爱华网加强企业管理，实行民主决策的一个重要方式是开会，而开会能否实现上述目的，仍然取决于会议的实际操纵者，这也算不得什么秘密。在一个国有企业里的领导岗位上能够坐上第一把交椅，不管是叫CEO、董事长或者总裁，反正在习惯势力中就是“一把手”，在其所辖范围内就能说一不二。不过，因为企业还不是他自家的，他就不得不跟各种不得不开的“会议”打交道。作为一个负责任的领路人，“会议”本来是一个集思广益，集中大家智慧的场所，但是随着利益的多元化，当“一把手”有自己的“特殊”利益述求时，会议上就很难与大多数人达成一致，因此把特定的“会议”作为程序性的环节就显得碍手碍脚。面对可能会出现的反对意向，独断专行的“一把手”为了把个人意志尽量巧妙地凌驾于集体之上，便需要与相关会议斗智斗勇，迈过相关会议的门坎。这就是一种奇特的“一把手”与自己所主持会议的博弈现象，领导“艺术”常常演化为与会议的“过招”。我们不妨把常见的“招数”列举若干如下，以飨读者。
议题“保密”。会议的召集往往是“一把手”的特权，因而召集什么样的会议似乎也可以由其专断，可以进而把对议程的控制偷换成对议题的控制。召集会议只通知开会时间，不告知议题，与会者想打听开什么会就涉嫌“泄密”，这就使得与会者对自己参加会议的作用产生几分疑惑，对主持会议的“一把手”产生几分敬畏。会上，“一把手”宣布了议题也就等于宣布了意向。因为议题宣布后大家往往来不及认真思考，拿不出成熟的意见；如果有人表示疑问则说明其理解水平有限，有意见也只是个人看法，因为人家没让你事先征求意见。而“一把手”有备而来，临场应对自如，预定的意向就很容易成为成熟的选择获得通过。
取舍“背景”。在信息不对称的情况下，既使与会者在参加会议前得知或者猜得议题，“一把手”也可以对议题背景材料的取舍使他们无法表达“站得住脚”的抗衡意见。凡有利于预案通过的背景材料就给予充分介绍，适当喧染，甚至移花接木，刻意烘托；否则就避而不谈，努力遮掩。通过背景暗示，给定大前提，锁定小前提，接下来的结论便不言自明，与会者只好跟着感觉走。这个时候谁再反对“一把手”的意见，就会显得不合时宜。
紧急“逼宫”。“一把手”可以利用对会议时机的选择，造成对某种预案容易被通过的紧急氛围，向有可能持反对意见的人“逼宫”。例如在快下班、周末时，以突然袭击的方式通知开会，对不能参加或者不能及时赶到的“刺头”，既可以宣称你没有组织观念，又可以被视为弃权。与会者看到情况这么紧急，“迟到”者看到会场气氛紧张，似乎没有多少充分发表意见或者商量的余地，对预定的方案也就不便求全责备，只好同意或者授权“一把手”当机立断和随机处置。
末尾“敷衍”。把重要的问题或者开会的真实意图放在会议的最后，“捎带”通过。再专横的“一把手”主持会议也有舒缓的时候，对于早就该办，理应该办的事项，既然到了不能不办的时候，就交给大家充分讨论，造成一种祥和的气氛。当大家一致通过，会议似乎应当结束，大家准备离开时，“一把手”突然想到：“还有一个事情，我看咱们也就这样办了。”这时的会议大多出现片刻的宁静，“一把手”立即接着说：“既然没意见，也就这么定了。”等到散会，与会者也许这才明白，摆了半天龙门阵，原来就为了这。
直接“发布”。“一言堂”的会议，会上所言都可以变成会议决定的形式，那么它就在实际上变成了“一把手”的新闻发部会。既使不完全是“一言堂”，对于一些敏感的议题，“一把手”可以在会议开始就直接宣布自己的意见，其意见本身的适当与否不容讨论，接下来的任务或者是转移话题，或者是讨论如何贯彻落实的问题。直接发布的意见也就变成了会上的决定。
关键解释。有些重大问题需要与会者分担责任，不得不让大家各自发表意见时，“一把手”也不可能让某些人畅所欲言，要控制会议的导向。对附合意见自不必多说，对于反对者虽然不能不让其讲话，但可以对关键性的问题给予“权威性”的解释。尽管在某个专业领域相对擅长的人面前，“一把手”的解释也更加“专业”，其解释既是对反对意见的驳斥，也是对其他人进行常识性的“引导”。反对者如果对“一把手”的解释进行反驳斥，就可以视为顶撞领导，量一般的人不肯轻易在会上与领导争吵。这样“一把手”的解释也就决定了会议的指向。
虚假代言。通过一项预案需要大多数的人支持，当一部分与会者尚不明白通过该项预案的意义，或者正在犹豫，或者正在思考怎样提出反对意见时，“一把手”一边诱导，一边直接代替别人发言：“我看这样办对你就很有好处，站在你们的角度完全应当如此。你说是不是这样。”被“代言”者似乎不好再说什么，稀里糊涂点头称是者也不乏其人。“一把手”甚至可以宣称提交的预案代表了职工的最大利益，代表上级的指示。少数持不同意见的人也就不能不识时务，不得不和“大家”保持一致。
滿口承诺。当“一把手”力主通过的预案和大家的利益暂时并无直接的利害关系，却要以大家的名义或者需要大家参与才能付诸实施，而且大家对这样的预案并无多大兴趣时，“一把手”为了调动大家的积极性，取得大家的支持，便滿口允诺该预案通过后可以给大家带来切实的好处，或者承诺立即启动能给大家带来好处的配套方案，保证届时兑现。在种种诱人“前景”的勾划下，该预案就比较容易被高票通过。至于此后到了兑现承诺的时候，他总能找出种种新理由加以拖延。
巧设关联。当提出的预案明显会带来一定的负面影响，“一把手”不愿触犯重怒，也不愿意做出过多的承诺，却又不能不促使预案通过时，便可以用无可奈何的姿态巧设关联。例如利用逻辑上的关联提出一个“你是否同意甲”的问题。一般说来，“同意甲”是“两害相权取其轻”的结果，人们显然要“避重就轻”。接着便提出下一个问题：“你是否同意乙。”只要你自认为自己明智，当你表态“同意甲”后，就不能不做出“同意乙”的表示，而“同意乙”正是他所要求的答案，这样该预案就会被勉强通过。
故弄玄虚。有些预案，“一把手”也明知不够规范，按常规难以在会上被通过。这时候就可以用故弄玄虚的方式掩饰缺陷，似乎做到这个程度已属很不容易，别人或别的单位正欲求之而不得等等。故弄玄虚，将大家的视线被转移到另外的地方，使得对问题本身不能再苛求“圆满”。例如对某种人事安排，且不谈此人的德才表现，单说此人有什么亲戚在某个重要部门如何呼风唤雨，录用了此人就有望打通什么重要的关节之类，录用此人岂非小菜一碟，大家能不受宠若惊？
不谈回避。当预案与参加会议的个别人有密切的利害关系，按规定应当回避时，“一把手”为了达到某种效果，特意要求与会者在利害关系人面前表态。与会者感到不便于当面产生争执时，“一把手”就视同你没有意见。既使你提出疑问，利害关系人也可以进行充分的辩解，在表决时他还可以享有当然的赞成票。这样，“一把手”既壮大了自己的势力，又显示了自己的权威，打压不同意见不在话下。
控制提案。在专横的“一把手”的潜意识里，只要是他拿到会议上的预案，那就一定要通过，否则就是对“一把手”权威的挑战，所以要对预案进行严格的控制。控制从预案的酝酿开始，直至内定的预案在会上由谁提出，什么时候提出，话怎么说，都由“一把手”导演，并随时给予调整。预案的文本往往不交给与会者，只是宣读一遍，使与会者只能留下梗概的印象，在原则上进行表决，“细节”由“一把手”斟酌。其实，有些预案的“细节”比“原则”更重要，更具有实际意义。
大发虎威。使用上述“招数”如果能够使得预案在会上获得通过，自不必多说，否则便使出最后一招，大发脾气拍桌子，声严厉色，盛气凌人，摆出一付毫不妥协的架式：谁不同意我的意见谁就是跟“单位”离心离德！谁不愿意在这里干谁就走人！只要我在这里坐第一把交椅就得由我说了算！这样的“虎威”或许不会多发，但发了以后就要产生一定的震慑作用，使反对者知道反对也没有用，正在犹疑的人也就不会再追问什么，不仅本次会上的分歧不了了之，下次会议仍然会让人心有余悸。
瞒天过海。以上招数如果均不能奏效，那就干脆不通过会议，绕过会议，天马行空，我行我素。像美国总统布什任用美驻联合国大使那样，当布什两度提名均被外交关系委员会推迟表决，预计直接提交参议院全会表决也难以通过时，他便利用美国宪法授予的权力，在国会休会期间绕开参议院直接宣布了这一重要任命。在国有企业治理机制尚不完善的情况下，像布什那样瞒天过海有更多的空子可钻，重要问题完全可以不拿到会议上讨论决定就可以被付诸实施，会议通过的决议不符合“一把手”意志也可以被束之高阁，使得一切会议制度形同虚设。
以上招数当然不是孤立存在的，“一把手”在实际运用时往往混合或者交替使用，可以产生诸多变化。不过，这些招数固然体现了“一把手”的专横和良苦用心，却从反面证明各种不得不开的会议还有一定的作用，弘扬这种作用，正需要在应对这些招数中道高一尺魔高一丈，这不仅需要精巧的制度设计，更需要强有力的舆论监督氛围。
