爱华网营销经理人这个职位的要求，就决定了要全面关注营销管理工作，而不能仅仅关注市场当期的实际销售。如果销售业绩做得不好，一定要认真找原因，一定要认真思考，到底问题出在哪里，可以用什么样的方法来改进它。我认为，我们国内大部分的区域管理者，都乐于布置任务，但真正有效的管理者，却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行，并且能够得出好的结果，能够达到预想的效果。我们都应成为擅长使布置下去的任务和做出决定得到坚定执行的人。在这里，讲到总经理和管理者，我想谈谈权力如何使用的问题。目前，国内部分企业对于权限进行了清晰界定，流程也建立起来了，是不是做了这些工作就万事大吉了呢？个人认为，这仅仅是我们展开管理规范化工作的第一步，真正艰难的还在后面，还需要我们继续推进。从现在的情况来看，个别营销人不清楚自己在组织的角色，或者清楚其角色，但为了便于行事，还是习惯于按照原来的操作手法来管理业务。
实际上，管理从无序到规范，从初级到较高级，肯定会有非常大的变化。在市场走访过程中，有部分朋友在交流中也讲到，营销系统的改革，一定要保证企业组织的速度优势。其实，“速度战胜规模”，其本质在于通过灵活的决策来战胜缓慢的机制和笨重的流程，以此来响应市场的速度和满足市场需求的变化。将国内企业放到全球范围来看，我们其实还是中小企业，没有理由让程序复杂化，更没有理由官僚化，国内企业面对的生存和发展压力相当大，在市场上的自我防卫能力和进攻能力有待进一步加强。因此，在我看来，国内企业管理的改革，应该是结束游击战状态的那种战术指斗，规范化的目的在于不断增强我们打阵地战和运动战的能力，要加强前后方联合协同作战能力，甚至于要通过在全国范围内的谋篇布局来赢得体系竞争力，但要达到“不战而屈人之兵”这种境界，还是有相当长的道路要走。现在的规范，应该是让“权力更清晰，流程更顺畅，机制更透明”，而不是机械地生搬硬套。在这种国内市场经济改革进入深入调整时期，国内企业的总部职能部门和区域分部，都应该献计献策，尤其是要加强有效沟通，不断地提高工作的效能，确保企业当前任务目标的达成。鉴于个别职业营销经理人在规范化环境下，对权力理解和使用上存在一定的偏差，譬如，B客户结算或历史遗留问题的处理，是分部牵头，还是总部负责，到底由谁来负主要责任？到底由谁最后跟踪到位？人人负责的结果，可能是人人都负不了责。我认为，对于例外的工作，只要是具有最终裁决权的领导或者经过讨论安排下来的，无论是总部职能部门还是分部，都必须加强沟通和联系，将各个环节理顺，坚决执行到位。对于常规例行性的工作，相关的部门和分部，都必须像每个人，每天必须吃饭一样，要共同把平常每一项工作做好，绝不允许出现推三阻四的情况。对于简单和不会导致组织失败的决策，应该尽可能放手让下属们去做，尽可能放权，让他们真正懂得使用权力，同时也要有监督机制，使他们不敢用你的授权去谋取私人的利益，尤其是故意去损害组织的利益，对于滥用权力的人，一旦发现，坚决取缔其资格，对于不会使用权力的人，授权前，可以教会他如何判断事物和使用权力，懂得了权力的规律，才授权给他们，权力要做到收放自如，尽可能减少常规性和例行性的文件审批，这样你的团队和下属才会成长起来，你自己才可能有更多精力去做更重要的事情。对于营销经理人，要使用好手中的权力，不是件容易的事情。在此，想谈几点权力滥用的情况：1、仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为；2、为了个人用途私自动用组织资源；3、以授权的名义将个人职责推给下属；4、在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施；5、主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为；6、给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚；7、运用权力“统一”下属的思想和行为。希望营销经理人能够做到“有则改之，无则加勉”。在此，我也谈几点营销经理人在组织中建立正面影响力的意见：1、要有一颗“公心”，坚持公平、公正；2、成为业务的“领头羊”或组织中真正的舵手，并且善于担当教练角色；3、言必行、行必果；4、工作预见性；5、善于鼓动和调整组织成员；6、对于既定目标，敢于一贯坚持；7、亲和力；8、发自内心地关心下属。“千军易得，一将难求。”营销人只有直接服务于顾客，直接参与市场的竞争，从而体现出他的价值，而营销经理人将成为最核心的人物。
