爱华网摘要：当前勘察设计单位改制的内外部环境条件与过去发生了很大变化，推进改制工作的难度有增无减。如何理性分析当前形势变化，用新的理念、思路和办法来推进内部体制机制改革工作，以应对行业竞争日益激烈所带来的压力成为当务之急。对此，作者结合多年从业经验，提出了三条有针对性的建议和看法：改制动机要更加理性；改制工作的定位与筹划要更加科学和系统；增量股权激励将可能成为国有大中型勘察设计单位实现对骨干人员中长期激励机制的一条现实途径。
[关键词]勘察设计、政策环境、改制定位与筹划、增量股权激励
国办发［１９９９］１０１号文件出台以来，勘察设计单位改革进入以产权制度改革为核心的深化阶段。不少传统事业性质的勘察设计单位通过转企改制，进而推动内部运行机制的改革，促进了改制后企业的发展。但与此同时，也有一些勘察设计单位在改制过程中暴露出一些问题，引发了行业内企业对改制工作的理性反思。特别是当前勘察设计单位改制的内外部环境条件已经与过去发生了很大变化，推进改制工作的难度比过去有增无减。如何理性分析当前内外部形势变化，用新的理念、新的思路和新的办法来推进内部体制机制改革工作，以应对行业竞争日益激烈所带来的压力，成为摆在许多国有设计院的新课题。
一、现阶段勘察设计单位改制进入“深水区”，推进改制工作难度明显增大
1、 政策环境日益规范，产权交易成为主要难关
随着国办发（2003）96号、国办发（2005）60号等一系列规范国有企业改制的政策文件出台，国有产权“交易进场、竞价转让”成为各级国有资产监管机构监管的重点。国企改制中的国有产权严格要求“交易进场，竞价转让”，诚然有利于实现国有产权的合理定价，防止“暗箱操作”导致的国有资产流失，然而对于设计院而言，却成为推进改制工作的一大“障碍”。因为设计院是典型的以人力资本为主的智力密集型企业，设计院改制的一大目的就是要通过设计人员持股，以实现人力资本与货币资本的有效结合，设计院国有产权交易的最佳方式应该是通过协议方式转让给内部的管理骨干与技术骨干。而设计院国有产权的公开竞价转让，客观上使设计人员群体作为受让方，在资金实力上很难与其他外部法人投资者竞争，从而在很大程度上导致许多设计院在推进改制工作时显得举棋不定。
2、 现阶段尚未改制的勘察设计单位普遍存在“老、大、难”问题，改制中面临的各种内部矛盾和问题更加突出
从过去几年国有设计院改制进程分析，总体上呈现地处东部的设计院快、中西部设计院相对滞后，地市级以下的中小型设计院快、中央和省一级的大中型设计院相对滞后，竞争性行业的设计院快、垄断性行业的设计院相对滞后。现阶段尚未改制的国有设计院普遍存在建院时间较长、企业规模较大、各种历史遗留问题较多等特点。在改制过程中涉及的各类人员安置、资产处置和股权设置等方面的矛盾和问题更加复杂。
3、 过去部分勘察设计单位改制效果不佳，导致改制态度明显趋于谨慎
过去几年中，许多勘察设计单位的改制受单纯行政导向或利益导向影响，在改制动因的理性化程度、改制方案的科学性、改制实施推动的规范性和周密性等方面均不同程度存在不足，从而在改制过程中以及改制后企业运作管理等方面均产生了一些问题。有的设计院由于人员安置方案考虑不甚周全、内部宣传工作不及时导致内部不稳定现象的发生；有的设计院由于股权设置方案难以共识，导致部分骨干人员流失；有的设计院改制后采取全员持股、平均持股，导致决策质量和效率下降；有的设计院由于改制后企业内部科学的管理体系和运行机制的构建工作没有跟上，导致改制后企业“换汤不换药”。过去部分设计院改制效果不佳，在一定程度上导致许多国有设计院员工对改制的态度转为观望甚至否定。
二、现阶段推进勘察设计单位改制工作需要新理念、新思路与新方法
在国有勘察设计单位改制面临诸多新的困难与障碍情况下，特别是当前我国正处于体制转型的关键时期，过去部分行业领域的改革出现了一些新问题、新矛盾，导致社会上出现了反思改革甚至置疑改革的舆论环境下，勘察设计单位的改制工作是否真的走入了“死胡同”了呢？我们认为，答案无疑是否定的。因为随着我国勘察设计行业管理体制逐步与国际接轨，行业市场日益开放，行业的竞争日趋白热化，作为行业内的企业而言，只有建立适应市场经济要求和符合智力密集型企业内在特点的产权制度、管理架构和运行机制，才能够在未来新的行业竞争格局中保有一席之地。对于目前仍然带有浓厚传统计划体制色彩的勘察设计单位而言，必须要有足够的危机感和紧迫感，用新的理念、新的思路与新的方法来积极推进体制与机制层面的改革工作。
1、 改制动机需要更加理性
从过去行业内企业改制情况分析，许多勘察设计单位将改制的目的更多的聚焦在拿补偿、甩包袱、分股权等层面。应该说，随着改制的内外部环境变化，仅仅基于上述目的而进行的改制工作将越来越难以成功推进；而站在企业战略发展的高度，从有利于企业竞争能力的培育和持续发展的制度平台搭建的角度出发来考虑自身的改制工作，则更容易得到来自上级单位和内部职工的支持。以某交通行业大型国有设计院改制为例，该院过去一直希望争取上级集团同意其改制，但始终未能如愿，究其原因，很大程度在于其过去在改制目的的阐述方面没有足够的说服力。去年，该院通过制定发展战略规划，明确了向工程公司转型的发展方向，基于战略发展的要求，该院提出了上级集团控股、外部战略投资者和内部骨干参股的改制模式，一方面整合外部资源，以弥补自身的相关资源和能力的欠缺，同时解决对骨干人员的长期股权激励问题，得到上级集团的认可，该院的改制工作也取得了重大进展。
2、 对改制工作的定位与筹划需要更加科学和系统
勘察设计单位改制是一项系统性、复杂性工作，不能将改制仅仅理解为产权制度层面的改革，而应当将改制工作放在体制改革、结构调整、机制创新的大局中加以系统规划。当改制条件成熟时，应当在推进产权制度层面改革的同时，系统考虑改制后企业的内部结构调整与机制转换问题；相反，当改制条件不成熟时，也需要通过内部机制的改革，来推进企业适应市场竞争需要的变革与转型。据我们了解，目前有不少尚未改制的勘察设计单位都逐步将改革重点放在了内部机制层面，这无疑是在目前改制的外部环境存在一定障碍的情况下，推进改革工作的明智之举。
3、 增量股权激励将可能成为国有大中型勘察设计单位实现对骨干人员中长期激励机制的一条现实途径
去年底以来，随着《上市公司股权激励管理办法》(试行)、《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》等政策出台，在国有控股的境内外上市公司中实施股权激励已经成为可能。据了解，目前一些地方国资委也已经出台或正在酝酿出台用国有净资产增量作为对国有大中型企业高管及核心骨干进行中长期激励的办法与措施，其中最具代表性的是广东省去年出台《广东省省属国有企业增量资产奖励股权暂行办法》。中央及地方各级政府近期出台的上述政策文件，发出了一个比较明显的信号，就是在国有大中型企业中实施增量股权激励将逐步成为可能。对于国有大中型勘察设计单位而言，在整体改制条件尚不成熟的情况下，探索增量股权激励，将可能成为国有大中型勘察设计单位实现对骨干人员中长期激励机制的一条现实途径。
