爱华网企业在选择ERP实施服务商时，应当与其签署一个评价项目是否成功实施的协议以作为合同附件
2003年被许多ERP厂商称为黄金时代，在经历厂商、市场、竞争环境等多个层面的变化之后，ERP厂商终于走向了务实，而许多在ERP概念时代经历阵痛和失败的企业，也在这一年开始了第二次ERP革命。那么这第二次ERP革命进行得又是否顺利呢？2004年无疑是检测这些二次ERP革命成果的一个标准时间。
讳莫如深的哈药ERP问题
最近有消息称，在2003年开始实施第二次ERP革命的哈药集团进展依旧不是很顺利。而关于哈药集团ERP的问题，哈药集团对此一直没有接受正面的采访。
据了解，哈药集团第一次上ERP是2000年，那时，各种ERP概念最为红火，当时参与软件竞争的厂商是Oracle与利玛。一年后，Oracle胜出，成为哈药ERP的软件提供商。
但在2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的提供商，而利玛在此前并没有Oracle产品的实施经验。到2002年3月，因为利玛在哈药ERP项目的实施团队集体离职，导致整个哈药ERP项目被迫终止。于是，哈药集团第一次ERP革命不了了之。
对于这一次的ERP革命，哈药集团并没有正面做出解释，对此问题的采访也避而不谈。
哈药集团第二次ERP革命开始于2003年2月，这一年被许多ERP专家认为，中国企业ERP的环境已趋于成熟，ERP厂商与企业都开始从概念时代走向务实时代。这一次，哈药集团经过取经，选择了具有制药行业实施经验的汉得公司作为实施服务的提供商。
当记者致电哈药集团询问哈药集团二次ERP的进展程度和实施结果时，哈药集团对此问题依然采取回避态度，哈药集团宣传部一位女士对记者的解释是，关于哈药集团第二次ERP的事情现在不太好说，领导全部出差了，具体情况她不清楚。
哈药ERP的启示
在国内企业信息化的浪潮中，几乎大多数开展信息化建设的企业都走过与“哈药”同样的路，一次不成，再来一次。那么究竟是什么样的因素让中国企业的信息化之路如此崎岖呢？赛迪顾问业务拓展总监、中国信息化推进联盟IT治理专业委员会副主任孙强在接受《财经时报》采访时，谈了自己的观点。
《财经时报》：据我们了解，哈药集团第一次实施ERP项目时，与实施服务商利玛签订合同，并没有提出项目成功实施的标准，而且对于实施标准缺乏必要的法律、责任、义务方面的支撑，这可能也是现在一些企业实施ERP所遇到的最大的问题，那么，作为企业来说，如何去判断和衡量服务商所实施的ERP服务的是否达到预期目标呢？
孙强：企业在选择ERP实施服务商时，应当与其签署一个评价项目是否成功实施的协议以作为合同附件。这个协议是IT服务提供方和客户之间就服务提供中的关键目标及双方责任等有关细节问题而签订的。该协议一般根据客户体验，以一种非技术化的语言描述有关服务项目，在协议规定的服务期内，它可以作为评价和调整的一个标准，这样就能够比较有效地保障企业的利益。
《财经时报》：对于要实施信息化的企业来说，要如何选择适合自己的服务商？企业信息化的决策者要具备哪些基本素质？
孙强：当前信息化建设风险很大，很多信息化领导人没有风险意识和正确的风险管理方法，这是亟待重视的问题。我认为企业在实施信息化战略时，必须以业务战略为出发点和归宿来规划和实施IT战略，过去以技术推动信息化和以厂商推动信息革新的信息化战略是危险的信息化。同时，在信息化战略实施后，我们应该对实施效果进行绩效审计，以进行持续不断的绩效改进。
《财经时报》：对企业来说，要如何理清自己信息化的目标呢？
孙强：我们强烈建议企业在实施前，根据本企业的实际情况“量体裁衣”，找准实施切入点和实施步骤。实施是关键，但管理层要把新投资集中在抓住短期效益机会，具体而言就是三个月就见效的项目，以及用严格的“绩效评估”模式来建立长期战略优势。
孙强最后总结说，现在业界提倡一种“善治的IT治理”，即体现IT与业务的充分融合。
善治的IT治理在企业的战略、战术和运营层面都有体现：
战略层面，体现在IT战略与业务战略的充分融合，IT为企业创造新的战略竞争机会，IT能促进和完善公司治理，IT能更好地实现股东价值。
战术层面体现了IT投资的可控性、可评审等特性。
运营层面体现在IT部门能为业务部门提供优质服务，这通常是通过优化IT流程做到的。
