爱华网大部分常规战略教科书通常在引言这一部分，为战略下一个类似这样的定义：“战略就是企业为了获取与组织目标以及使命相契合的经营成果而制定的高层管理计划。”毫无疑问，一届届的学生们已经虔诚地把这个定义熟记在心，并且在他们参加工作后，无数次把它运用到公司报告中。对此，向来以离经叛道著称的明茨伯格却不以为然，早先，他就在一篇题为《不同思想学派的战略构成》的文章中对“战略”做了清算，认为战略一词起码不止一种定义。后来，他和另外两位管理学者在此基础上写了一本关于战略管理的书，也就是现在的这本《战略历程》——书中，他们对过去的或现在流行的战略理论来了一次大盘点。明茨伯格通过回顾大量有关战略形成的文献，归纳出十个鲜明的观点（流派）。虽然它们中的绝大多在管理实践中都得到了体现，但并没有多少人真正能区分或明辨的。相对而言，明茨伯格显现了作为一名管理大师的资质，他清晰而富有洞见地分别用一句话概述了每一个学派。认为战略形成是一个孕育过程的是设计学派；认为战略形成是一个程序化过程的是计划学派；认为战略形成是一个分析过程的是定位学派；认为战略形成是一个构筑愿景过程的是企业家学派；认为战略形成是一个心理过程的是认知学派；认为战略形成是一个自发过程的是学习学派；认为战略形成是一个协商过程的是权力学派；认为战略形成是一个集体思维过程的是文化学派；认为战略形成是一个适应性过程的是环境学派；认为战略形成是一个变革过程的是结构学派。紧接着，明茨伯格把这10个学派又分成了3类。设计学派、计划学派和定位学派，三者属于从战略本质的整体视角进行说明的学派，它们相对更关注的是如何明确地表述战略，而不关注战略形成过程中的一些具体工作。如，计划学派重点讨论作为非正义设计过程的战略形成，其中“设计”是该学派的基本概念之一；计划学派则把战略制定看作是更加独立和系统的正式计划过程；定位学派更注重战略的实际内容而不是战略形成过程，它之所以被称为定位学派，是因为它关注企业在市场中战略地位的选择。随后的6个学派（企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派）侧重于描述战略的制定和执行过程，而较少关注对理想的战略行为的描述。例如像企业家学派，管理学家通常习惯于把战略与企业家紧密联系起来，并根据优秀的企业领导者创造的远见来描述战略形成过程。且不论是否真的如此——明茨伯格认可了这一说法，并有所保留。在他看来，如果说战略就是个性化的远见的话，那么战略形成就可以被理解为概念在企业家头脑中的积聚过程，而认知学派，就是基于此发展起来的运用认知心理学来理解战略家思想的学派。明茨伯格进一步论述道：“认知学派之后有4个学派试图透过企业家个人因素，将战略形成过程的影响扩大到其他影响力量和人员中。在学习派看来，世界是如此复杂以至于战略不可能通过清楚的计划和远见的形式确定下来，战略必须在组织的不断适应和学习过程中，一步步地逐渐形成。与学习派相似但有所不同的另一个学派是权力学派，该学派把战略形成过程看作是一个协商的过程，包括组织内部冲突各方面之间的谈判协商，以及组织自身与其所处的外部环境之间的谈判协商。与此相反的另一个思想学派是文化学派，该学派认为战略形成是根基于组织文化当中的，因此战略形成过程的基调是集体主义与合作。而组织理论家认为战略形成过程是一个组织主动对外部情境（而不是对组织内部环境）不断反应的过程，因此，产生了另外一个分支——环境学派，他们试图去揭示强加于组织的外部压力。”aihuau.com明茨伯格把结构学派归为单独一类。该学派的学者崇尚整合，他们将战略制定过程、战略的内容、组织结构和组织所处的情境等战略的各个部分加以聚集，归结成清晰的阶段或时期。如企业成长期、企业成熟期等，考虑到企业有其生命周期，会在不同状态中跃迁，所以结构学派同样会去关注和描述战略变革的过程。如果把这10个学派比作武林中的江湖门派，明茨伯格显然像极了无门无派的世外高人。他一方面不带任何偏见、尽可能客观地去评价这些门派的绝技、招数，另一方面，他反对门户之见，倡导融会贯通。在书的最后一章，明茨伯格集中地对10大学派进行了缺陷和局限上的清算，继而提出“战略决策是不同的过程”，因此“每个战略过程都必须将这些不同学派的各个方面结合起来”。“门类都在这里，它们应该被当作建造建筑物的砖或是混合物的组成部分。”在一定程度上，明茨伯格的结论有些“虎头蛇尾”。他大篇幅地、郑重其事地对历史上有关战略的10个学派作出评点，让人不禁期望他会给我们一个欲扬先抑、叹为观止的答案，但出乎意料或许又有点失望的是，明茨伯格的观点只是认为要将10个流派加以融合、整合，仅此而已。当然，他的理由是有合情合理的，“无法想像一个严肃认真的组织在制定战略时不考虑精神和社会因素，不考虑环境的影响，不受领导力的左右，无需组织力量的推动，不进行渐进和改革的权衡”，“战略家应该像自助餐桌旁边的就餐者一样，在所有这些观点之间挑来拣去，还是应该像厨房里的厨子，把这些东西拼成美味可口的菜肴”。
在书中，明茨伯格一度把战略管理称为一头大象，不过，这头大象是“盲人摸象”里的那个象。明茨伯格无非是在讽刺，更多管理学家只是看到了战略决策过程中的一个片段，一个支点，一个细节，然后就以为看清楚了全部。正像“盲人摸象”的寓意，“这些辩论家们，在对他们每个对手的思想一无所知的情况下互相抱怨着，他们只是在空谈，一头他们谁也没有见过的大象”。明茨伯格认为，讨论战略就应该讨论它的全部，包括它的过程和内容，它的静态和动态，它的约束和灵感，它的个人感知和集体思维，它的计划的和学习的东西，它经济的和政治的因素，换言之，除了探索局部之外，我们必须对战略形成的整体给予更多的关注。明茨伯格深信只有这样，才能审视整个战略的大象。于是，在修正传统教科书对战略的定义之后，明茨伯格终于亮出了他对战略的定义，如同他对10个学派的处理方法，他的战略观又再一次地以复合式、并列式的样貌出现：战略就是计划、战略就是模式、战略就是定位、战略就是观念、战略就是策略。
