿效。但一路高歌猛进的业绩也使丰田公司的工程师和工人有所懈怠，召回事件更频繁地发生在日本和美国等地。由于公司发展得过于迅猛，专事培训工厂管理人员和工人的工程师们穿梭于丰田公司在各个国家和地区的汽车工厂进行指导，疲于应付。行业观察者玛丽安娜8226;凯勒目前是道拉低廉租车集团公司(Dollar Thrifty Automotive GroupInc.)的董事会成员，她说：“丰田发展得太快了，这给它带来了诸多问题。” 丰田汽车公司在质量调查中仍位居顶级制造商之列，但名次却在不断下滑。为此，其员工又回过头来重新接受培训。Team Member开发中心的总经理拉汤德拉8226;牛顿说，在肯塔基州乔治敦的丰田制造总部外的一个新培训中心里，即使是有着15年经验的工人也要在一条模拟生产线上接受再培训。她说，丰田公司在那里对它的员工进行着细致入微的日本式培训，如“将一颗螺丝钉放进气枪里并把它装在汽车上”。丰田公司在当地工厂附近的地方聘用工程师，以便他们能更经常地深入到工厂进行检查并帮助解决问题。注重细节的做法被演绎到了极致。在一次演练中，工人们必须戴上手套，用划圈的动作轻柔地抚摸丰田佳美（Camry）的车门，以寻找其上的凹凸和划痕。哪怕是最细微的瑕疵，他们也要逐一找出来，否则就要被送回重新接受培训。丰田汽车公司北美地区所有3万名工人必须到中心接受培训或通过受训员工对其进行指导。牛顿说：“这个过程需要花费几年时间。”
由于美国汽车界还难以望其项背，丰田汽车公司还有时间来解决自身的问题。但是高管们认为，关键是要用一丝不苟的企业文化来克服曾困扰美国汽车制造商的隐患危机。美国的汽车厂家通常忙于业务而无暇他顾，往往对坏习惯听之任之。而以丰田汽车公司的一个5人工程师团队为例，他们最近从日本飞到纽约州布劳维尔特去拜访经销商尼尔8226;库珀曼。他们和那里的技工进行交流，研究应该给丰田汽车装上什么样的轮子。库珀曼说：“他们听得非常认真，对此非常用心。这种情形你从美国的厂家身上是看不到的。”
