爱华网说起微软，你会想起比尔盖茨，尽管他已于2006年6月15日宣布退出管理层，转向慈善事业。可以预见，即使今后他将更多地以慈善家的形象出现，看见他，我们仍然会想起微软；说起IBM，你肯定会想起郭士纳，想起那本《谁说大象不能跳舞》，尽管他已离开IBM数年；还有，杰克韦尔奇之于GE，卡莉之于HP，麦克尼利之于Sun，等等，他们担任CEO的时间或长或短，但无一例外，在他们任职的时期，他们的言行举止几乎代表了他们所在的公司，成为公司的一面旗帜，他们与公司之间已经互相深深地打上了烙印。
这就是CEO-Marketing的作用。CEO-Marketing是企业在进行整合营销时经常采用的一种方式，是企业通过突出其CEO的个人魅力、精彩观点、传奇事件等来推广宣传企业，使CEO在某种程度上成为企业的形象代言人和公关发言人，从而达到企业自身的公关目的。CEO-Marketing已经被国际国内知名企业熟练使用，国际企业如上所述，国内如柳传志之于联想，张瑞敏之于海尔，张朝阳之于搜狐，王石之于万科等等。 在当前企业治理结构趋于完善、高级职业经理人素质日益提升的市场环境中，董事长、CEO或其他管理决策层的核心人物都可在一定程度上充当企业的公关形象大使，借助CEO-Marketing为企业进行多样化的宣传推广，为企业营造良好的公关环境。但是由于CEO-Marketing过多地将个人形象与企业形象捆绑，而个人行为的随机性与企业形象的统一性、人才的流动性与企业的持续经营之间有一定的矛盾，因此企业还须慎用CEO-Marketing。这也是企业公共关系建设的一种战略选择，在规划期间就必须充分考虑到可能的风险并做好应对措施。下面我们详细分析企业在进行CEO-Marketing时应该注意的事项。 第一， 充分考虑企业的产品或服务、所处的行业是否适合实行CEO-Marketing，或者是否有必要。如果企业的产品服务是大众化的、时尚的、需要注入文化内涵的、企业处于新兴行业或高科技行业、需要通过不断的媒体曝光才能吸引公众的注意力，那么可以更多地考虑CEO-Marketing。这些行业的CEO-Marketing在国内以张朝阳、吴鹰、江南春、王石等为代表，他们所处的行业需要激情、活力、文化等，特别是王石的攀登珠峰和南极探险，不仅仅是他个人的追求，也试图表达万科集团坚韧、超越的企业精神。如果企业处在较为传统的行业，产品和服务的对象也较为特定，如煤矿、大型工程机械设备等，则需要以更为务实、可靠的形象出现在公众视野中，CEO形象过于突出反而对企业不利。但目前国内的一些传统行业，在企业并购整合等大事件的推动下，企业核心人物也频频出现在聚光灯下，进行适当的CEO-Marketing，如谢企华之于宝钢，陈峰之于海航，但相对来讲就要低调一些。aihuau.com 第二， 充分考虑担当CEO-Marketing的核心人物，其最鲜明的个人特色是否与企业形象相统一，是否与企业所应承担的社会责任相一致。人都有多面性，而CEO-Marketing要求将其最光彩、最能调动公众情绪、与企业形象最协调的一面展示出来。因此，在选定合适的人进行CEO-Marketing后，需要为其量身定做最适合的公众形象。这种公众形象与个人形象是有所区别的，需要进行设计，以与企业精神最吻合的形象出现。 第三， 当CEO-Marketing的核心人物为职业经理人而非企业所有者时，必须考虑好其离职对企业形象带来的反面影响，尽可能做好预防措施。越来越多的企业在进行治理结构改革后，来自人才市场的职业经理人更多地被推到了台前。这种CEO的任期与其业绩、董事会的战略决策甚至权力斗争等等密切相关，具有一定程度的不稳定性，因此如果企业在实行CEO-Marketing时，过多地将企业精神、文化附加在CEO个人身上，特别是那种比较强势、具有很强社会影响力的职业精英，则会埋下隐患，一旦CEO突然离职，对企业形象有非常大的损害。国际国内企业均出现过这样的案例，均是对担任CEO或其他高管的职业经理人突然离职后对企业形象的负面影响估计不足，一度出现动荡，成为媒体的话柄。 那么，如何来预防这种风险呢？我认为首先要在实施CEO-Marketing前，对由职业经理人担任的CEO任期有一个合理的预计，并根据这个任期的长短对CEO-Marketing设置合理的目标值。此期间的CEO-Marketing的重点应该为企业在某一阶段的使命、理念以及与此相关的事件，而非企业的远景规划、核心文化等，在对企业具有历史性意义的改革、战略整合等事件发生时，也应该淡化此CEO的个人作用与影响力，即企业仍然以整体的形象出现在公众面前，而不应过多地突出CEO的个人英雄形象。 其次，在CEO-Marketing中应注意在一定程度上保留对其CEO的个人性格特色、兴趣爱好、职业历程、私人生活等的宣传，而让其更多地诠释企业的目标、文化理念，以企业战略执行者的身份出现，对其个人性格特征的宣传也应该与完成企业现阶段任务所需要的精神、原则等相结合，是宣传其果断、勇敢、坚决的一面还是谦虚谨慎、深思熟虑的个性特征，都应该与企业目前所处的状况相协调，否则就会自相矛盾，增添了CEO的个人光辉，但削弱了企业形象的统一性。目前，各类媒体都争先恐后地开辟生活版或人物聚集之类的栏目，并涌现出了一批以人物报道为主的新媒体，热衷于报道企业高层的私人生活。与此类媒体的合作应有长远眼光，不要为求聚一时之光而埋下后患。 再次，CEO-Marketing实际上应该由一个团队来完成，而非CEO一个人。这个团队的成员应该由分别来自企业决策层（董事会）、运营层（管理层）或其他职能部门的核心人物共同组成，每一个都有能引导媒体、吸引公众的特质，能在某一场合代表企业发出声音。这样既可以降低CEO变动带来的风险，也可使这些人物之间互相配合，从不同角度出发共同维护企业的形象，展开多样化的公关活动。 最后，要为CEO-Marketing中核心人物的缺场预备后选人物，在CEO突然离职或遭遇其他事件后，应该有其他的人物及时出场担任新闻发言人。此人应在企业内部、公众中也具有相当的影响力，且在某一方面还优于前CEO，能迅速地制造新的新闻话题，转移媒体和公众注意力，及时制止或减少CEO突然离职对企业形象的负面影响。在卡莉离职后，HP的媒体公关一度出现混乱，董事会既要考虑接任人选，还要应付外界的各种猜测，有损于HP一向稳健、积极进取、雄心勃勃的形象。而曾经创办微软中国研究院、官至微软副总裁的李开复离职事件，更是对微软中国的形象带来了很大的影响。李开复此前多以技术专家的身份出现，但其在微软中国的CEO-Marketing中也扮演了重要的角色。李开复闪电离职并加入竞争对手担任要职后，微软迅速安排与李开复有相似成长经历且背景更为出色的张亚勤担任中国区副董事长，与陈永正共同领导微软中国。张亚勤随后频繁接受媒体采访，以微软自身的组织架构调整、中国区发展策略、微软对中国研究院的巨额投入为新闻话题，引导媒体和公众的注意力，争取将不利影响降到最低。这既是企业特殊时期的成功人事任命，也是其CEO-Marketing的一次良好示范。如果现任CEO的离职是有计划的，则企业应该事先安排好CEO-Marketing的接任人。此接任人并非一定为企业的接任CEO，可以是董事会的某一关键角色临时过渡，也可以是企业经营管理层另一位有广泛影响力的核心人物。 CEO们来来往往，各具特色，而企业却要在持续发展中建立统一、稳定的形象。CEO-Marketing就像一柄双刃剑，在为企业形象增添光辉的同时也蕴含着危机。只有做好了公关规划，在实施中灵活运作，建立危机应对机制，就可使历任CEO们个人最光彩的一面最后汇集成为企业精神和文化的不同闪光点，这才是最成功的CEO-Marketing。
