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笔者先后经历了两个不同类型的企业。1995年10月，作为德国西门子在华投资家电公司的中方高层经理，我参与了当时困难重重的初建，亲眼目睹了这家公司如何从连续4年亏损的困境里一步一步地走出来。2002年8月，笔者加入一家私营企业，就任总经理，任职至今，逐步认识到该公司多年沉淀下来的精华和不足。这其中，最严重的不足就表现在面临市场需求拉动减弱和高额利润回落之后，所表现出来管理基础的虚弱。用该公司创始人的话说：“如再不静下心来抓源头基础性管理的话，公司就会在不知不觉中失去可持续性发展的动力！”
管理虚弱，病因在“源头”。在从业经历中笔者得出一个深切的感悟：基于德国西门子管理模式的合资公司之所以能够在极其陌生而艰难的环境里保持不急不躁，不温不火，步步为营，乃至获得成功，其根源是与其由来已久培育出来，并且得以禀承的“源头”管理规则分不开的。比如，严谨的技术工艺、规范的工作程序、科学的信息集成、清晰的责权架构和基础的文化理念，诸如此类的基层元素无时不有、无处不在地发生着魔力。
反观一些国内企业，创业之初在需求高涨和竞争无序的市场环境下，魄力、机遇加超常运作，“英雄”迎来无限风光。然而，市场竞争一旦由感性无序状态转入理性有序化时，很自然地暴露出一些问题：当经历了创业成功激情回落之时，却耐不住管理平淡所带来的寂寞；当领略过超额利润的巨大诱惑后，却经不起平均利润只有5％的考验。
俗话说，万丈高楼平地起，任何真功夫都源自基本功。《中庸》说：“致广大而尽精微。”存在于企业内部底层的那些本源的东西才是最有价值的。比如，一项科学工艺被严丝合缝地普遍执行，一种良好工作程序在员工习惯中延续，一个稳定的工作模式在内部得以充分繁衍，一道天就地合的环节能够默契镶嵌，既体现了公司的灵魂，又在潜移默化的运行中构成了企业赖以生存的源头要素。
