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制度：工艺性制度、机制性制度
管理：控制管理、协调管理、信息与方法支持
行为：情绪性行为、价值理性行为、目的理性行为
投资：表层功利性投资、深层基础性投资
团队：利益共同体、命运共同体
通过对公司近年制定的五十多项制度的研究，对****~****年财务报表的分析和与十余名公司管理干部的沟通，对公司存在的问题简析如下：
一、公司综述
1、市场定位：特定治疗领域。
2、产品定位：新用。
3、基本策略（核心能力）：创意--推广。
4、基本理念：可持久发展。
上述表达，构成公司基本形态特征，诊断围绕公司行为与资源配置与运用是否支持配合这些诉求展开。
二、公司制度
公司管理由原始雏形向有形化，由有形化向条理化两个阶段的发展，已经达到了组织行为（过程）规范的一定水准，对公司的有序运行起到了重要的支持作用，但离理想的境界还有相当的距离，究其原因，乃因其结构性缺失所致。
制度性缺失主要在两个方面：
其一是具体制度本身的结构性缺失：所有制度基本都限于管理过程（工艺过程）的表达（一件事由何起，通过哪些环节控制，至何止），而缺乏控制性表达（操作准则、评价标准和调节手段等）和责任表达（行为检测、效果评价等）。
这些制度本身的缺失，必然导致制度责任人在具体的制度实施过程中进行有选择（以利己为准则）的运用，结果是用权而不负责（在与管理干部沟通交流中，几乎都至少有一个具体事例说明此）。势必强化条块分割，障碍组织信息交流与行为协调配合。
其二是制度体系的结构性缺失：所有的制度基本上都是过程的形式管理表达，可以概括称之为工艺性制度（过程中的走向与行为规范管理），而最重要的机制性制度却基本没有表达。这样的制度体系，宛如缺乏发动机和操作控制系统而仅有车身和车轮的“汽车”，怎能发挥“组织力”？
机制，首先是动力，不论是人还是组织，动力是一切行为之源，缺乏动力，是不可能做好任何事的。人的动力源于需要，七情六欲构成原动力；组织动力同样源于需要，目标就是原动力。因此，动力机制一是要针对组织成员的人性需要，一是要明确组织本身目标（意义及其价值）。惟此，才能滋生源源不断的活力。
其次是激励机制，激励是对动力消耗的补充和保持（乃至提升），工作的成就、对工作的认可、工作本身的价值性和趣味性、责任感、晋升与成长等均构成激励要素。激励机制建设只有根据不同层面和不同性质的工作而以不同的结构强针对性的表达才能卓有成效。
其他的监督、安全、保障等机制，也是不可或缺的。
三、公司管理
公司特征形态决定了公司运行发展根本决定于“信息”和“方法”的有效组织与运用。这就要求公司管理必须通过系统性的协调，支持服务组织策略的实施和组织目标的实现。
公司的现实管理与客观需要间主要存在的差异是：
1、“无过错”策略与环境的不配合
“特定治疗领域”这一公司目标市场的特征决定公司的市场行为必然地以个人与环境（工作对象）互动形式进行，客观的决定了公司市场行为过程的随机性和主观能动性。“无过错”诉求必然极大地限制市场行为的有效性。
2、“行为规范”的组织模式与方法运用的不配合
众所周知，最行为规范的组织莫过于军队，军队是最有效率的组织，但军队组织的基本特征是“明确的目标（且稳定的）”和“系统而规范的方法”（战略的、战役的、战术的、群体的、个体的、设备的、人员的等）的高度结合，组织的目标通过强制性的诉求配合有效组织的策略方法，效率是当然的事。但构成军队组织的很多基本要素在社会经济组织中是不具备的，尤其是公司的基本特征决定公司的主体行为是以“能动”形式与环境互动的，是具有强烈随机色彩的。过度的行为规范，势必限制能动行为的有效性。
3、“细节完美”管理诉求与系统需要的不配合
公司的形态特征决定公司行为需要高度的协调性配合，宛如强烈写意色彩的创作，主观能动的挥洒、淋漓尽致的发挥，始得艺术珍品。而细节完美无疑于“工笔作画”。
4、制度化的作业控制与机制缺失的管理控制不配合
作业控制是条件式控制，即给定条件，按条件行事，越轨纠正，是基层管理控制形式；管理控制是判断式控制，管理者的价值观、知识、技能、兴趣爱好和目标导向等等将综合介入“判断”和“控制”，具有相当的主观能动性，也是管理者真正的价值所在。公司管理中存在明显的试图以作业控制代替管理控制的倾向，这无疑是以低级的管理需要替代高级的管理需要，是管理的平庸化趋向。
5、清晰的过程表述与模糊的目标体系的不配合
企业是投资者为获利而集约投资的经济体，是劳动者为报酬和成就而集合的社会组织，是社会需要得到满足而予以认可的子体。利润满足投资需要，利润给员工报酬，利润为社会积累财富，因此利润是企业的基本目标；发展为投资者带来（可能的）财富效应，发展为劳动者提供成就空间，发展为社会带来进步，因此，发展构成企业另一基本目标。明确的目标明确告诉关联者（投资、劳动、社会）企业目标实现对其自身的意义和价值，是最根本的动力。
四、公司运行
通过财务分析，表达公司运行的价值状况。
1、经营能力比较（****年--****年，下同）
资产周转率变化如图（略）；
存货周转率变化如图（略）；
应收帐周转率如图（略）；
分析结果显示公司经营能力趋于下降状态。
2、业成长率如图（略）；
分析结果显示成长能力趋于下降状态，且已呈负增长。
3、收益力比较
营业收入尽益率变化如图（略）；
投资报酬率变化如图（略）；
资本报酬率变化如图（略）；
分析结果显示公司经营收益能力趋于下降状态。
4、结构及清偿能力比较
流动比率变化如图（略）；
速动比率变化如图（略）分析结果显示公司资产结构状态弱化，偿债能力趋于下降状态。
五、环境与能动
1、环境
公司经营环境一是“特定治疗领域”市场环境，一是“新用”关联的学术环境。
首先，就市场环境而言，其变化特征为“理性”，随着市场的发育成熟，功利的浮躁已渐趋冷淡，规则意识的理性开始复苏。新药品法规对不规范行为的调节力度加大，主要为：改变处置性质，改刑事调节为民事调节，必然会极大扩大调节对象和调节行为频率；改变调节主体，变行业调节为公共调节（由药监转变为工商），必然导致市场环境的公共化而使市场的特殊化的逐渐弱化；改变调节参与者的利益关系，变责任调节为利益调节，为调节者注入了动力，而促其调节行为更具主观能动性。这些新的机制必然会促成市场性质和形态的转变（预计雏形将在几年间形成）。
其次，就学术环境而言，“诚信”的复苏，利益机制的作用，“不负责”的“伪科学”行为正在衰减（现实表达是在一定范围、一定条件下的登峰造极的疯狂）。凭借“灵感”创意辅以学术“证实”（功能、效用）的路必然会变得难走，成功机率势必大幅减少。
公司基本策略（核心能力）构筑于此，必须将其作为投资重点，尤其是基础方面的投资（而不限于过去和现在的表层的，功利的投资）惟此，才有望实现“可持久发展”理念。
2、能动
人的行为大致可以分为三种模式，其一是情绪性行为，完全受主观情感需要（如情、欲等）支配，而不受环境条件影响，并不顾及行为后果；其二是价值合乎理性行为，完全以行为者个人主观理性需要（如价值观、规范意识、审美观、伦理道德观等）支配，只考虑行为后果与理想标准、要求等是否符合，而不考虑其是否会给自己带来利益或伤害；其三是目的合乎理性行为，完全受行为者对行为后果与行为目的的关联性判断支配，只求有效实现目的，而不顾及行为手段。
这三种行为模式每个人都在运用，环境条件与修养不同而不同侧重，就企业文化的基本作用而言，在表层面，就是营造某种特定的氛围，力图诱动组织成员的某种情绪性行为，使之行为效果最大化（当然是有利于组织的）；其深层次方面，则要通过种种手段的运用，使符合组织利益的价值观、被其组织成员认知、认同、乃至内化，从而获得使组织成员尽可能多的“价值理性行为”，而获得符合组织需要的行为效果最大化。情绪性行为的产生是随机的，其延续过程是短暂的，其行为本身具有强烈的冲击力，只能诱导，难以控制；价值理性行为是高度模式化的，其产生是条件式的，其延续过程是长期的，行为本身具有持久的韧力，只能利用，难以改变，只能塑造，难以强加。
而“目的合乎理性行为”，在普遍的环境条件下和在普遍的人中，是最为普遍的存在，现代管理诉求“机制”，即针对此而言。公司欲实现“可持久发展”的理念，首先，也是最重要的就是机制建设，透过机制作用，使组织成为“利益共同体”（投资者、劳动者、领导者、管理者等），使尽可能多的人的尽可能多的行为目的与公司需要相一致，才有望“可持久发展”。
只有在“利益共同体”的基础上，才可能成功塑造“命运共同体”，使尽可能多的成员拥有与公司需要相符合的价值认同，而在行为中尽可能多的“价值取向”。这样才必然能够“可持久的发展”。
