爱华网即使陈郎不愿意承认公司已出现停滞现象，但这时有很多现象已经造成了员工士气低落的结果。我相信你作为公司的领导者一定能够察觉到的，与以前相比，整个公司缺乏生机，负责前台接待的人看上去困倦而无精打采。同事中间没有忙乱的声音，也几乎没有笑声。你会感到所有的人都在消磨时光。你的市场主管似乎与你疏远了，变得难以接近，谈话更加简短急促，对小的挫折似乎更不能容忍，对公司的业务也漠不关心。在公司的会议上，他的发言不再切中要害，有时甚至沉默以对。他过去对工作充满热情，是公司里的明星人物，而现在却日渐消沉。
企业一旦陷入停滞的陷阱里，从经营者到一般员工经常有着强烈的“无计可施”和“闭塞”的感觉。企业由创业型向管理型转型正是企业兴衰的关键时期，是个惊险的一跃。如果成功跳过停滞陷阱（Thetrapofstagnating），就有望进入企业黄金的盛年期，否则，就会落入停滞的深渊，逐步走向衰亡。有时，公司对自己停滞的认识来得太慢，有时，这种认识像是晴天霹雳，来得十分突然。
一个公司要寻找脱离停滞阶段的办法，首要任务是要勇于承认停滞的存在。但我看到很多中国企业的管理策略却是以不变应万变，市场环境发生了变化，组织规模不断扩大，它还是拿过去这套管理惯例和办法来处理现在的问题，当然就会遇到挑战，甚至可能失败。所以，一个成长型企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境，最好能在停滞发生前引导一场新的管理变革，并目标明确地来跨越这个阶段。
如果你翻开任何一家基业长青的公司的历史，仔细研读就不难发现他们也不总是高潮迭起、一路凯歌，也有低谷徘徊、浅吟低唱。他们得以长大的原因并不取决于他们组织的基因有多优良（你看看沃尔玛、安利这些起源于一间杂货铺、地下室的超级企业自然不难理解这些。），而取决于他们能把握住一个发展周期曲线的低谷与高峰之间一段，也就是在企业即将停滞或陷于停滞时引导变革。简而言之，他们了解这一阶段并知道在这一阶段该做些什么。
一般来说，管理的核心任务可分为三个方面，所要管理的分别是业务、财务组织和企业文化，讨论的问题分别是：做什么以及如何做，如何在财务上有效地做，如何组织一群人以何种方式做。三者相互关联，又相对独立。譬如，组织和业务有一部分是重叠的和相关的，组织通常随业务而变动。
很长时间以来，流行的管理学书籍将注意力集中在“业务”上，如何选择业务，选择什么业务，怎样推进所选择的业务。但是，业务需要由活生生的人去完成，也就是由他们形成的组织去完成，我们需要关注组织和文化。
停滞意味着组织的结构和文化已经无法满足企业成长的需要，应该特别注意的是，稳定期并非企业生命周期的顶点。“稳定”并不是说已经达到，而是说仍在发展。如果企业不能为发展势头补充燃料，如果失去创业劲头，它就会走向停滞阶段。这便是发展的尽头和衰退的开始。
第一个问题关注的是组织结构。
组织结构相对来说比较刚性，涉及组织中部门的组成、基本岗位设置、权责关系、业务流程以及企业内部的协调与控制机制。相对于组织结构，我们对组织中的权力、影响和沟通的了解则相对要浅得多。对权力如何发挥作用、人们如何相互影响等或许有点或线的了解，但无法绘出完整图景。大体上说，关于权力与影响因为它涉及更多的行为主体的心理因素，要微妙得多。
沟通非常重要，有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。因为这是管理者关心员工，和员工进行交流的有效方式。有的组织的沟通文化是正式的，所有的沟通都要通过正式的渠道，甚至必须书面的方式。在有的组织中沟通是非正式的，重要决策却可能是在闲谈中作出和实施的。
不管在正式或非正式的沟通文化中，管理者的沟通技巧都非常重要。在合适的时机以合适的方式表达建议、发表意见或赢得支持，是各种沟通共同技巧的核心。在组织停滞问题上，沟通更能帮助员工澄清认识，树立信心。不要试图改变他们的行为，而要他们自己改变。管理者所能做的是帮助他们增进认识，让他们自己选择。
换言之，要改变一个组织就要从行为着手，特别是从高级管理人员的模范行为着手。同样明白的是改变行为背后的态度需要更长时间。
第二个问题关注的是组织中人的效率。
关键可归结为以下几个问题：
１） 我的任务是什么？
２） 我的贡献是什么？
３） 我的时间是怎样使用的？
４） 根据目标哪些事务是最为重要的？
５） 哪些事务需要专注的和持续的工作？
停滞的企业往往不能着眼于此。通常来说，提高个人的工作效率，提高经理人的工作效率，以及实现员工和经理人之间在效率上的良性互动，是企业兴衰的关键因素之一。“寻找合适的人选，然后不管你做错什么，这些人都会拯救你，这就是管理所有的艺术。”
第三个问题是组织中人的培养、人的分类。
每个组织都有明星人物、普通员工、失败者。成熟期的企业之所以危险，就是因为他们往往会把普通员工都看成了失败者。使得许多原本具有产出的普通员工觉得自己不被重视，遂变的得过且过，不再具有产出，而其他人认为他们已经成为企业的累赘，要求裁员的呼声自然也就顺理成章。忽视普通员工是一个更为常见也更为危险的错误，普通员工占大多数是一个组织最为健康的人员分布状况，这些员工是组织的基石，他们完成组织中大部分的工作，他们也对组织最为忠诚，他们是那些失去才被发现具有价值的人。忽视他们可能导致士气低落，更可能导致他们滑向绩差，破坏整个组织的人员分配状况。
领导是组织最为核心的问题之一，但它早已是热点，并且自成一套理论体系，这里不再赘述。
组织和人一样，都有着追求发展的愿望。大部分组织的管理者只关心业务的增长问题，他们觉得必须在销售、利润、市场和规模上不断扩张。
“他们想的总是与上年度或上季度的经营业绩相比较，甚至以每月作为比较的基础。好象刚做父母，每天都要称几次孩子的体重，只要增加一两，即视为无比的成就。他们总是认为越重越好——直到养出一个肥胖儿，才开始后悔不迭。”
增长是一种文化价值：一个公司如果不能保持增长，就会被认为不行了，而不能增长则更是管理层的奇耻大辱。一个优秀的CEO或职业经理很有可能被董事会罢免而卷铺盖离庙。
在一个真正能称之为企业的完备的组织中，组织可以获得迅速扩张，但真正的成长与盲目的增长是两回事，你不能无视组织机体的健康而采取短期行为造成组织的虚胖，因为无论短期利润、资金和规模都无法真正代表一个企业的成长力和竞争力。
对中国的企业来说，组织方面要解决的问题主要有：
第一，明确回答“我们的任务和目标是什么？”。中国企业存在一个奇怪的现象，即使存在不过几年的组织，也可能会迅速地共同体化，即完全忘记组织的目标，为维护组织的存在而存在，导致官僚主义、形式主义的盛行。只有由“共同体化”、“官僚化”的组织向目标导向的组织转变，才能够满足顾客需求。
第二，就是效率问题，制定计划并切实提升执行力。保证企业的效益出色是在计划之中，并有能力继续支持销售和赢利率双增长。
第三，由人治组织向法制组织转变。建立起按职能划分的部分体系和组织结构。从制度上保证领导，从制度上保证企业必需的远见和创造力。
第四，组织必须改变关于增长与成长的价值观，放弃不切实际的雄心，并以积极的心态对待竞争。
第四个问题是企业文化的整合
成功的企业尽人皆知，只因它们不乏特别之处，使得人们乐意与之做生意。这些企业的员工似乎很敬业，总是一刻不停地帮顾客忙。它们经常翻出新花样，提供恰好合顾客心意的新产品或服务。因此，人们总是频频光顾它们。
当然所有这些特色均建立在企业员工的能力、品性、执着的干劲、创新和奉献精神的基础上。许多企业领导喜欢制定使命和远景说明书，原因也在此。因为使命和远景说明书有助于企业把握发展的方向，使员工对企业的发展心中有数。员工的这种参与正是成功企业的卓越之处，是成功企业一切行动的基石。
企业需要的是远景（存在的目的）、价值观念、哲学、礼义、行为模式和信条。有了这些东西，使企业员工不仅仅依靠各人的职责、部属关系连在一起。这种整合职能发展出一种相互依存、密切联系的文化，培育一种独特的企业文化。
所谓整合就是要采取行动。你必须主动改变，不能坐等改变的到来。如果只是无所事事地等待，那么整个系统就会解体。这就好比买了一部最好的汽车却从不使用一样。不要弃之不理，否则，过一段时间你就无法驾驶了，因为汽车已经报废。园艺工作也是同样的道理。即便是最好的花园，如果不加以维护，也会逐渐荒芜。由于这种停滞，所有系统都会随着时间的流逝而崩溃。要对企业系统进行整合，就必须不断努力来抵抗这种趋势。整合决不会自然发生，你必须采取行动触发它。
兰克施乐（RankXerox）的远景和使命近年来变化巨大。他们向来以“复印机公司”享誉世界。但这种定位已无法反映公司的业务范围，因此必须重新考虑和制定使命。结果，它一跃成为“文档服务公司（documentcompany）”。在其“2000年远景”中写道：“兰克施乐，系一家文档服务公司，提供文档服务以提高企业的业务效率。它将成为全球文档服务市场的领先者。”
企业文化要解决的问题主要有：
一、归属感
问问一般人，“五年以后你会怎么样？”通常到的答案都是“我没有一点概念。”许多公司也完全无法预料五年后他们会是什么样子。公司无论大小都受快速变迁的社会状况影响，不得不对员工施压——要求更高，造成了员工流动率的升高。员工获得的讯息是：再努力一点，否则就滚蛋。永远的工作保障成为愈来愈不可能的事了。
“员工是至关重要的资产。”企业对此几乎众口一辞，但大多数员工却不以为然，因为他们看到了企业“精简”或“重整”的结果。
企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。
这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。
企业必须让员工负起更大的决策责任，提供他们更多的知识，告诉他们为什么要做某些事情以及由谁做，为什么要做某些决定以及由谁做。整个企业的责任和知识增加后，需要加强在职教育，因为组织的知识性质会随着时间而产生变化。
兰克施乐公司也下很大功夫促进员工的参与。其系统的核心是员工人手一本的个人“蓝皮书”，书中记载了公司的各种目标、主要的优先项目及为实现这些目标和优先项目所采取的步骤。该流程从上到下贯彻整个公司。完成一天的工作后，每个人都要列出自己实现的目标及所采取的“关键”行动，同时记下所在团队、业务组乃至整个公司达到的目标及其主要行动，从而有助于把每个人的精力都集中到业务重点上来，赢得他们的支持以完成上述业务重点。
作为组织者，首先要营造一种工作默契的气氛，在员工中间找到“心有灵犀一点通”的感觉。其次，消除不必要的工作界限，培养员工整体配合的协作精神，因为企业希望每一个个体能以优秀的协作精神和良好的道德形象来升值企业的无形资产。
二、创造行诺文化（deliveryculture）
如果你想找人做事，有人同意做，而且言出必行，这就是“行诺”。所谓“行诺文化”，就是你能得到自己的所要，不会出现意外，不会姗姗来迟，不会出错或需要返工，也不需要监督，更不会有人托辞不干。这不是太美了吗！人们知道你会履行对他们的承诺，会找你满足其需求而为你带来底线收益。
人们都想这样。他们想把工作做好，希望得到真诚的表扬。每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人不仅第一次，而且是每一次都会做到最低成本，这就是质量。这就是“行诺文化”的内蕴所在，是推动企业目标的动力。
想留住顾客并吸引新的业务，企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。
培育包含这些目标的“行诺文化”，是任何决心努力走向成功的企业的显著标志。
停滞意味着企业现在正处在半山腰上，要么继续攀登，迈向顶峰，要么停下来，直到最后滚下山去。
除了事后明白，停滞阶段的结束是很难看出来的。只要你认定一个你确实想达到的目标并着手向这个目标接近，这时你的阻力就会从隐蔽中跳出来，并开始劝说你不要轻举妄动。你需要做的就是找出一个临时性的目标，它要非常诱人，这样才会诱使你的阻力相信你确实想要实现它。然后你就马上行动起来去追寻这个目标。
开始行动吧！这是一场新的竞赛。
作者
翁国旗：北京华夏汉白酒业有限公司董事长，管理学硕士，专栏作家，国内知名情绪管理专家，多年来专注于管理心理学人力资源应用领域的研究。曾为数十家国内知名企业提供过组织战略规划、市场营销、人力资源方面的咨询服务，并在相关媒体上发表论文二十余篇.主要著作有：
《星团管理：协同管理的理念与应用》上、下册，北京，清华大学出版社，2002，1。
《CEO动物剧场》，北京，清华大学出版社，2003，12。、
《突破停滞（员工版）：职业心理自助手册》北京，清华大学出版社2004，8。
《突破停滞（企业版）：组织心理策略手册》北京，机械工业出版社2005，1等
