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未来组织已非常明显地呈现出以下的发展趋势：
1．扁平化
人事学家、行政学家可以把任何一个组织的模式进行归类。归类的结果无非是3种：耸高式、方正式、扁平式。如图1—4所示：
在人数一定的条件下(如均为100人)，一个组织既可设计成甲式的，也可以设计成乙式的，还可以设计成丙式的。若设计成甲式的，就称为耸高型结构；若设计成乙式的，就称之为方正型结构；若设计成丙式的，就称之为扁平型结构。世界各国，只要有人群在，只要形成一个组织，这样的结构必然存在。
现在，我们再仔细看甲、乙、丙3个图。在总面积相等的条件下(代表的是人数相等)，是什么原因造成了三种样式的变化呢?可以说是高度，也可以说是宽度。因为人们在组织里是呈层次性分布的，故可以说是宽度的变化，导致了组织外形的改变。用通俗的话来说，就是在组织人数一定的前提下，每一层的人多了，组织就“扁”了；每层的人少了，组织就“高”了。典型的“高”组织是军队、武警、军事化工厂以及指令性计划很强的组织。典型的“扁”组织是研究所、文艺团体、学会、研究会等。典型的“方”组织是学校、试验工厂等。
人们把不同的组织设计成不同的样式，目的是满足不同的功能。因为不同的组织在社会上所要发挥的功能不同，如果组织功能不足或功能低下会受到社会淘汰的威胁。
耸高型组织的特点与功能是：
·管理层次多，能提供较多的职位，但也容易产生官僚主义。
·管理人员多，相对来说，管理费用上升。 ·管理跨度小，管理严密，较易协调，但容易影响下级的自由度。 ． ·在信息沟通上，平等关系少，垂直关系多，指令性信息多。 ·信息权威性强，但沟通所需时间、历程长。扁平型组织的特点与功能是：
·管理层次少，利于精兵简政。不能提供较多的管理职位，但管理费用低。
·管理跨度大，被管理者拥有较大的自由度。 ·在信息沟通方面，平行信息多，而垂直信息少，信息权威性较差。 ·不能严密监督下级工作，上下协调性较差。 ·信息沟通时间少、历程短。方正型组织的特点与功能是：将耸高型与扁平型组织加起来，除以2．
既然耸高型、扁平型、方正型组织各有特点和功能，为什么“扁平式”会成为未来新型组织的模式而受到世人青睐呢?因为扁平型组织具有管理层次少，管理费用低，特别是有利于员工发挥创造性、积极性的特点，所以在一般需要调动员工创造性的研究机构、文艺团体、学术组织，纷纷向“扁平式”学习、靠拢，就连需要耸高功能的一些国外著名大企业也开始在管理、研究机构内大力推行扁平式举措：降低高度，减少层次，以利员工创意不断涌现，从而激发组织活力。更好地迎接市场竞争。
以日本著名的丰田公司为例，该公司“扁平化”前共6个管理层次，扁平化后为3层，降低50％。
原每系平均7人，“扁平化”后每小组12人，增加0．7倍。改革前课数为756个，改革后室数为422个，减少334个，约44％。改革前每课26人，改革后每室47人，增加0．8倍。
一个需要创意不断涌现、观点不断标新、风格不断立异的组织，必须尽力让员工们认识到：大家的身份是平等的，真理是可以 争辩的，风格是需要创新的。目前，扁平化不仅在组织修炼中得到大力推行，而且它的内容还在不断丰富，呈发展的趋势。有的企业已将“扁平化”发展到“轮盘式”，也就是连层也不要了，而是总经理周围设若干企业高级参谋，高级参谋再聘请若干科研人员专门承担某项任务。人员可以交叉，也可以组合变化。这些举措无非是要使人们体会到自己在企业里、在组织里地位是平等的，每一个人的创意都应受到尊重。
既然扁平式受到组织管理者的青睐，那么如何实行呢?
众所周知，由于利益刚性的作用，当一个人从地位较高、报酬较丰厚的地位降落下来，心理是要承受巨大压力的。为此，管理专家们设想过多种平稳过渡的方法。
(1)不填空位法
这个方法是管理大师、美国的杜拉克提供的。他认为，当个别组织层次的领导职位出现空缺时，不要急于填补。人事管理部门要考虑：这个层次是不是应该削减?如果是，那么再看与该职位平行的职位是由什么人占据的。如果一个已经退离，另一个因病长休，那么这个职位就不要填充，恰好可以减少一个管理层次。
(2)图章限制法
这里说的图章是指办成一件事需要盖上的图章。例如，某公司原来办成一件事需要盖8个图章。为减少层次，总经理指示从某日起只盖3个图章就可以了。那么另外5个图章的持有部门便失去了作用。久而久之，成员们会认为这5个部门是没必要存在的，待人们的认识达成一致后，连这些部门自己也会主动承认这一现实。
(3)加爵进阶法
这个方法是在组织变革遇到巨大阻力时采取的方法。为了减少因为削减层次带来的麻烦和不必要的“人事振荡”，可以对被削减者施以“加爵进阶法”。加爵所给以的名位，不一定是领导管理职位，但一定要好听并有荣誉感，使之感到这次变化并没有降低其身份，甚至提高了其身份。进阶是请他从领导管理职位上走下来，但给他提级、升阶，使之感到通过这次变动，自己的工资待遇提高了，心理较平衡。这种方法可能会在被削减者身上投入比原来还要多的金钱，但换来的是组织成员的积极性、创造性，是企业的整体高效率。
二者相比较，有一公式可以计算：
X—B>0及X—B<0
这里，x代表企业新增效益，B代表变革成本，如果X—B>0。那么这种变革就是成功的，否则就是得不偿失的。
2．柔性化
从历史的角度来看，“柔性”一词的应用范围很广，它泛指适应变化的能力和特性。但是在以往的研究中，“柔性”一词有多种含义，要根据上下文加以判断才行。例如：它有时意味着“敏捷”——腿脚灵活能迅速移动，或能根据时机的变化调整思路避开威胁，这一能力对于能否快速反应和减少产品开发周期是至关重要的。“敏捷”也指在争取资源、引进新产品、依法诉讼等动态商战中迅速重新定位、聚焦的能力。
但是，柔性与敏捷是不完全相同的，它含有全能的味道，指具有适应不同情况的能力。例如，雇员们的多才多艺可完成多种不同的任务。从防守的角度看，柔性也指忍受变化所带来的负面影响的能力，与坚强、有韧性同义。其中，坚强是指抗干扰和冲击的能力．如抗衡过度萧条的能力；有韧性是指像弹簧一样能从灾难边缘恢复过来，而避免遭受不可弥补的损伤。知识经济中竞争的复杂性带来的变化远远大于我们的预期，因而未来的组织更需要能对出乎意料的变化具有快速反应的能力。
以上这些“柔性”的特点，无论是进攻性的，还是防守性的，对于真正的柔性组织都是必不可少的。“柔性”这一概念对于一个组织来说是对意外变化能不断地反应，并适时根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。简单地说，柔性是指并行工作的能力或适应需求变化的能力。
所有对“柔性”特点的不同理解，是基于高新技术企业组织如何生存和成功的评判标准作出的。的确，许多这类公司都处于承受边际变化并作出反应的最前沿。正如经济学家沙克尔使用“千变万化”一词来描述当今知识经济大环境中的变化那样，一个小的不起眼的变化可能深刻地改变所有环节，这是明显的趋势。
为了缩短产品的生命周期，高新技术企业不得不从有限的市场机会中迅速获得资本，快速地推出新产品，并及时对市场的动态变化做出反应。这种快速增长的模式加剧了组织管理上存在的问题。眼前的成功并不是长期生存的保障，技术的不断突破，意外的公司股权重组，或是市场条件的突发性变化，都会瞬间使表面上的领先优势荡然无存。在1998年还气势磅礴地吞并美国3家大型高新技术企业的康柏公司的总裁，1999年初就因1998财政年度四季度利润下滑而辞职。千变万化的挑战已经是我们生存的这个时代的严酷现实和生活法则，而决不再仅仅是为避免危机才采取的临时或定期的简单调整。
面对挑战，像硅谷这样的高科技产业区域中的许多IT产业的公司已经大规模地进行组织柔性化的试验。在变化和转变过程中，这些公司为我们提供了组织柔性化的最好范本。
尽管大多数高新技术公司相对年轻，它们仍要面对明显的组织压力。不论它们的规模和发展阶段如何，它们必须与传统公司一样，保持纪律严明、精干、重点突出，将命令性和重复活动降到最低，具有紧迫的使命感、有效的控制和协调能力。此外，宽松的、不施加更多干预的管理方式对于这类公司的专业员工来说也是必须的.如表1-3所述,人们需要柔性组织系统对两种对立的效果加以平衡，既有利于创造、革新、加快速度，又能在不断磨合中加强控制向心力，以保持组织力量来避免灾难。
以下这些管理者的评论反映了这些公司成员所面I临的两种对立压力的本质：
“我们既需要提高员工创造力的工作环境，又不致造成混乱。既希望员工参与决策，发扬小组精神，又希望他们偏爱具体工作。”“我们需要专注于工作的员工，以小组分散地工作，又不希望他们漫无目的或因未事先讨论而搞错工作方／向。”“我们强调容易考核的短期利益激励方式，这样员工就会努力完成艰苦的工作，但我们也应重视对员工长期激励机制的培养，从而使他们一直处于充满创造力的环境中。”
ABB公司总裁彼西·巴勒克将他的公司遇到的3个具有内在矛盾性的组织挑战概括为：我们既想做到全球化，又要地区化、本土化；既要庞大又要精干；既要集权又要分权。英国壳牌石油公司将他们在挑战面前存在的矛盾描述为：如何既加强公司的力量又让组织各部分有较大的柔性并反应迅速，公司还必须同时兼顾对规模效应、本土化和不断学习更新的需求。
3．多极化
传统的组织模式是在拥有一个全权核心机构的基础上，建立多个分支机构。中心机构负责制定战略方向，确定和统一分支机构的计划，统一配置资源，监督执行。例如：在典型的多分支机构中，高级公司管理者在分支机构贯彻原有计划的同时，制定长远发展方向的规划。
这种全权核心机构的功能就像组织的大脑，这种攥式承担着许多压力，它必须思考、迅速行动，在迅速变化的条件下不断高速调整战略方案，它应具有如下几个特点：
第一，组织需要对外部的迅速变化作出反应和调整，而大脑(制定反应的核心机构)与机体(执行反应的各分支机构)之间的相互分离，使得组织的反应速度变慢，最终导致信息被曲解。
第二．经理拥有对市场变化的最新理解，但却与具体执行部分相隔绝。因此，当新的紧急事件出现的时候，不能把它们放在战略制定和执行的最佳位置上。
第三，在以知识为基础的传统型公司中经理拥有专业技能和背景，从事战略制定和分析工作。由于他们掌握新技术，从而减少了对公司技术支持的依赖，但这也减少了在公司中形成资源平台来使所有员工共享的可能性。
这种组织模式在面对知识经济的多角度、多形式、全方位的挑战时，就会使公司的全权核心机构压力过大，而组织员工的积极性却得不到发挥。因此，在当前的公司组织模式中，这种传统模式日益减少。
当前在高新技术公司中出现的新型组织系统，更像是由各工作单元组成的联盟或星形排布，它们的地位与核心机构平等，彼此互相依赖，在关键技术和如何解决难题上相互帮助。核心机构只调整董事会的战略观点，发展各部分共享的组织和管理的基础结构，创造文化同心力，使各部分互相整合，担任确保统一任务和目的的角色。各项具体技术工作由工作单元来完成，不需要核心机构亲自出马。可以这么说：“中心机构的任务是支持各工作单元顺利完成各自的工作，切实有效地为公司贡献力量。”
苹果电脑公司就是这种新型组织结构的代表。它下属的各工作单元尽管在规模形式上各不相同，但都与总部的地位平等。主要的几个工作单元，如产品部、美国分公司、欧洲分公司、太平洋地区公司，可全权代表总公司处理包括财务、人力资源、法律诉讼、行政管理等各项事务。各工作单元可以有选择地参与建立和规划总公司的发展方向。两年一次的世界范围的会议，可以使400名左右的老总济济一堂，共同讨论面临的关键性挑战。这种会议不仅加强了各单元之间的人际交往，而且巩固了各部门互相合作的关系。
这种高新技术企业中的组织系统处于不断的变化之中，它们不像传统的组织那样有明确的上下级负责关系，有明确的技术部门，有简明的责任、权力等任务。这种类型的公司无论结构严谨还是混乱，都力图保持稳定性与柔性的整体动态平衡。
(1)多极化的构成
二元系统的第一组成部分类似于一般标准结构中的基础组织单元，它只是定期发生重大转变。它为聚集技术、汇总工作、分派报告等项工作的联系提供了一种机制，从而使雇员有很强的稳定感。但由于它的惯性大，便不可能因内部或外部的原因经常变化。一些公司为弥补自身柔性不足的缺点，成立了暂时的项目组和多功能群体，其成员来自各个不同的单元组织。这样在集中处理关键的任务时，公司的各个部门不会发生混乱。
对于许多组织来说，这种基础性重组是针对某些重大形势变化，如高层管理者、战略、优先发展方向等的转变，经营不善或资源不足等作出的回应。暂时的小组在重组后，用于开展广泛的活动，包括：新产品开发，战略评估，管理过程的形成等。这样的二元系统可以使高新技术公司应付许多压力。
这种多元化组织的基本结构是相对固定的单元，临时性的小组是柔性化的，从而可迅速覆盖各个单元，这样可以把有专长的个人迅速集中起来，针对不同项目开展工作，项目结束后暂时的小组即宣告解散。
(2)面向一线员工
从历史上看，组织的角色和部门的行为可分为参谋和一线工作岗位。前者的功能在于提出建议和监督，即有权提建议而不是做决定，因此这类人员一般不控制一线操作及利润和收益，人员管理部门、计划部门和管理信息系统都属于这一类型。与此相对的是一线操作工作，如销售、制造或产品开发，这类部门有权直接控制决策，有责任决定利润与收入。批评家们长期以来一再坚持，是严酷的市场和竞争使参谋岗位的功能变得不起眼的。
以上两种岗位的功能区别正在显著的淡化，这一现象不仅发生在高新技术公司，在传统组织更是如此，这是市场竞争中低成本压力的结果。许多参谋岗位的部门变成直接面向一线部门，把一线部门当做它们的内部顾客，它们的工作就是向一线部门提供服务。
在一些高新技术公司，支持小组负责提建设性意见，直接对最终结果承担责任。例如，雇员关系专家负责处理不满意的员工问题；培训部门负责开设一些课程；其他参谋职能，如战略计划和商业开发，更多地负责支持，而非控制工作。它们的角色是促进者、咨询者和过程管理者，而不是死板地下一些战略命令和监督一线工作。
这种面向一线的制度使直接面临市场和竞争现实的部门的实力得到了重组和加强。这种趋势进一步反映在许多高新技术公司的总裁具有双重身份，而且他们必须对一线操作负责。例如，苹果公司的董事长兼总裁约翰也部分地参与公司的产品开发小组。就组织模式的规划，他曾指出：当我回首8年半以来的工作，并自问有何不妥时，惟一给我印象的事情是：我应当比过去更快地参与一线产品的开发。要领导一个高新技术公司，你就必须通过技术和产品来达到目的。
这种导向使得高级主管融战略和操作于一体，以有利于他们适时地根据信息和实际情况作出迅速判断。
(3)全球化带来的多元化
许多高新技术公司在他们创业之初就朝着全球化方向发展。例如，一些发展不到10年的公司，在美国、欧洲、日本、太平洋地区建立制造、研究、销售部门，已不是新鲜事，而且这些公司的海外销售业绩和雇员均超过本国本土。
这种迅速全球化的发展，需要人们具有多元化的经营思想来融合不同的文化背景和取向。这一挑战需要在处理公司价值(“家”的文化)和广泛前景(适用于世界不同的客户、雇员和竞争者)之间的关系时不可偏废。虽然这是一种固有的挑战，但这种多元文化使公司在制定不同的远景规划、选择不同的途径和方法时变得无所不能。
苹果公司同样是一个典型例子，它的经理们试图将它建成一个全球化公司，而不仅是美国公司。其总裁说：“我们希望无论在世界的何处，面对全球范围的挑战，苹果公司将努力创建一个世界型组织。不是只有美国文化这一个心脏，而是有适应不同类型市场和雇员的多个心脏一起跳动。”这一努力就是创立多元组织和全球文化，它包括多个方面：
①最高经理层的人员来自多个国家。到1990年为止，苹果公司已有一个法国籍经理负责过全球的产品研发、制造；一个德国籍的现任总裁；一个澳大利亚人做亚太地区总经理。这种组成结构向雇员合伙人和顾客有力地表明，苹果公司正在加强文化的多元化。
②工作人员的多元化是苹果公司人力资源战略的重要环节，它构成了招聘计划、晋升政策、管理培训及发展规划的核心部分。
③苹果公司还注重在其他方面加强全球化、多元化趋势。如；传播专业技术，使各地区的技术能力通过全球化系统得以增长，以统一、完整的数据库，网络化和通讯工具，促使各地区的技术部门在相同的利益和一致的管理信息系统的基础上，交流讨论和推广技术应用。
④在全球市场上同步开发出产品是另发一个展目的。例如：Claris CorDoration公司是苹果的一家软件子公司，它负责开发在美国及世界各地推出的不同版本的产品，几乎使新产品能与美国本土同步开发。
总的来说，苹果公司的多元文化丰富了基本组织结构的价值，它的文化基因渗透进每个子公司，从而加强了其全球化操作的凝聚力和一致性。而各地区的分公司同时具有根据市场条件、文化背景建立自己组织特色的能力。它秉承的原则是：除了必须一致的东西以外，一切均可能是不同的。
(4)多元化组织和多面手的员工
英特尔(Intel)公司总裁安德鲁·格罗夫将自己的公司描述为：“我们公司的资产有腿，每天自己走回家。”事实上，高新技术公司的核心能力就在于它们的员工知道怎么干活，它们的组织特征是一种员工个人能力和非正规网络关系的蒙太奇式组合，而不是一系列事先安排好的角色和位置，以及传统的等级制度关系。
非正规网络在这些高新技术公司中起关键作用，因为技术团体的生产效率依赖于员工的能力、承担的义务、动力和关系。他们不能被安排到事先决定的角色和等级的位置上。此外，连续的变化也使一成不变的角色、位置难免不过时。员工的工作效果来自最终结果、可信度、声誉和网络化关系，而不是正规的权威、工作规程和等级关系。由此可知，在多元化组织中头衔、资历、控制、传统的等级职位，决不是衡量个人工作成功和组织力量大小的关键要素。
另外，与传统公司的取向相反，高新技术公司希望自己的员工能够具有多种能力，如医药电子公司的创始人B。U所说的那样：“我要招聘的员工，必须在指定的领域绝对一流，但同时也在其他方面有天赋。”好员工具有灵活性，有信心根据条件和需求的变化,把他们的知识和能力运用于不同的领域。
尽管有内在的困难，许多公司还是尽量让员工们经历不同的工作锻炼，让他们完成不同的任务，促使他们成为多面手。例如，某公司的财务主管专门负责建立与管理公司的直销和服务组织。虽然他并没有这方面的经验，但这种安排是有意义的，因为通过协调、招聘可以了解公司战略和有关的金融制度，并与现有销售人员建立个人信赖关系。
通过不同的工作经历，将员工培养成多面手不是当今高新技术公司的首创，早在20世纪70年代，壳牌(Shell)公司就通过利用规划小组做媒介来开阔一线管理者的视野，使他们对壳牌公司的全球运作有一个概略的了解。与此类似，IBM公司、惠普公司和许多日本公司，把经常变换员工的工作岗位作为对其进行职业培训的主要内容。在高科技领域，员工必须具有柔性化意识与根据新任务的需要自动地和快速地调整自己职业状态的能力，这是系统职业规划的重要组成部分。
(5)半渗透的边界
高新技术公司处于引进和管理各类战略伙伴关系的最前沿，这些战略伙伴关系在形式、范围和寿命上是不同的。许多公司已按照伙伴关系的要求，构建自己的商业计划和组织的基础结构，形成一种“双赢”或“四赢”的新型合作关系，这无疑为企业组织的多元化提供了新的模式。例如，苹果公司与第三方的软件开发商、销售商、分销商和转销商，以及苹果的子系统和零件的供应商的相互沟通、密切合作的关系。
这些模式更多地是为了提供一种有效途径，以使双方能互惠地赢得地区性市场，或者双方能共同承担开发先进技术产品的风险和共享技术进步带来的利益。在许多实例中，这些模式是传统的“供方——客户”关系的一种扩展。在传统的意义上，公司与其外部的利害相关者是分离开来的，双方之间存在着利益矛盾带来的隔离屏障。而这些新型模式的存在，无论它们的目的、范围和形式如何，无疑打破了这层坚硬的隔离墙，从而将公司组织与客户的关系重新界定为“半渗透的边界”。
在高技术部门，这种半渗透的边界的出现，在许多方面明显地表现出来。许多公司通过电子邮件网络，进入它们合作伙伴的内部信息系统。苹果公司则允许它的合作伙伴进入自己的内部电子邮件系统，这些伙伴包括软件开发商、顾问、销售商和转销商以及子系统供应商。这大大促进了不同组织之间的交流，使得他们及时获得r新产品发布、新闻公告、改组等方面的重要信息。此外，对于成为战略伙伴联合开发项目的工程师而言，这更是一种必不可少的联系关系。在有限的时间内，这些技术人员成为战略伙伴的暂时雇员，他们与其伙伴保持密切联系，并获得伙伴的企业文化和运作流程方面的重要信息。
总而言之，许多高新技术公司所面临的重要的组织挑战，是平衡几种相反的压力：新产品的销售和服务；不断地学习、实践和组织的重新调整；达成一致与保证及时决策；平衡个人与团队的贡献；以长远观点保持短期的利润等等。为r柔性地处理这些复杂的压力，现代高技术公司需要具备多方面的能力并进行多方面的组织安排。如表1—4所示，为了克服这些压力，这些公司的模式已经发生巨大变化，提供了多元的组织形式。
4．虚拟化
在汁算：机科学领域有“虚拟”这样一个概念，这个词被定义为“虽然没有实际或明确的表现，但是却能够一样有效。…‘虚拟”有不真实这样的含义，然而一个虚拟的资源却是非常真实的。虚拟的东西是可以得到的、能适用的资源。计算机语言中的“虚拟内存”概念是使得计算机系统能够运行大于它的物理内存允许范围的程序。这一运行是通过信息块在随机存储内存的内外进行交换的方式来实现的。就程序而言，如果不是在物理的，而是在虚拟的状态中。全部程序和它的所有数据都能够获得。诸如，HP、NEC和IBM等公司都在自己的计算机操作系统中有效地采用了这个概念。
那么在人力资源整合中，“虚拟”这个概念是怎样得到应用的呢?在传统的组织模式中，任务是与固定的责任范围紧密相连的。这种等级层次假定，另外的某个人了解每个人应当做的事情，并且组织面临的任务能被成员们依一连串命令从头到尾地完成。职能是预先设定的，人员被安排在恰当的位置上。对于今天组织的多种需求来说，这样一种组织模式和结构缺少反应的灵活性、适应性和敏捷性。另一方面，当人员被看做足具有能力的资源时，可以被用来支持他人，而不是仅仅被狭义地定义为职位的占有者时，他们就变成了虚拟资源。
建立虚拟组织是一个过程，通过这个过程，公司联合他们的能力，依赖这些能力在需要的时候确定和重新确定复合的跨职能网队。这些团队可能不仅包括公司的成员，而且也可能包括来自买主和顾客公司的人员。建立虚拟的组织更多地依靠人员的知识和才干，而不是他们的职能。在一段时间里，管理者、专业人员和工人能够与各种不同的项目成员一起，把他们的注意力多路传输到多个项目中。而且，这些团队并不需要固定在某一地点。
研究表明，地域分离团队的工作如果不比驻扎在同一地点的团队工作更有效率的话，至少也是同样有效的。一个分离的群体必须更明确地交流，要求思想明确，而处于同一个区位的团队经常趋于杂乱无章地交流，分离的群体也会间或地找到面对面交流的办法。
建立虚拟组织的过程是对所谓的“开放组织”的一个发展。工业时代的组织管理模式是试图通过官僚、政策、程序和部门特权来涵盖所有的可能性，解决所有组织面临的问题。但新时代背景下产生的组织，是围绕一个明确定义的核心而建立的，在需要时。它应该很容易被扩展。
如果我们需要一个新型的运转灵活的组织模式，绝对不能再以工业时代的僵化的严格等级的方式来定义企业，而应该充分发挥虚拟资源对组织的作用，力争建立虚拟化的组织。传统组织模式主要的任务是把生产作业分解，分配人员严格地去执行各自的职能。相比之下，虚拟企业则把成批的活动作为项目，由组织成员组成团队，这种团队不必非要严格地由组织成员参与，而是可以有志愿者加入，这些团队反复和平行的工作以形成一个团队组合。这些团队应尽量的小，以便它们能更容易地完成任务。组成团队的成员或志愿者也不必非要是某一职能的专业人员，因为团队组合的相互作用确保中心目标的明确和协调。这种团队能够处理多种挑战，从评价市场变化到使用OEM等方法来支持新产品的开发。
这些团队的工作方式和流程一般依照下列的原则来操作。
第一，每一个团队应当阐明自己的任务，这样在群体内部才能有工作的中心，然后才去完成任务。因为企业组织的任务本身有可能是由系列的多个主旋律构成。如同聆听一首古典名曲，重要和次要的主旋律在同一时间演奏，再加上噪音和背景中的静电干扰，很可能使我们的注意力离开关键的主旋律，而不能很好地掌握音乐的精髓。同理，系列主题中的一些任务交给一个团队来完成，其他一些交给团队组合中另外一些团队，就会为很好地协调每一个团队的中心任务创造前提。
第二，在明确每一个团队任务的同时，要求这些团队看到彼此中心任务之间的相互关系，因为这会使得各个团队之间可能提供关于最优的市场、产品或服务反应的非常重要的线索。在这样一个大的前提下，使各个团队进行团队内部和外部的交流和协商，使每一个团队的信息都能为其他团队所了解，甚至连组织所服务的对象，如顾客或消费者也了解每一个团队的主要任务，正像演出的乐队与聆听乐队演奏的音乐欣赏者所处的位置一样。这就为下一步创造性的开展组织活动提供了条件。
第三，团队组合中的每一个团队，都提出他们自己针对主题任务的对策。将这些对策有机组织起来就形成一个巨大的资源平台，从而每一个团队都能以最小的代价获得最大的资源支持。随着这一平台的支持形成的优秀成果的不断积累，会源源不断地丰富平台资源储备这就同时会产生组织虚拟化的另一个巨大优势，原有的传统组织模式必然产生的资源垄断会迅速消失，从而整个组织会以最有效的方式运转。
组织虚拟化的辉煌前景是，除组织的团队组合之外，还使顾客或消费者不仅是被动地参与组织团队的服务或消费组织生产的产品，而是整个过程的积极参与者。顾客或消费者也会创造他们关于团队组合的主题，提供他们自己需要的产品或服务的主题。这样不仅组织本身会形成高效率的团队组合，而且在市场经济运行之始就存在的买方与卖方之间，也就是消费者与生产者之间的壁垒彻底得到消除。如果能取得这样的成效，无论在怎样的意义上评价，组织虚拟化都是一场人类管理史上的革命。在这个成就的基础上，组织运行过程中的所有参与者都会有极大的积极参与的窄间。
5．网络化
在探讨组织修炼的模式时，我们应当更多地思考国际互联网(Internet)这样的模式，在当今这个时代，没有第二项技术发展对管理模式的影响有互联网的影响那样大。组织的网络化应该是组织修炼未来的，也是理想的模式。
当我们将组织虚拟化和扁平化之后，组织人员和组织职能的关系并没有从根本上得到定义。各种组织职能仍然是连续的工作，以一种相对分割的观点来作出决策。这时如果想改变这种状况．网络化是最好的也是必然的选择。
假设我们不把自己和我们的职位看做是固定的狭小单位，而是别人可以获得的资源。如果我们不再把自己看做一个相对封I‘刑的空间，而是一个大的网络中的一个关节点；不是一个齿轮的齿牙，而是知识的贡献者和决策点；那么组织成员相互之间的支持会显著提高。当然，放弃已知的熟悉的工作边界和已建立起来的等级层次关系是一件痛苦的事。当我们第一次视自己为一个网络中其他人的资源时，我们往往会情不自禁地感到自身的脆弱。然而正是这种脆弱感给工作环境带来挑战和刺激。渐渐地我们开始理解，为了对组织所面临的契机和困难作出识别和判断，越来越需要从许多职能中汲取资源来协同工作。这样知识经济时代的组织才能具有必要的市场适应力。
组织的学习和处理综合信息的能力是必不可少的，管理部门必须利用多种能力来完成任务，这很像一个指挥家利用乐队中的乐器或像一名教练训练和指挥一支篮球队。
图l一8代表了这种用椭圆来代替矩形的变化。传统等级结构中的矩形开始代表职位所拥有和控制的赛场。而椭圆代表通过参与和别人合作所能够获得的能力和知识资源，以便处理企业所面对的多种挑战。在网络化组织中，每一个职位或椭圆，代表一个具有能力、技能和经验的成员。企业为了抓住真正的经营机会，要把不同人员的才能围绕任务组合起来，以代替相互排斥的任务、工作和部门特权。因此，在网络企业中个人的才能、知识、经验和抱负，比在严格的等级制中成为更重要的资源。
由于能够轻易地获得计算机网络的基础设施，因此公司正在内部和外部越来越多地使用跨职能的任务团队。这些团队可能以各种不同的名字出现：项目组、并行工作小组、能力小组、价值小组、网络小组、投标小组、任务组和指导委员会，等等。公司组织的管理者可能会担心，在这样一个流动的组织结构中如何保持中心和协作，因为我们不需要采取一种随机的特别的方法，而是仍然需要复合跨职能部门来承担更多的企业工作。但我们必须实验这种网络化的组织结构，因为正像欧百安所说的，传统的金宇塔式结构已经无法适应知识经济时代对组织的挑战。对于建立网络化的组织模式来说，最为重要的一点是：将组织知识和资源进行联网，按照计算机术语，这叫知识或资源的对等化。早期的计算机，需要不同的处理器来分层处理和联通信息。
随着小型计算机技术的发展，以对等技术来处理数据的优势变得明显了：任何一个节点都能够与其他的任何节点对话。与此相类似，对组织的知识和资源的联网或对等化将使得组织结构中的每一个节点能够直接与其他的每一个节点进行交流，而不需要通过一个等级制度的安排进行渗透。组织的信息也将能被组织成员很容易获得，不论成员身处组织架构的哪一部分。网络化组织的知识和资源的构成因素主要包括：技术、信息和人员。
网络化组织需要解决的问题同计算机联网一样。近几年中，不同的公司开发出成百上千的应用程序。当我们把这些计算机联网时，自然而然的趋势就是试图把这些应用程序也联接起来，以便我们能够共享一般的信息。但不幸的是，不同时代编写的程序使用了不同的命名协议，所以使这些资源共享的最大问题就是，使各种应用程序能够用不同的语言来表达同样的一件事，或者用同样的语言表达不同的事。同样网络化组织在解决组织资源连网时，也要解决不同种类的资源的共享问题。
如果我们能够将企业组织的资源排列在一个大圆圈中，或者是多个圆圈中，那么，当我们组成以任务为中心的复合团队时，就更容易去获得各种既定的资源，不论这种资源或知识处于组织的何种位置。
对等联网还有一个重要的作用，它能有效地克服团队之间由于攀比和竞争而导致的团队目标与整体组织目标的游离。在工业时代，当团队组成时，成员经常被告知：“要维护我们部门的利益。”并且，团队成员经常互相竞争以显示他们的聪明。可组织整体的运行要求每个部门或团队必须经常平等地代表企业整体，因此，以上这些团队各自为战的状态会在很大程度上限制有效的合作。同时，团队成员的互相攻击会使整个组织陷入人际或政治的游戏中去，而不是积极地为项目的进展和成功作出贡献。与此相反，我们的经理教导组织成员要竭尽全力为组织整体工作，而且各个团队之间需要互相学习。事实上，每一个团队只要拥有完成任务所必需的资源，则团队内部和团队之间的工作质量就将得到极大的增强。
对等联网的组织要求团队协同工作。各个人员配备精良的团队在组织整体规则的要求下，定期互相接触，从而共享他们的知识、资源和专业人才。这些定期的会议和见面将会不断更新及补充各个团队的知识和想象力，从而使各个团队在不忽略具体工作细节的同时，能够考虑大环境的要求和变化。这就是我们所说的团队的动态协作。
对等的组织联网使得我们能够将人员集合起来，针对市场机会开展跨职能的工作，而不是将组织职能的各个方面分解成僵硬的和严格的等级层次。这就使我们能够准确估计所面对问题的类型和模式，并且公司中的其他成员也能获得这些资源和知识。
对等的组织联网并不是将人员都均质化，使之成为平淡无奇的分子。恰恰相反，它使得我们对于他人的才干和能力的感觉更敏锐。我们学会重视差异和依赖彼此的实力。当我们加入复合的网络化的组织时，作为个体的我们变得更重要了，因为我们的知识和才干为其他成员所需要。从而最终我们学会了从一种贬值的文化转向一种增值的文化，在其中我们能够挑选并依赖彼此的能力。
当我们不断地被要求去担任领导或者支持他人领导时，我们天生的领导才能就受到了挑战和培育。每一团队都需要一名有才干的领导者。随着时间的变动，这个角色将轮流由不同的人来承担。在一个团队中我可能是项目的领导，而在另一个团队中我则积极支持其他人领导。
总之，对等联网产生的组织网络化意味着，当我们联网时，我们基于自己的思考、观察、知识和想象而产生了价值。管理者、专业人员和雇员不再像是在严格的等级制度中的一台机器那样，而是必须啮合在一起的齿轮牙即网络的知识贡献者、决策者或节点。当我们在一个更深入的层次上联系时，我们会发现在我们创造性的努力中，灵感、见识和勇气会更杰出。
