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IT，简简单单两个字母，横平竖直，没有半点妩媚姿态。
这正如许多人对于IT的看法——冷冰冰的工具与硬生生的技术。在现代企业管理中，各种管理理念、管理方法与管理工具层出不穷，而这些理念、方法与工具要移植到IT部门却仿佛并不相宜，这与IT在世人心目中的形象不无相关。
事实并非如此。“IT”的挺拔骨架并不表示IT的不近人情，而仅仅意味着IT对于支撑企业业务运作的脊柱作用。IT部门同样需要从以产品、技术为中心转向以顾客、服务为中心，同样需要流程重组，需要组织再造。于是，ITSM向IT部门发出了温情脉脉的呼唤。
托尔斯泰著名的“不幸的家庭各有各的不幸”并不放之四海而皆准，ITSM在 IT部门中的实施与其他部门所可能遇到的文化、组织、流程障碍异曲同工。
文化变迁
“文化”总是让人觉得像雾像雨又像风，但是当文化落实到企业的具体行为时，就不仅仅是起到向心力的作用，更体现了企业所选择的创造价值的方式。
在IT部门中，文化常常被简化为技术导向，“兵来将挡，水来土淹”，这显然与ITSM所倡导的顾客导向的文化相去甚远。从技术导向到顾客导向，之间的文化变迁成为很多IT经理头痛的问题。
阻力主要来自于人。每个人对于文化变迁的接受能力不同。有些人心存疑虑，试图“隔岸观火”，直到找到一个堂皇的不参与变化的理由；有些人即使接受了变化，一旦发生问题，就急忙退避三舍，这时要再把他们纳入变化的阵营就更难了。
大多数人要接受变化都有一个过程，从否定变化，到拒绝变化，到尝试变化，直到最后接受变化。要使每一个人顺利渡过这一个心理过程，需要一定的方法。为此，Cosolu咨询公司曾提出LC3的建议，即有效领导（Leadership）、清晰战略（Clarity）、良好沟通（Communication）和行动一致（Coordination）。
有效领导
关键在于要让雇员相信你与他们在同一战壕里，你关心他们的利益，希望了解他们的愿望，愿意倾听他们的抱怨。获取雇员的尊重与信任，而不是强行推行变化，是变化成功的前提。
建议：保持办公室的门始终是敞开的。
清晰战略
没有明确的目的地和路线，怎么能期望“振臂一呼，万众云集”？
建议：不要含糊其辞。
良好沟通
让每个人都成为变化的积极推动者。这不但有助于增加雇员的知识与技能，而且可以博思广议，也许他们所提出的正面建议、负面建议、解决方案是你没有想到的。
建议：不仅只是“聆听”，而且要保证“听取”。
行动一致
整个组织需要步调协调，不能因为变化发起于某个部门，其他部门就报以事不关己的态度。行动一致有助于经验与教训的分享。
建议：将各部门的主要参与者组成一个实施团队。
流程重组
流程重组（Business Process Re-engineering，后简称BPR），仿佛就成了企业一般业务的特权，而IT部门的BPR容易被人忽略。其实不然，即使在传统观念中，IT部门也是一个成本中心，它也面临着降低成本的要求。更何况作为创造价值的手段，IT还应担负起提高服务质量与效率的使命。
IT部门BPR的要义在于和企业整体业务战略相辅相成，见上图。
BPR所改变的不仅仅是流程，一切都随之而变，包括流程、管理、技术，以及人员。变化过程中，一系列问题也将浮出水面。
目的
在BPR过程中，极有可能在初始阶段，每个人都被告知BPR的目的在于以顾客为中心、提高服务质量、同时降低成本。然而很快，这个指导原则就可能被置之脑后，技术导向仍然占据主导地位，抑或是流程纯粹是为了重新设计而设计。
IT部门的客户是企业其他业务部门，IT部门的职责在于为企业整体业务运作提供服务，因而，IT流程重组需要始终把支撑企业业务的战略作为目标，不仅是反映在口头上，也要反映在流程的实际设计上。
文化
IT部门服务于企业战略，虽然处于企业内部，也要将其他部门视为客户。而所谓服务，远不只是服务态度的改进，更主要是服务观念的树立，因此在BPR过程中，文化变迁不可避免。
技术人员由于掌握其他业务人员所不掌握的知识与技能，容易被看作是解决问题的专家。随着IT人员从problem solver到service provider定位的改变，他们的工作更应当从被动地解决问题，转向主动地监控、预警与防范。
在ITIL中，很重要的一条是IT部门与业务部门签订SLA（Service Level Agreement），SLA的签订一定程度上代表了IT部门定位的变化。
人员
IT经理可以思考以上两个问题，即IT部门BPR需要什么样的目标与文化，但是实际变化却需要每一个人来承担。因此，需要让每个人都心悦诚服接受变化。
运作
在流程运作过程中，一个非常重要的问题是，流程的各项指标必须是可测量的。因为，在流程持续改进的努力中，不可被定义的就不可被控制，不可被控制的就不可被测量，不可被测量的就不可被改进。
目前，六个sigma的思想在IT部门的流程改进中开始得到认识与肯定。六个sigma所持的是一套DMAIC方法论，即Define（定义）、Measure（测量）、Analysis（分析）、Improvement（改进）、Control（控制），直至流程达到六个sigma的要求。
根据六个sigma的思想，首先要找出哪些是企业的关键业务流程（CTQ，Critical To Quality），然后找出相关的IT业务流程（CTP，Critical To Process），定义测量对象，定义数据与信息来源，进行测量，以及之后的改进措施。
六个sigma被实践证明是一套行之有效的方法论，“可测量”在其中很重要。
组织再造
流程重组很难绕开组织再造，以下是组织再造中可能存在的一些问题。
贸然剧烈变革
也许很多IT部门存在众多问题，但并不一定意味着巨变，首先必须理解哪些是IT部门目前所关注的焦点。也许有些问题并非由组织结构而起，例如缺乏明确定义的IT服务流程。
假如不得不对IT部门进行较大变革，将这些变革分步骤、分阶段进行也不失为明智之举。也许这样将需要更多的时间。但是员工会更容易接受，也更能进行IT部门无缝、连续的变化。
东施效颦
成功的IT组织结构未必适合所有企业。
大多数组织变革专家都认为在组织结构方面并没有标准的最佳结构。IT部门结构不仅与企业规模、所在行业相关，也与企业业务、IT战略相关。业务和IT的战略决定了IT部门的目标，而IT部门的目标不仅需要合适的组织结构支撑，也需要资源、流程、预算来支撑。
忽略流程
流程与组织是水乳交融的关系。流程为何如此重要？简单说，如果没有定义正确的流程，那么再好的组织结构也不会带来所期望的变化。
流程可以整合组织中的不同团队，让团队中每个员工清楚地了解他们各自的职责以及彼此之间的关系，也有助于识别和控制每个员工的责任和功能角色，对IT部门的工作提供了质量控制的保证。
角色定义不清晰
组织设计需要定义关键工作流程，也就需要相应的角色去执行这些流程。角色是对工作的描述，应当包括工作内容和职责、所需技能、不同的角色之间如何互动，以及客户与流程之间如何互动。组织再造时，定义清晰工作角色和工作内容相当重要。
忽略关键角色
在上述所有角色中，有一些是关键角色，例如各个流程的主管，组织设计时应该重点考虑这些关键角色。这些关键角色的定义往往反映了组织的独特性，并需要与业务目标相一致。
缺乏沟通计划
很多的组织再造失败，源于沟通不够或沟通失败。组织再造的过程中需要制定沟通计划，至少应当包括四个目标：共享信息、促进理解、阐述潜在问题、获取承诺。
缺乏实施计划
许多组织再造缺乏明确的步骤和日程规划。
一个实施计划至少应该包括在每一个阶段的变化、变化生效时间、变化之前与之后的相应措施、以及如何获得和分析各种反馈。
缺乏业务部门的支持
许多IT经理认为IT组织再造仅是IT内部的事情，而对其对业务产生的影响估计不够。事实上，IT部门作为提供IT服务给业务部门的组织，有义务与业务部门沟通，让业务部门了解IT组织再造的复杂性以及对他们可能产生的影响，否则业务部门很难估计这些影响。
这应当是双向沟通。IT部门也可以由此获得业务部门的支持，以及对可能发生问题的谅解。
