爱华网随着国家“十一五”规划的出台，中央和地方国资委要求所管辖的国有企业根据各自实际情况和国际国内市场环境变化，把中长期发展战略与近期规划结合起来，研究制定企业10-15年的远景发展目标，编制3-5年发展规划，并于2006年6月底提交规划文本。在下发的规划大纲中包含“规划实施的保障措施”一项，在此项内容的编写过程中很多企业或多或少会涉及以下问题：
“在集团主业板块确定之后，总部如何对其实施有效管理？”
“集团完成资产整合之后，管理整合如何展开？”
“在未来的发展中，如何通过改变内部管理机制提高集团的整体竞争能力？”
“集团总部如何定位？业务板块与总部在管理权限等方面如何安排？”
“面对特点各异的几大主业，集团总部该管什么？不该管什么？”
“……”
诸如此类问题每个企业对其都会有各自的理解和解决措施。在回答或解决此类问题的过程中，当事人无可避免的会回答如下的问题：
1、我们面对什么样的管理对象？每个对象彼此的共同点和不同点是什么？我们要管理哪些关键环节或要素才能使其充满活力？
2、我们的管理原则是什么？
3、我们的管理措施是什么？
在集团总部位置上考虑以上的三个问题，最后大多归结为总部对下的管理方式和管理深度一个问题。若抛开各企业的行业特色、集团发展历史等因素决定的管理特性以外，集分权的管理可称得上是一个管理的共性问题。
分析目前国内集团型企业在处理集分权问题时，经常在实践中出现以下三种倾向：
1、为什么选择集权或分权管理方式？出现过分喜好集权的倾向。
2、处于“领导地位”的领导还是处于“领导能力”的领导？官本位思想严重的倾向。
3、集团内部资源能力的共享基础是建立在客观的需求之上还是取决于领导的主观决策？市场问题行政处理的倾向。
1、为什么选择集权或分权管理方式？
中外企业在处理集分权问题上各有不同的实践经验。美国通用汽车在公司成立之始坚持每个事业部享有充分的经营权力，以向不同消费人群提供不同价位的车型在市场上获取了立足之地，而同时期的福特汽车以最低价格生产同一种汽车满足市场需求，内部采取集权管理的方式在当时的市场上获得了半数以上的市场份额。随着美国经济的发展，个性化市场需求的出现和增长，通用汽车后来居上。这一段真实的历史告诉我们，集分权管理本身相对于不同的经营理念和市场特点没有好坏优劣之分，它是公司管理体系中的一个有机组成部分，充当一种管理措施的角色。
目前一些国内大型集团公司，在对下属企业实施管理的过程中，出现集权管理的倾向。如果仔细分析集团总部对下属企业的管理，在以下环节是要“下级绝对服从上级”的：
1)关键人员任命
2)战略资源分配
3)业务单元综合规划
4)战略和目标批准
5)业绩监督
6)危机事件处理
究其原因是管理规则的决定权问题。大家都知道，我们目前处在市场经济的环境中，通过市场竞争配置社会资源，实现优胜劣汰。国内集团公司内部一般会出现两个以上的主业板块，每个业务的实现过程、竞争的关键环节、资源的配置规律是主观反映客观的过程，即业务的竞争规则外部市场基本已经进行了规范，只不过是参与者要从市场竞争格局、利润空间转移规律、发现和满足市场客户需求等方面分析、把握竞争的规律，在措施控制、节奏安排、资源调度等方面体现各自的竞争策略，发挥决策层的智慧。总之，在集团业务方面如何管，要从市场竞争的角度分析每一个业务的特点才能决定，最终是集权、分权或是介于之间，没有一个统一的规律可寻，例如通用企业和福特企业在不同的历史时期都有辉煌的业绩。但在企业内部管理方面，比如：我们要把公司办成什么样的公司？我们的管理原则是什么？这些问题的处理原则一般是以股东意志为转移的，即这些问题的决策权在股东大会或董事会，这也是符合公司治理的原则。从这个角度出发，前述的六个环节自然由集团公司进行决策，这是由资产所有权决定的。
但在实际管理过程中，集团内部业务管理、职能管理在某些公司没有得到良好的区分，出于习惯性思维直接将职能管理的方式延伸到业务管理方面。比如下属公司准备推出广告的版式设计方案要由集团总裁批准，理由是广告费用数额超出下属公司的决策权限。通过这个问题我们看出，国内企业长期从事计划经济管理的烙印依然存在。
在一般情况下，集团总部可以采取以下两个原则考虑选择集分权的具体模式：
1)管理追求统一，业务追求发展；
2)在总部具备协调和决策能力的基础之上采取集权管理；在具备有效监督体系的前提下实施分权管理。
2、处于“领导地位”的领导还是处于“领导能力”的领导？
上述提到的集团总部在六个方面对下属公司具有绝对的管理权限，这是由投资或所有权关系而具备的天生“领导地位”。集团总部在这六个方面对下属公司所施加的直接管理会对其业务经营的好坏产生重大影响。比如对下属公司经营班子的任命：恰当的人事任命能极大的提高业务的业绩，而错误的任命会带来致命的损害，在人事任命这一环节不是所有集团总部能够坦然的宣称自己符合这一要求。与个人才能和业绩相比，公司人事安排通常较多的取决于公司的政治游戏，能力差的人会得到支持和重用；由于简单的相信过去的突出业绩会在公司新业务上取得成功，公司的历史功臣（更糟糕还有由于政治失败、业绩欠佳而靠边站的人员）掌管公司新的、完全不同的业务。
为了不对下属公司业务经营产生不良影响，要求集团公司对业务拥有足够深度的感觉和认识。对业务单元的感觉不是通过认真的分析和数据的搜集形成的，而是来自长期的管理经验以及对某种类型业务的长期管理。从这一点来讲，集团公司中层以上人员能力素质要求理论上要高于业务单位负责人，或是直接由业务单位选拔而来。即集团公司在“领导能力”方面要高于下属公司，理想状态是：集团公司的“领导地位”要与“领导能力”相辅相成，现在大家经常所说的“管理深度”很大程度上决定于“领导能力”的建设。但现实情况是：
“领导能力”弱化：
1)很多情况下是先有子公司后有母公司；
2)集团公司不直接接触市场和客户，没有市场和指标压力，常常成为某些后台强硬人物的安身之处；
3)集团公司员工学习进取精神减退，能力和知识老化。
“领导地位”强化：
1)集团公司对下属公司的经营决策采取审批制；
2)业务单位的负责人由总部派出；
3)资金、政府资源和重大客户资源总部统一管理。
出现上述情况时，部分明智的集团决策层为使局面不至于太坏，对业务单位的影响减少到最低，通常采取以下措施：
1)集团公司领导直接兼任业务单元负责人或采取直接“空降”高层管理人员，部分降低对辅助决策体系的依赖；
2)减弱对下属公司的控制力度，从战略规划型管理转变为财务控制型，尽量少涉足经营决策，容忍风险在一定范围内存在；
3)成立有外部专家参与的决策委员会，减少决策风险。
鉴于以上分析，集团总部人力资源建设和管理能力的加强将会成为一项长抓不懈的工作。
3、集团内部资源能力的共享基础是建立在客观的需求之上还是取决于领导的主观决策？
追溯成立集团的原始初衷之一在于发挥业务之间的内部协同和部分环节或整体的规模效应，以达到“整体”价值大于“部分之和”。通常的内部协同和规模效应表现在技术研发、市场网络、生产制造、物流网络等业务环节，和战略规划、人力资源开发、信息和经验共享等管理职能。
一般情况下集团公司内部存在二级业务单位，以利润中心责任进行考核，在这种情形下，公司总部要求二级单位之间进行业务协同和共享某个业务环节，其自身内部存在抵制的倾向，俗话说“屁股决定脑袋”，真正实施起来，政策和要求总是不能到位，这种现象在国内集团公司中普遍存在。此时解决问题的关键是首先了解客观上的需求，然后解决主观上的意愿，即内部协同和共享是业务单位自身的主动需求，否则强扭的瓜不甜，到一定程度时反而会损害经营效益，最糟糕的情况是产生了错误的决策，决策依据不够充分和缺乏客观的分析，这种情形下市场问题只能行政解决了。
以下对在集团内部普遍存在的研发共享问题进行具体案例分析：
前提：集团战略方向为相关多元发展。“相关多元”中“相关”的定义为研发和客户资源的相关，即研发和客户资源构成内部共享平台。“多元”定义为产品和内部业务模式多样化，这些构成了内部实施事业部制管理的客观理由；
现状：目前集团内部业务单位有十几个，每个业务单元都有属于自己的核心产品和技术，但提供的功能比较相似，同时服务于相同的客户群。行业内最新的技术趋势是系统集成。在业务飞速发展的过程中，由于各业务单位产品和技术缺乏必要的通用性，即标准化和模块化程度不够，在集团内部生产环节共享性不足，表现在成本高于竞争对手，库存和交货周期逐渐放大。在客户端服务质量和服务费用居高不下，原因在于产品的通用性差，技术上各有特色，服务人员技能专一，竞争对手两个人一次解决的问题要由不同部门派出各自服务人员数次才能解决。各个业务单位都明白其中的原因，但出于各自的利益只能维持现状。
方案：为了达到研发资源共享和通用技术平台的建立，集团总部提出技术研发标准化和模块化的发展原则，建立三级研发体系、研发人员集团统一进行资格管理等系列方案。这一系列方案出台的理由是内部共享必须成为开展工作的前提，即逐步削弱业务单位平台研发和研发核心人员管理的权限，公司层面预算中也作了相应的调整。但在实施计划中指出，如果这两项工作由公司总部完成的效果不如业务单位各自独立完成的效果，可先不实施该方案，转而加强总部相关部门的能力建设；业务单位在产品持续完善和创新业务模式方面完全授权，让业务单位充分发挥各自的能力。
配套的管理措施为：利润责任中心考核、完全业绩导向的激励、加强总部对业务单位的过程管理和年终评价；基于以上分析和结果重新调整公司组织结构，理顺内部业务和管理关系，关键界定了集团与二级利润单位相关的责任和权力划分；
回顾企业管理理论和实践的发展历史，每引进一个新的管理理念或理论，都有相应的管理工具和方法与之配套。公司管理从单业务管理迈向多业务管理，从单一公司资源平台扩展到集团公司平台，在管理理念、管理体系、手段方法、执行力等方面对于国内企业无疑是一种新的挑战。通过上述的分析，在集团管理体系建立过程中国内企业需要重点关注以下三个方面：
1)转变思维：管理只有服务于业务的发展，才能创造价值；
2)关注能力：建立在能力基础上的授权才是最稳固的权力；
3)强调服务：大家一同关注客户的需求，强调服务意识，才能找到沟通的共同语言，才能有利于组织结构的扁平化。
