爱华网正如Peter Senge在《第五项修炼》中谈到的：“缺乏学习能力对一个孩子来说是悲惨的，但对一个组织来说是致命的。因为缺乏学习能力，很少有企业能够存活相当于人类寿命一般的时间——大多数存在了不到40年就夭折了。”
的确，学习型组织为众多企业提供了一个清晰的愿景，并勾勒出一幅幅诱人的图画，从而激发出变革的力量。“学习型组织”这一构想能够使一个组织不断增长其创造未来的能力。人们可能会说，学习型组织很好，可怎么才能设法把它变成现实呢？这个创造的过程到哪里结束呢？高尔基曾经说过：“一个人追求的目标越高,他的才能发展得越快。”其实，这一愿景并非一种可望不可及的事物，就好像踏上一条未知的道路，尽管无法事先计划好每一个细节，但一个企业对前进方向知道的越清楚，就越可能取得长足的进步。
学习是为了提高创造的能力。当人们尝试着去做一件他们想做的事情的时候，真正意义上的“学习”就开始了。正是人们对创造新东西或尝试新事物的本能愿望促进了他们的学习，学习总是和“做”密切相关的。但“学习”和“做”又是有区别的：真正的学习包括两个不可或缺的方面，蕴含在“发展创造能力之中”，仅仅创造或者做是不够的。假设你由于中了彩票而一夜暴富，那只不过是因为你买对了那张小卡片，而这张小卡片给你带来了出人意料的结果。但是你并没有培养出自己每买必中的能力，所以从这个纯粹的购买彩票的行为中你并没有学到任何东西。
“学习”与“知识”本质上并没有什么不同。Fred Kofman认为，“学习是知识的加强或深化，而知识是在某一领域中能使行动最为有效的能力，而该领域中的有效性是由一群实践者来评价的。”学习或知识都不同于信息。西方认为，学习或知识都无需与行动相联系；日本则认为，只有当一个事物融入你的身体内部后你才学会了它。综上所述，学习或知识都包括一个认知或学识的方面和一个行为的方面，这两个方面错综复杂地纠结在一起，并根据行为的需要进行评估。
无论是生产新产品，开发新市场，或者提供新的服务，任何公司都可以通过行动前的学习过程来提高创新活动的效率。Timken公司作为轴承生产行业的全球领导者，正是通过使用这一学习方法解决了其所面临的最大挑战。当时Timken公司的生产周期过长导致公司客户的不满。为了维持竞争优势，Timken公司必须大幅缩短其生产流程并使其更具灵活性。这就要求Timken公司必须对其生产流程和设备进行彻底的革新。
今天的商务活动中，学习是最流行的概念之一。但是，几乎很少有公司能够将这种概念转化为实际可以测评的结果。通用电气公司则是为数不多的例外情况之一。通用电气公司通过运用称为“行动中学习”的有效程序，使得公司收入大幅增长，赚取了百万利润。这种方法通过向员工演示如何应用自己掌握的技能解决遇到的业务问题，培训员工学习新的技能。
事实上，现在国内的一些企业对组织学习的观念已经非常认同，我国已经成立了第一家创建学习型组织炼钢厂——山东莱芜炼钢厂，第一家创建学习型组织油田——江苏油田，第一家创建学习型组织学院——同济大学，第一家创建学习型组织饭店——南京凤凰台饭店，第一家创建学习型组织医药集团——杭州华东医药集团，第一家创建学习型组织的超市——联华超市，第一家创建学习型组织汽车制造企业——合肥江淮汽车制造有限公司……
学习型组织不是一天建成的。组织之所以成功，都是因为培养态度，努力投入，以及长期、稳定地发展相关管理流程。不过，有些改变是可以立即达成的。任何想要成为学习型组织的公司在开始时，可采取下列的步骤：
一、培养鼓励学习的环境
必须要有时间回顾和分析，构思策略性计划，研究顾客需求，评估现行工作制度，开发新产品。如果员工总是被打扰或被催促，他们就很难学习；在压力很大的情况下，往往无法学习。
二、打破有形无形的界限，促进想法的交流
界限会阻碍信息流通，孤立个人和团体。可采用会议、会面、项目小组等方式，跨越组织阶级，让企业与顾客、供货商连结在一起，使新想法能够流通，也有机会思考不同的观点。
三、经理人应建立一个鼓励和开放的环境
学习论坛是指一些计划或活动，设定明确的学习目的，诸如：
（1）策略性回顾，以研究变动的竞争环境，以及公司的产品组合、技术、和市场地位；
（2）制度检讨，也就是检讨跨部门的大型流程。例如出货体系是否健全； （3）内部标竿学习报告，用以找出组织内的最佳做法，并做比较； （4）研究访问团，派员工拜访全球的一流组织，深入了解其绩效和特殊技能； （5）举办座谈会，让客户、供货商分享想法，相互学习。同时，应该认识到，阻碍企业学习的绊脚石有：
官僚作风：企业在走向国际化的同时往往越来越官僚化，企业的活力和创造性为条条框框所替代。
控制：对信息、决策、员工和技术加以控制，使实施控制者乐此不疲；但企业的学习则不需要这个。
缺乏沟通：无数企业的沟通局限于严格的纵向交流架构，狭隘的偏听、拖延的反馈、信息的难以获得，结果令至关紧要的学习受到歪曲，甚至根本不为人知。
领导不力：企业领导应该是进行持续学习的样板，但现实情况却总之相悖。
等级森严：市场能力的强弱与企业的官僚化等级层数成反比。
在当今管理界，学习型企业是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。学习本身并不新鲜。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。
深度变革等于学习。为什么？深度变革是将内部的改变和外部的改变结合起来的组织变革，也就是把硬件的改变和软件的改变结合在一起。内部的改变就是在人脑子里面的价值观，他的愿望，他的行为，他的习惯，外部的改变包括程序、战略、实践和组织架构。
很多组织都曾在结构上尝试变革，改变流程或者组织结构的时候，如果员工心理上没有成长起来，他会为了生存而变成一个“乖巧”的变革者，所有推动改革的意愿都可能在“软”抗中间被吸收掉。深度变革就是要使人的思维方式变化，如果变革的管理者只注意程序怎么走，流程怎么走，而不关注组织学习的能力，就如同只关注植物成长，而不知道障碍因素在里面。学习，就是在培养不断变革的“能力”，而不是建设一种“模式”。不断培养变革的能力，这是我们学习型组织很重要的任务。
以学习来塑造组织变革能力的本质，就是将组织建成这样一个的组织：不断地自我更新，自我创造，和外界变化相互推动引导。也正因其具有一定的生物成长特征，组织的学习必须自己完成，所有外界都只是提供参考，咨询公司、专家教授都只是建议提供者，深刻的变化一定是在组织内部产生的，一定是在员工的内心成长起来的。这就是学习型组织的核心。
许多对中国改革开放做出巨大贡献的企业家都是学习的模范。竞争对手可以获得其他的资源：资本、劳动力、原材料、技术、知识、专利、人才……但是没有人能够购买、复制和消除一个组织的学习能力。这是一个企业最重要的能力。所以很多在变革之中取得成功的企业都有一个共识，正如壳牌石油公司培训部经理所说：“我们认为我们未来的企业唯一竞争的优势是其管理者比其他竞争对手学习得更快。我们是把内部变化的速度和学习联系起来的，如果我们学习的速度大于变化的速度，就能保障我们企业内部的变化速度大于外部的变化速度。”
