爱华网探讨海尔集团在管理与控制方面是如何做的
我们首先要了解的是，第一，海尔是现在世界上第四大白色家电制造商。第二，海尔集团下面管着240多家法人单位。如果大家经常上网的话，可以看到郎咸平先生对海尔有一番评价，根据他对海尔上市公司的了解海尔下的法人单位有80多家，实际上有240多家，这是海尔整体集团公司总量和数量的介绍。最后一点，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元人民币。
集团要有效的管理下属的分公司、各个部门，有三个前提，也就是说必须有三个基础。
1、适用的管理流程。这也谈不上科学，也谈不上不科学，关键是要有用。你的公司的管理流程要与你的企业实践相结合，然后对你企业的管理是有用的。一个适用的管理流程是，有了管理流程集团才能有效的把握下面的子公司的运营状况，你的ERP系统，BOM系统才有用。
为什么这样说呢？2003年的时候我曾经到印尼的一个跨国公司讲课，这个老板后来发现一个问题，他花80万美元买了一套整个企业管理的运行软件，他的儿子是专门学软件的，当时外国大公司给他承诺3个月肯定能运行，结果他花了80万美元6个月也没有运行，没法运行。后来他在机场上看了我写的书，专门请我给他讲7天课，他要从头做基础管理。因此，一个适用的管理流程是很重要的前提，没有这些前提，所有的支持流程很可能是无效的。
2、企业发展需要较温和的组织结构调整。由于企业是不断发展，经营模式不断扩大，有时候跟企业的联系比较紧密，有时候联系不是很紧密，有时候跨行业还是比较大的，这时候的组织结构要进行及时的调整。这个调整就是跟企业的经营规模，产业的数量有密切的关系。
3、适度的集权、分权。在一定的条件下集团要集权，在一定的条件下集团要分权。什么时候集权、分权？要根据企业发展过程中的规模和产品、数量。
我们看海尔集团在以下三个基础上随着企业不断发展，他的管理与控制是如何进行的？
首先我们看海尔组织结构调整的演进，到今天为止总共经历了4个阶段，因为第四个阶段是现在正在运行的阶段，我可能讲的稍微详细点，因为前面的三个阶段已经过去了，我会讲的比较快。
第一个阶段，从张瑞敏接手海尔开始，即1985—1994年这个时期的整个组织结构，就是一个直线职能制结构。直线职能制是一种传统的集权式的适用于中小规模企业发展的组织结构。其优点为：1、按职能划分部门，能够使员工的职责明确；2、在行政上强调指挥的统一化，实现在整个企业范围内调配各种资源；3、便于决策者的管理指示迅速的传达，提高了管理效率。
实际上严格的说，最有效率的管理模式就是职权模式，可以在管理上一目了然。海尔的销售额从1984年的348万到1988年的2.6亿元，再到1992年的10.48亿元，这是与实施直线职能型的组织结构密切相关的。但直线职能制的缺点也很明显，主要表现在：
1、部门领导只重视维护本部门的利益，不关心企业的共同目标。
2、高层领导者忙于协调各部门间的关系等繁杂事务的处理，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的重大的战略性问题。
随着海尔的销售额突破10个亿，这个时候需要要进行事业部制的改革。海尔集团从94年到97年期间用的是事业部制，上面是集团总裁，第一层级是集团的投资决策中心，再一个层级是利润中心（事业部），再下面就是成本中心，很多的各种各样的制造公司、制造厂。后面我们会看到海尔实行事业部制以后，集团主要是一个资本运营和战略决策中心，各事业部独立核算，自负盈亏，自成系统，是利润中心，事业部下面的企业是成本中心。
海尔集团采用事业部制以后，整个企业的活力明显增强，下面的事业部决策权从利润中心明显的扩起来，所以整个集团在这个时代又是中国企业迅速发展的时代，所以他的销售额增长非常快，企业扩张也非常快。
97年的时候，当时的组织机构从集团角度来看是分权的，扁平型的，但对于各事业部而言，则仍是集权式组织机构即直线职能型，这就暴露出诸多问题。以冰箱事业部为例：
因为冰箱事业部是利润中心，当时海尔的上市公司，上市公司主体是冰箱，下面的成本中心有餐饮、小家电、冰箱分部。冰箱是最大的主营业务。冰箱事业部部长同时担任着三个小成本中心的业务，当时冰箱事业部部长是非常累的。在这个基础上，海尔就想搞事业本部制。因为在当时的中国，还很少有企业集团做本部制。1997年开始海尔对组织机构进行了重新的调整（本部制）集团变成了投资决策中心。集团下面由本部一级利润中心，本部下面是事业部二级利润中心，事业部下面工厂叫成本中心，在本部制的基础上，海尔集团成立了两级利润中心，一级成本中心。
在两级利润中心里面，本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心里面，但是集团对本部的考核是利润的考核。因为海尔整个组织结构的调整过程我都参加了，参加了以后我比较清楚。比如说前面说的事业部、小家电、冰箱、餐饮这三个分公司，因为餐饮、小家电发展比较慢，事业部发展比较快，冰箱事业部很大又是上市公司，所以开始的时候管理职能包括采购、配送职能都是有冰箱部管的。当小家电越做越大的时候，慢慢的就剥离出来了，现在海尔餐饮基本没有了。小家电事业部已经慢慢剥离出来了。这是本部制的优点。
时间关系我就不给大家详细讲了，但是我需要给大家强调一点：在这个时候的本部制，在这种条件下，海尔的销售成为独立的法人。所以人们有时候往往攻击海尔说他整个营业额里面有一部分是虚的。我给大家解释一下，海尔的制造是独立法人，销售是独立法人，制造造出来产品以后卖给销售。他说世界各国的大企业都是这么经营的。所以说我在这一点上给大家简单的解释一下。
海尔本部制突出两个特点：
1、纵向派出制：财务管理人员都是由本部往下派的，你是事业部、制造工厂，财务人员都是由上往下派下来的，是对整个集团负责。通过财务上有效的控制，下面的事业部以及制造工厂。
2、横向派出制：当一个小的产业还没有做起来的时候，比如小家电，我的其他的职能有冰箱事业部在干，这时候的管理经营公司都不是很强，我派一个强的带着你，等你发展起来我再让你自己独立经营。这是本部制在海尔身上体现的两个特点。我们看实行本部制以后海尔的销售收入有了大的提高，海尔随着销售额的不断增加，产品的多元化不断发展，这是整个的本部制调整过程。
本部制的优点在于：
1、本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”的扁平型，相对缩小了高层管理者的管理幅度。
2、形成两级利润中心，职能部门职责更清晰。
3、营销部成为独立的法人，直接收购冰箱、电工本部的产品并接受本部的管理，使得企业更加贴近市场，信息沟通更加顺畅，企业反应突变力更强。
现在，我们再来谈谈业务流程再造。组织业务结构调整海尔称之为业务流程再造，业务流程再造有外部原因、内部原因两个原因。外部原因就是简单的说由原来的卖方市场变成买方市场。内部原因，大家知道海尔有一个很好的管理模式，这个管理模式简单的说就是要把每一个员工成为一个螺丝钉，拧在哪个岗位上都可以干好。随着外部市场变化，仅仅这一点是不够的，也就是说员工除了能够成螺丝钉之外，还需要有创新能力，那个时候海尔已经提出来要有创新能力。所以海尔要把整个的组织结构流程进行变化、再造。
海尔流程再造组织结构图，到今天为止，小项是有变化的，总体上大的框架没有变化。过去集团、事业本部、事业部、制造工厂。流程再造之前海尔有19个事业部，19个事业部里面本部主要是管理机构，主要的功能在事业部。比如电冰箱事业部等等，这些部门下面都有很多的人事、财务、采购、销售、保卫等等。在这些19个事业部里面有19个部门以后，海尔发现一些问题，海关大卖场说你们有多少个海尔，有19个事业部说明有19个是在海尔出来的。海尔发现让他们成为利润中心调动他们的积极性也没有问题，但是慢慢会自己产生竞争，自己产生混乱。所以海尔就出现了流程再造，新一轮的组织结构调整今天还没有完，还在调整。这一轮的组织结构调整主要的特色把流程划为两个流程：支持流程（职能中心）、核心流程。
原来本部下面有事业部，事业部下面有很多很多职能部门：人事、采购、保卫、销售等等。他把很多部门合并，把事业部下面的部门基本取消，合并到人力。采购、配送、运输通通合到物流。这些事业部里面所有的销售合并在一起商流部，在海外叫海外推进事业总部。原来有很多财务，包括本部有财务，过去是本部管事业部，现在的本部财务人员都是由集团派出的。所以很多人说海尔的财务有问题，贷款有问题。海尔是从集团到下面一条线管下来，这些部门用的所有的财务人员都是由本部派出来的。这里面的财务人员是对集团负责的。
在海尔集团的所有部门里面，每个部门都是利润中心，只有一个部门例外，那就是文化中心，只花钱没有效益。旗下所有的部门都要有利润，都要给集团交钱。大家肯定要问我，人力怎么交钱？他到哪创造收入去？这些部门所有管人事的人都要到人力资源去聘，聘一个人5万块钱。比如说商业部到事业部，我说不聘，到外面招一个2万块钱就够了，那不行，这是有规定的，所有的都要到人事部去聘，如果不好可以退换，按照公司规定，他在给你派一个来。
海尔还有一个财务公司，所有的部门需要财务人员统统花钱到人事部来雇（一个人5万）。所以说其他的我就不给大家详细解释了，像法律、保卫等也是同样的道理。非常简单，集团下面管的所有部门都是利润中心。我到LG上课，LG副社长问我，里面有多少人？我告诉他80人。他要管这么多人需要多少人来管呢？我说80人就可以了。他就逼着下面的人降低成本，都要用人力资源部门的人，能聘两个肯定不聘三个。
我们看海尔流程再造后，再看海尔组织结构图，看海尔集团的管理跨度有多大？张瑞敏管杨绵绵，从管理学上讲，根本讲不通。因为管理层跨度七八个部门，但是杨总能管29个部门，这就是信息化管理软件的应用，如果管理规范、信息正确的话，就可以突破管理的的难题。（PPT）
海尔按照业务流程对组织结构进行改造以后，海尔的特点就是每一个本部都是利润中心，部门与部门之间都是市场关系，包括上下流程，上下公司之间也是市场关系。有的时候我去给人家上课，听课的人问我，上下流程之间要变成市场怎么办？我给你造一个部件签上单子，总共是多少钱？我说那样不行。生产流程和计算机网络流程是同时的，做完了同时都出来了。
海尔管理流程做什么程度呢？当哪个环节、哪个产品、哪个部分出了问题的时候都可以找出来。按照海尔的业务流程进行再造以后，组织结构进行又重组以后，我们叫组织结构图是网状的组织结构图。因为到今天为止没有一个能够被大家认可的统一叫法，只能称呼为网状的。他希望每一个员工都变成MBO，这是海尔从GE学来的,GE是这么说的，如果进入集团，每一个事业部都能够变成一个企业，那么事业部目标实现了，集团的目标就能实现。海尔把它变了一个说，策略事业单位（没有本质的区别）不仅每个事业部，而且每个人都能成为MBO。个人的目标实现就能够使得企业的目标实现，他的目标就是想把每一个人做成创新主体。他做了45个模块，45个MBO不同的行业、岗位、工种，现在还在推。这话是两年前说的，我跟他们人力资源主任开会的时候说的，张总让我把每个员工变成MBO，我说你很厉害。你什么时候能够完成呢？他说我不知道，只能一点一点干。我跟他说，你很难完成。
经过流程再造以后，海尔集团利润大部分提高，03年806亿，04年突破1000亿。海尔张瑞敏接受采访的时候说，我如果不流程再造，在03年的时候就会成为亏损企业。他当时就跟科龙一样，但是他没有预测科龙会被海信兼并。流程再造到底给企业带来多大好处呢？由于时间关系我就简单的一说。就采购一项，以前的采购是事业部采购，这么多人采购的话，从经济学理论来讲是不可行的。张瑞敏说的客户告状信，肯定是受贿没有给定单了，后来他就把所有的采购订单整合起来了，第一年3个亿，第二年5个亿，第三年10个亿。很多行贿行为没有了，另外通过统一的运输、配送。使海尔利润多元化，效益也提高了很多。
