爱华网最近在为客户做组织设计的过程中，客户提出一个问题：职能型设计跟事业部型设计似乎很雷同，左看右看后者都跟前者一样有鼻子有眼睛。这个疑问初一想好像不是个什么问题，应该是客户没有理解它们之间的差别，但是仔细琢磨一下，就发现问题并不如我们想象得那么简单。
举一个例子就可以说明这一点。同一客户（燃气公司，属下游能源分销企业）要求我们先做一个同行业标杆企业的组织架构分析，作为组织设计的参考。在收集和分析完大量的资料后，我们总结出同业中典型的三种企业类型：全国性大企业、区域性规模企业和基于一个中等城市或开发区范围的中小企业；前两种企业主要以事业部结构为主，后者以职能型结构为主。然后我们就选取与客户规模类似（有外资参股管理比较先进）的中小企业作为参考标杆，并进行企业内部的价值链分析，分析过程以后者为主，前者为辅。在提交了我们的标杆研究结果和方案设计草案后，客户方几次要求我们对标杆企业内部架构的细节予以进一步收集，以作对比研究和视为组织设计为主要方法，而对我们以职能区分为特点的内部价值链分析思路产生怀疑，原因就是我们收集的各种类型的企业组织结构，无论是事业部型的、职能型的，在第一层面上看上去好像都差不多，都有类似的职能分类，换句话说，看上去好像都是职能型的。
这里隐含的问题是：价值链分析是否是通用于所有类型组织设计的基础性分析工具还是只是适合职能型设计？职能型结构是普遍性的基础结构还是与简单结构、事业部结构、团队或矩阵结构相平行的另一种结构？
对以上问题的不同回答将会产生两种截然不同的组织设计思路：一是将任何结构都视为职能型结构的变种，以内部价值链分析为主，参考其它类似标杆企业的设计思路；二是将职能型结构视为多种组织结构设计模型的一种，组织设计要先归类定型，然后寻找标杆，并以细致的标杆研究为主。
经过进一步的考察，我个人认为问题就出在将职能型结构与其它结构摆放在一块的传统分类方法使我们产生了迷惑。事实上职能型结构是一种通用的基础型结构，其它的几种结构只是在特定权变因素下的变种，它们不是同一层面上的东西；同时，正因为它是一种基础性的标准结构，所以反映这种标准型结构的价值链分析工具可以成为组织设计最重要的通用工具之一。
为什么这么说呢?
因为由人构成的组织，与大自然很多的其它设计一样，符合一种叫分位结构的自然逻辑。简单的说，分位结构是这样一种结构，它在各个层次上显出自我类似的情形。让我们先来看看以下两幅图片：
图一：雪花和树枝的分位结构图
一个是雪花的结构图，另一个是电脑制作的标准的树结构图；它们都有一个共同特点，就是小规模的形态对称较大规模的形态，小结构在不同层次上自我类似，其中小枝桠呼应树杆的分枝，小雪花结构类似大雪花的结构。
这个观念的现代先驱是曼德布洛（BenoitMandelbrot）。他曾任教于哈佛、耶鲁，以及爱因斯坦医学院，写过一本书----《自然的分位几何》（TheFractalGeometryofNature）。他发现许多自然形式在科学家看来是混沌无序，其实都是如上图所示的一样呈现出一种分位结构。股票市场波浪理论的开山鼻祖艾略特，在上世纪初发现波动原理，他认为股价的整体走势，从最小到最大的级次里，都有社会心理动力所形成的相同“波”型，其理论基础也是上述的分位结构。
社会组织中最典型的例子来自我们每个人都非常熟悉的政府机构。从最基层的乡政府，到县政府、市政府，再到省政府和中央政府，规模虽有大小，层级虽有高低，但部门设置都十分类似；用曼德布洛分位结构理论的术语来说，就是结构在不同层次上的自我类似。下图示意的一个哥伦比亚非赢利性组织的现行结构则是另一个典型例子。
图二：12人团队组织分位结构图
事实上，作为社会组织结构一部分的赢利性企业组织，也遵循分位结构的自然法则。公认传统组织设计中的三种基本类型：简单结构、职能型结构和事业部型结构，实际上是一种分位结构在三种规模或层面上的三种称呼。职能型结构是其中的基本结构，其它两种类型是它向下、向上的类似，就像图一树丫的“V”型结构和图二的12人（或12圆点）结构。这就难怪当我们比较三种结构时，总有似曾相见不相识的感觉了。
职能型结构可以用价值链图来进行描述，从某种意义上说，所有赢利性甚至非赢利性组织都包含有辅价值链和主价值链上的各种职能，只不过表现出来的方式有所区别而已。有些明显，有些模糊；有些强化，有些弱化；有些环节多一些，有些环节少一些；其中的权变因素主要有规模、战略和业务性质（或行业特征）。如图三。
图三：价值链分析图
先说规模。举餐饮业为例，遍布海外各国大街小巷、社区的中国外卖店（TAKEAWAY），绝大多数都是夫妻店，顶多还加上一个二厨和一个柜台接单人员，可谓典型的简单结构；唐人街规模较大的餐馆（一般有两三家分店，也可称为一车间、二车间的）组建有财务部、人事部等基本机构，可谓职能型组织；而开在旁边的麦当劳，就其公司总体而言，显然就是基于地区的事业部制结构，但就唐人街的那家店而言，只能归为职能型结构甚至是人稍多一点的简单结构。可是无论哪种结构，深入去分析一下，他们基本上都有价值链图上的各种基本职能，比如外卖店，柜台接单人员通常兼客户服务、出纳和生产助理三重职能，当然，通常还有免不了的打扫卫生的后勤保障职能；老板通常负责经营管理还兼采购员、生产骨干和主持新产品的研发工作；老板娘则是财务经理、生产助理兼客服经理等角色，其中的主业务流程也是非常的清楚。如果从分位结构的角度看，它是职能型结构的一种初级形态，在重复出现形状的最顶端，就像图一的小雪花和最小枝丫；麦当劳的总部结构显然就是处在最高级别上的标准职能形态，但就它组织的整体来看，却是一个比较复杂的多层次、重叠型职能结构，或称为以职能结构为基础的分位结构。
因此就规模这个权变因素，我们可以得出这样一个推论：规模决定了职能型分位结构的层次；规模越大，出现的重复类似结构就越多。分析其基本结构的过程就是解剖麻雀的过程。
我们现在来看一看战略这一权变因素是如何影响到这个结构的表现形式的。集团型企业一般都是比较复杂的有多个层次的职能型分位结构，我们通常说的财务型、战略型、操作型三种总部形式实际上就体现了战略因素对职能型分位结构最高级基本结构的影响（常常体现在辅价值链部分）。企业的拥有人选择多大程度上介入企业的日常管理本身就是一个重要的战略决定。不同的选择会强化或弱化这个基本结构中的某些职能，但是通常不会太多影响其下一个层次的结构形式。
我们再来看看第三个重要权变因素业务性质，这个因素决定了职能分位结构中不同层面主价值链的面貌、形态，而且也诞生了令人激动的被称为现代组织设计形式的基于团队的结构和矩阵型、项目型结构。这种结构以其灵活性、非结构化、高效简约而备受瞩目和赞扬，是大家公认的组织设计发展方向。
可是深入琢磨一下我们却可以发现，他们本身常常并不是一个完整的组织结构，而是一个职能分位结构中的一个组成部分，往往对应传统职能结构中的一个生产班组，他们之所以不同，是因为他们从事的生产与传统意义上的生产有较大的区别，其中以知识生产和短期项目制为主要特征，如咨询公司的项目组，几个人在一块生产咨询报告，每个人之间的分工不是特别明确，而且生产过程中团队之间的互动性要求特别高。但是如果比较一下项目组与我们前面提到的外卖店，其结构和运作模式却具有惊人的相似之处。项目经理跟小老板一样，充当了团队的管理者，除了自己是个大厨外，还兼顾了出纳和会计的工作，当然还负责培训、考核、奖金等人力资源管理工作。说到生产过程，一人备菜（如做问卷）、一人炒饭（如做一个模块）、一人炒菜，然后合并上桌或打包；碰上比较复杂的，如牛肉炒饭之类的，往往大厨炒牛肉，二厨同时炒饭，最后由二厨整体合成上桌。项目组又像是一个流动的厨房，走到哪炒到哪，根据不同的客户口味炒出不同的菜肴，当然，用来用去，也都是差不多的原料。
但是一回到我们公司的层面，我们立即就看到了一个标准价值链中的各项职能和部门甚至层级，各个项目组就变成主价值链中的车间（或小工厂），咨询师就变成高级的车间工人了，不同的是工人操作机床，咨询师操作电脑。如果这个项目组扯起大旗另立山头，要么变成一个简单结构如外卖店，要么变成一个职能结构无数的50人左右的咨询公司。这也就同时解释了为什么像咨询公司这样的高智力行业小公司林立的现状了，因为本质上它们与开遍欧美大地的TAKEAWAY一样，非常适合小规模作业。从这里我们也可以得出一个推论：团队作业方式特别适合类似研发、咨询、客服等知识型、服务型产品的生产制造，但它不是取代职能型结构的另一种结构，而是职能型分位机构中的一个组成部分，是业务性质这个权变因素作用下职能型结构的一种表现形式。
这也就同时解释了为什么由杰克．韦尔奇先生首先提出的无边界组织设计思想听上去悦耳做起来却不容易的矛盾了，因为韦尔奇先生要解决的是如何在结构复杂、层级众多的组织里面打破各种阻挡有效沟通的障碍，虽然跨职能团队有助于加强内部沟通（比如对于特定的工作类型和业务性质），但提升沟通效率的最主要手段不是取消基于职能结构的组织模式，改成完全团队式的结构，而是要通过建设优秀的企业文化和广泛应用信息技术来达到，理由是沟通不畅首先是心灵有隔阂，墙不在部门里，而在人的心里。无边界的沟通指的是韦尔奇先生与基层员工没有心灵的隔阂，用我们共产党的话来说，就是没有架子，平等待人，能够深入基层，接触广大群众；这也是马文先生所身体力行的价值观念，也是进城之前共产党的一贯优良作风；其次是便捷的信息技术为这种无心灵障碍的沟通带来了极大的效率。所以说，无边界组织设计是一种思想，一种提升沟通效率的理念，不一定是特定的组织结构模式。
现在我们回过头来看一看我们客户提出的问题，职能型结构和事业部型为什么那么相像？我们的答案是：客户说的很有道理，事业部型结构就是以职能结构为基础的一个分位结构，它在每一层次上重复其基本结构，不单如此，几乎所有的组织结构都可视为以职能结构为标准模型的一个分位结构，虽然在规模、战略、业务性质等权变因素下会有变形。基于上述结论，描述职能结构的价值链分析方法是解剖标准结构这个麻雀的很有用的工具，而组织设计的基本思路之一就可这样来组织了：在规模、战略、工作分析三个维度中采用价值链工具进行组织的职能分析，同时参考标杆企业的组织设计思路。我想这样一来，我们在客户面前也能做到逻辑上的清晰和言之成理了。
