爱华网危机是任何公司不愿意见到的，但又有哪些法人能逃得掉？！将危机扼杀于摇篮之中，自然再好不过，但终有疏漏之处。既然危机事件突然显身，那就要兴奋起来，召集相关人员，启动危机处理小组，集体研究事件的起因、现状、发展态势，及时采取有效的公关应对措施。 现有的汽车维修管理水平参差不齐，存在各种类型的失误、疏忽、遗漏，试问哪个服务站（维修厂、4S店或其他）没有发生过？大大小小，屡见不鲜。处理得好，润物细无声；处理不当，闪电交加，雷雨冰雹。一般情况下，前者发生的几率要远远大于后者，以至于维修服务管理者们经常处于半睡半醒或麻木“不仁”状态，一旦危机显身，总是被打的措手不及。 透视现状，在危机管理方面，许多厂家给予销售服务商的指导，要么没有，要么流于形式缺乏实际可行性；至于销售服务商，由于自身危机管理建设缺少原动力，内部高层的支持，专门人才的紧缺，资金的受限，培训项目乏善，缺乏入微关注等众多因素影响，致使公司配套措施与正规化管理存在相当大的差距，要补课，那就要先打通老板这一关，因为这一切都以持续发展为基础，如若老板一味讲究短期效益的话，危机管理体系建立源自内部阻力必将成倍增加，甚至呈现“先天性不足”。 200X年X月X日，某服务商在一家媒体上见到一篇有关其负面影响的，剑锋已直指鼻尖，事情极为严重，这引起了公司上下的极大关注。当天，作为客户关系部经理，泰勒马上向总经理汇报，简要地说明问题严重性之后，紧急召开由总经理、站长、技术总监、服务经理、法律顾问等构成的危机处理小组，就此事进行了深入研究与讨论，以求快速且有效扭转不利战局。 为搞清楚事实真相，泰勒经理仔细查询了该车主的几次维修保养单，逐一认真审阅了每次的维修项目，找到几个不合理之处。针对这些疑问，泰勒向服务经理及技术总监征求了相关意见，果断地确认事件的责任为公司一方。 调查表明，此次事件乃为作业过程中对细节的忽略而引起，车主在店内进行15000公里的项目保养，期间维修工在加固某一关键零件时拧过劲儿，但未及时检测到，然而却恰恰被这一小小的失误侥幸地蒙混过关，这就为车辆日常驾驶埋下了隐患。几个月后，遗留问题弊端终于暴露，导致车辆驾驶过程中XX报警以至死火后无法启动，拖回服务站检修，但仍未彻底解决，毛病依然并殃及到极为重要的部位。就这样，细节上的一时忽视酿造了一个大错误，某些管理环节的隐瞒实情未报，导致事态恶化，以至于车主为之付出非常大的代价。 总经理严正声明，既然责任已确定，问题是我们造成的，那就不要逃避，不能由于一块臭肉（具体细节上的失误）坏了满锅汤（公司的信誉），马上着手部署任务，兵分两路，双管齐下。一方面，服务经理立刻与车主预约时间，亲自造访面谈并协商解决方法；另一方面，泰勒主动与媒体联系，澄清事实的同时，根据服务经理与车主的协商结果，马上组稿，针对这一事件客观而公正地予以表述，并真诚地表示公司愿意对由此对车主造成的全部损失给予补偿，认真吸取这一沉重的教训，加大相关方面的管理力度，杜绝类似情况的再次发生，为表决心与信心，如有将以两倍的资金给予赔付，欢迎举报，并公布了总经理手机，可随时向公司最高领导投诉。 针对这一危机，由于公司的快速而果断的处理，不利“思潮”得以及时遏制，该事件方可暂告一段落。 表面上，外界压力减轻了，而内部管理压力相应上升到非常紧迫的地位。为此，总经理召集全体员工会议，对这一事件首先做了自我检讨，并对自己主动处以2500元的责任罚金，随后追究站长、服务经理、技术总监甚至具体到维修工当事人的事故职责，分别处以1500至500不等的罚款，同时向公司公开做检查。
为进一步规范内部运作，注重细节，着手执行力的打造，严抓监管工作，公司广泛征询员工的意见和建议，建立起一套更加切合实际，更加细致的管理办法，并提高了主管级人员以上走动管理的频次，增强现场管理效果，发现问题，马上处理，拖延者将承担由此所造成后果的主要责任，同时鼓励员工积极提出改进建议，每月、每季度、每年都将进行相应评比，优秀员工有机会获得贡献奖金（或奖品）、旅游、外派培训等多方面的奖励。 另外，以应对各种危机事件突袭为目的，公司内部成立“矩阵式”的管理团队，制定相关启动程序、流程，确定各职位的责任与分工，坚持“组织灵活、有效预防、准备有佳、启动快速、处理有效”原则，防范于未然，退一步讲，即使危机突发，也要有能力将其不良影响控制在最低限度。 相反，如果公司没有人受过危机处理的系统性培训，方向掌握不准，火候把握不好，很有可能被竞争对手、第三方所利用，加以多翻炒作将事件升级，甚至被搞得身败名裂，这已无需证实，因为国内的一些“经典”失败案例早已给了我们极高的警视。 PS：危机处理的忌讳：惟利是图（有形）、毫不理会、隐瞒事实、推卸责任、据“理”力争、敷衍了事、口径不一、故意拖延、以“不变”应“万变”、消极应付等等，汽车销售服务领域当然也不会例外。
