爱华网文章节选自作者出版作品《市场份额的神话》第四章实现销量数字：市场份额为什么招致危险的折扣、受损的品牌和愚蠢的合并？为什么公司总是对不计后果、没完没了的打折形成依赖？他们列举了一系列堂而皇之的理由：我们要完成公司下发的季度任务；我们要建立品牌忠诚度；我们要降价跟竞争对手的销售价格持平。归根结底，都是要保住或者扩大市场份额。这些托词没有一个可以站得住脚。aihuau.com20世纪50年代中期，索尼公司试图借助其研发的全球首个晶体管收音机TR-55成名立万。索尼知道能否将公司做大做强，就要完全仰仗于这个微型收音机的命运了。在走到这一步之前，索尼公司克服了重重困难。日本通产省（MITI）权势很大，它的部长们听说索尼制造收音机的计划后都嗤之以鼻。索尼公司要求转移部分日元到境外向美国无线电公司(RCA)申请收音机技术许可证，一开始就遭到了通产省的拒绝。当时，晶体管技术本身是很难攻克的，全球还没有一个公司能够生产足够多的、有质量保证的晶体管来进行工业化的收音机生产。小型收音机更是闻所未闻。除此之外，索尼还面临着业务方面的困难。当时索尼在美国没有经销商，而且公司最初的名字——东京通信工业公司（Tokyo Tsushin Kogyo）让西方人觉得非常拗口。索尼（Sony）这个名字是由拉丁词Sonus（原意是“声音”）与当时很热门的美国词汇sonny boy合并而成的。1955年，索尼公司的创始人之一、后来成为公司首席执行官的盛田昭夫(Akio Morita)被派往纽约。随他同行的是一批收音机以及对公司业务的紧迫感。很快盛田昭夫就面临一个进退两难的境地，宝路华（Bulova）手表公司的一家销售代理商看到了这种新型收音机，向盛田昭夫先生发来一份10万部收音机的定单。这份定单的价值大于索尼1955年所有的市场资本。可他们有一个前提条件，就是收音机要打着宝路华的名字出售。代理商说：“我想你肯定能理解。这里没人听说过索尼的名字。”如果昭夫先生接受了这个条件，就永远都不会有人听说过索尼了。索尼所有的努力就只能是为别人作嫁衣裳，只会使得宝路华的牌子越来越响。还有一个问题是：索尼每个月只能勉强生产10 000台收音机，如果接收了这个订单，生产成本就会上升，利润就会下降，甚至降为零。接受订单意味着索尼需要雇佣更多的工人，投入更多的资本用来购买生产设备，供货成本会增加，生产线改造费用很昂贵，运输及库存成本会提高。这样一来，索尼虽然能够赢得市场份额，但是可能没有丝毫利润可言。昭夫先生发电报征询公司董事会的意见。董事会意见坚定，再三强调要把定单拿下来。接下来发生的事情颇具争议，昭夫先生自作主张地拒绝了这份订单。“这决不是昭夫先生最后一次违抗董事会的意见。”约翰·内森(John Nathan)这样写道。内森制作了一部历史纪录片，并且用文字详细介绍了索尼公司的发家史，文字的长度几乎是一部书。昭夫先生要的是有利润的成长，以及如何打造一个世界级的品牌，而不是为别人生产加工电子产品。事实证明，昭夫先生的一意孤行是值得的。索尼很快成为收音机行业的领头羊，随后又占领了电视机等其它电子产品的市场。今天的索尼电子产品在全球的销售额达到650亿美元，仅比日立（Hitachi）的670亿美元少一点，屈居第二位。分析家们指出，单是索尼这个品牌的价值就高达160亿美元。昭夫先生大胆拒绝宝路华订单的行为永远都有借鉴意义。现在，又有谁听说过什么宝路华收音机呢？让我们来思考一下这个故事不同寻常和重要的地方在哪里。大多数企业整天忙于追逐大订单，为了捕捉一条大鱼不惜降低利润，以极低的“促销”价格或者“推介”价格销售产品。之后再提价行不行呢？快算了吧。抬高价格会失去重点客户。没有几个经理人会有昭夫先生那样的勇气，耐心地解释究竟为什么需要坚持高价格或者拒绝一份诱人的大订单。——先把东西卖出去然后再提价不是好办得多吗？经理们也许会在会议上和分析家以及机构投资者们一起大谈维持利润的必要性，但是一旦到了热闹的市场交易中，他们往往为了得到定单把利润抛到脑后。他们为什么这么迫切地拿定单？——还是市场份额。在本章中，我们将会看到公司是如何不遗余力地想出各种奇怪招术来追求市场份额的。杀鸡取卵，为份额损害品牌通用汽车最近向消费者提供了一项新的间接折扣：价值1500美元的免费的安全保护系统。这是在某些车型上提供总价值2000美元的折扣之外又额外附加的优惠政策。GM的动机何在？通用原来以为OnStar系统可以成为通用豪华车型的一个热门卖点，现在却成为免费赠品。一个维吉尼亚汽车销售商感叹道，“人们通常会为拥有一辆雪佛兰科尔维特(Corvette)或卡迪拉克(Cadillac)而自豪，现在他们只是持币待购，坐看价格大战。”说到底，还是市场份额狂热症在作怪——通用汽车因为害怕失去美国汽车市场28%的份额，结果就不得不提供折扣，致使品牌贬值。怪不得十几年来通用的市场份额一直在萎缩，但是它对自己执行的策略却初衷不改。这类故事并不稀奇，几乎每一个大公司都在以提供折扣的方式断送公司的品牌。有勇无谋、食古不化的高管们正在破坏20世纪一项伟大的市场营销成果：品牌、产品和服务之所以畅销的基础是具有象征意义的价值，不仅仅是价格。
恶性价格竞争使得公司花费数十年时间、数十亿美元建立起来的品牌价值受损。看看煤炭和钢铁行业近来的下场吧，不是大量破产，就是一路抹着眼泪到华盛顿或布鲁塞尔去寻求保护。为什么有人想成为它们中的一员呢？ 那些对折扣一往情深的经理们应该想一想“折扣价”对公司品牌的影响。顾客们会想：既然所有的产品都是一样的，为什么不买最便宜的那个呢？依靠折扣作生意的行业会让消费者习惯于期待价格下降。很多航空公司的做法使得消费者们总是在等待价格战和特别划算的机票政策，而与此同时，互联网却让基于价格的消费行为更加方便快捷。折扣和促销之后，公司又得到了什么呢？平稳的销售曲线变成了大起大落的波浪线：高峰出现在“疯狂折扣”的销售过程中，价格一旦恢复“正常”，波谷也随之出现。零售业好像已经通过其他一些手段走出了销售波动不稳的恶性循环。但是仍旧有些厂商从未从中汲取经验教训。为什么公司总是对不计后果、没完没了的打折形成依赖？他们列举了一系列堂而皇之的理由：我们要完成公司下发的季度任务；我们要建立品牌忠诚度；我们要降价跟竞争对手的销售价格持平。归根结底，都是要保住或者扩大市场份额。这些托词没有一个可以站得住脚。折扣使利润率下降，进而季度利润缩水。如果你的销量突然上升（如果其他的人也都在提供折扣的话，可能性不大），其实仅仅是把未来的销量提前挪到了现在。登上低收益、高销量的高山之后面临的就是低销量和低收益的峡谷。支撑品牌忠诚度的是一个产品或一项服务的独特优势，而不是低廉的价格，而提供折扣实际上抹煞了自己的产品与对手产品的关键区别。这难道是高明的策略？另外还有一种顽固的想法，即竞争对手降价的时候，你也得降。大多数商家认为，价格是唯一决定顾客是否愿意购买他们产品的因素，实际上他们错了。很少有人购物的时候会做到货比三家，因为没有足够的时间和精力。谁会为了买一块肥皂而驱车前往四家店铺比较？总部位于马萨诸塞州的一家市场咨询机构Coperniceus最近的一项调查研究显示：仅有15%到35%的顾客(取决于他们购买何种商品)把价格作为购物的主要标准，60%以上的顾客根本不会介意价格，近80%的顾客无法准确地记得（误差率在10%之内）在过去七天内购买的某件商品的价格。但是，他们能记得商品的牌子。Coperniceus的研究还显示，顾客们考虑价格问题的时候，有两个因素驱动着他们的思考过程：有多少可支配的收入，对产品种类有多么关心。一些人在感情上偏向于像宝马、索尼和美国运通（American Express）此类的顶尖品牌，他们一小部分的身份地位取决于购买自己中意的高级品牌；有些人会购买最高档的苏格兰威士忌，还有些人为了节省几美分买一些没有名气的普通饮料。在不同的消费者心中，不同种类的商品重要程度不同。一些人认为手纸的牌子很重要，却对信用卡的品牌感觉无所谓；一些人认为宝马车是“极品驾驶机器”，另外一些人则认为汽车只不过就是“从A地到B地”的交通工具而已。简而言之，对任何一种商品来说，既有关心质量和品牌的“积极”消费者，也有主要在意价格的“消极”消费者。研究发现，在每一个商品种类中，积极消费者的数量是眼睛只盯着价格的消极消费者数量的2倍还多。竞争对手以低价提供类似产品，赚取微薄利润的时候，那些专注于满足积极消费者需求的公司总能够一直保持高价格。但是，扩大市场份额和与积极消费者建立品牌关系之间是背道而驰的。为什么呢？因为满足积极消费者的需求需要花费大量的时间和金钱，必须付出巨大努力才能让他们更换品牌（但是一旦他们转变过来就会很忠于这个品牌）。所以说，讨好关注价格的消费者是扩大市场份额的捷径，但是一旦价格有所浮动，这些消费者马上就变心了。这使得那些追逐市场份额的公司卡在低价位上脱不了身，与此同时，积极消费者发现自己的需求得不到满足也转身离开了。降 价不惜降低利润来提升销量的行为促使竞争对手也跟着降价。如果竞争对手的成本结构相同甚至更低，随之而来的就是毫无意义的价格大战。航空业和饮料业(包括啤酒和软饮料)会定期陷入其中，对汽车制造商来说这也是家常便饭。一个分析家忧心忡忡地对我说：“当你在每辆小型货车后座上都放上2000美元的时候，卖车很容易。” 但是有比这更好的方法。来关注一下零售汽油业，传统的观点非常简单，也非常错误：既然燃油都是一样的，唯一可以竞争的就是价格。按说这个行业应该给市场份额狂热症提供正面的论据，但是事实并非如此。经过几个月的调查后，美孚（Mobil）确定了积极消费者的需求——快捷友好的服务、灯火通明的加油站和清洁干净的厕所。美孚决定在其各加油站里提供这些服务——当然油价也会调高一点。结果呢？1997年，虽然整个行业的销量下降了2%，美孚的销量却上升了3%。对一个极具竞争性的行业来说，这是一个很了不起的数字。1998年，由于各种折扣的影响，整个汽油行业的销售收入又下降了3%，但是美孚零售汽油销售收入却保持稳定（自从埃克森-美孚（Exxon-Mobil）石油合并之后，这个成功的策略就被束之高阁，结果新合并的公司失去了行业利润领头羊的位置）。虽然也有充分的理由降低价格(比如技术普及导致整个行业的生产成本降低)，但是商家应该从美孚身上学到点东西。在价格之外，商家应该向消费者提供一个明确的理由促使他们购买自己的产品。一旦商家发现自己的产品或服务的独到之处，就应该整合市场营销、广告和销售方案，让客户清楚地了解这个独特的利益点。如果你提供折扣，就等于告诉积极消费者他们不应该那么看重你的品牌。而当你的对手继续依靠折扣销售产品时，就让他们销售商品吧，你一定要利用这个机会建立品牌。“这个时候要让你的顾客知道，为什么你的品牌更有价值。向客户传达品牌的重要价值，应该成为你的市场营销策略的一个关键部分，”Coperniceus公司的创始人之一罗伯特·苏曼（Robert Shulman，现任康涅狄格州诺沃克（Norwalk，Connecticut）一家市场咨询公司Markitecture的主席）说，“就让你的竞争对手们去低价建立市场份额吧，他们清楚他们产品的真正价值。”愚蠢的并购另一个快速建立市场份额的方法就是通过收购竞争对手来收购竞争对手的客户。在过去几年，这种性质的兼并故事时有发生。有时候兼并确实很有成效。在某些重合的市场上，整合后台职能部门如财务、法律、采购等，通常会大幅提高效率，而产品组合和服务标准也会更加趋于合理。在已经形成的知名品牌、忠诚客户、具备丰富经验的当地经理人这些坚实的基础上，兼并可以打开新市场，从而提升公司在全球的市场份额。但是大多数时候，兼并却不是朝着这个方向发展的。毕马威（KPMG）的最近一项研究发现：83%的跨行业合并企业，在创造企业利益进而实现股东利益方面都失败了。在这项调查中，毕马威详细调查了107位董事会成员，他们分别参与了1996年到1998年间最大的700个跨行业合并案，毕马威对公司合并一年之后的市场价值进行了测算。这些并购为何没有产生预期价值呢？因为交易决策者们太过于关注金融或法律问题，忽视了业务运作和人力资源问题。毕马威的研究发现，如果收购方不及时解决合并双方的企业文化差异，就极有可能遭遇失败。企业价值观是决定大公司员工对公司形象认知的种种具体的企业文化特征，而从一开始就注意到企业价值观差异的少数公司，其成功机率要比平均水平高出26%。在多数情况下，高层管理人员对于应该由谁担任新公司的首席执行官争论不休。当他们终于决定要联手担任CEO的时候，你倒不如把他们公司的股票抛售一空。并购可能会提高市场份额，但通常无法大幅提高收益。除了可以合并精简后台职能部门产生些许效益之外，价值十分有限。通常向投资者许诺的“协同作用”似乎永远不会实现。为什么并购会失败呢？规模经济不是两个大企业合并后自动形成的结果，而必须通过精简多余的人手、职能及程序才可能达成。1989年福特买下捷豹（Jaguar）的时候，福特希望能够让捷豹和其高端美国品牌林肯（Lincoln）共用相同的汽车底盘。之后的机械重组和协调工作历时多年，耗资数亿美元。直到1996年，捷豹才开始赢利。但是，就在虚幻的盈利曙光照耀后不久，2000年的捷豹又陷入了亏损的黑暗。如果不能彻底实现规模经济，竞争对手就会有机可乘。宝马买下罗孚（Rover）的时候，高管们预言规模经济效用将会帮助奄奄一息的英国汽车制造商罗孚起死回生。但是，提高罗孚生产车间的现代化程度以及让罗孚和宝马共享汽车配件的努力既费钱又不顺利。虽然形成了规模，罗孚还是继续拖着宝马的后腿。与此同时，一些小份额的日本公司如三菱(Mitsubishi)和尼桑(Nissan)却打开了运动型多用途车的市场，并成功拿下了低端市场，而福特和凌志（Lexus）等厂家则挖走了罗孚的高端客户。损失不断加大，宝马只好出售了罗孚。现在，尽管宝马的规模不大，却是世界上最为赢利的汽车制造商之一。宝马的公司策略发生了改变，通过并购来扩大规模的策略已经被保持利润、控制成本、谨慎扩充产品以提升品牌价值所取代。2001年，宝马推出了一款新轿车和一个全新SUV产品。但是，我们还是希望其他企业能够从宝马的经历中受到启发。让我们再把目光转向沃尔沃(Volvo)公司。传统商业理念认为：每年汽车产量低于200万辆的公司太小了，在市场上没有竞争力。这完全是无稽之谈。沃尔沃公司的年产量只有40万辆，却是全球最为赢利的汽车制造商之一。沃尔沃将其轿车业务卖给了福特汽车公司，并不是因为它无计可施，而是因为它要专注于赢利更大的卡车业务。当时担任沃尔沃公司主席的图夫·约翰森（Tuve Johansson）说：“继续成为盈利的、专业化的汽车制造商是完全可能的。规模和利润没有必然联系。”即便是合并能够真正带来成本优势和其它协同效用优势的时候，也会引发竞争反应。来看看1990年通用收购萨博集团（Saab AB）50%股份的那桩大买卖：尽管早期的规模经济带来了一些正面影响，萨博还是没有成为同类企业中成本最低的公司，因为竞争对手们削减的成本更加厉害。沃尔沃公司大幅度地裁减员工，重新设计流程，实行外包，改进了产品，目的就是打败萨博。结果萨博在长达7年的时间里都没有盈利，而沃尔沃的轿车业务却创造了巨额利润，并最终被福特以60多亿美金的现金收购。泰科（Tyco）国际的前任首席执行官丹尼斯·科兹洛夫斯基（Dennis Kozlowski），非常擅长通过企业合并和分解给股东创造利益。“我学到的最为关键的一点就是，只有先把降低成本当作并购的目的，并购才会发挥最佳效果。如果你首先看清这一点，你就能够成功。你可以了解确认，反复衡量，最后成功达成目标。但是提高营业收入（即花钱购买市场份额）的风险比较大，实施的难度也大得多。”为了确保成功，合并必须快速完成，并且迅速实施企业内部变革。科兹洛夫斯基先生说道:“我曾经看到过一个非常有趣的统计，说人一天8小时的工作当中，真正保持正常效率的时间只有5.7个小时。但是一旦某种控制层发生变化，有效时间就会降到1小时以内。这个统计同样适用于企业合并。当一个企业被兼并，不可避免地，人们马上会为自己的前途着想。因此，迅速行动、找到合适的人选担任合适的职位至关重要。在泰科，我们在被收购的公司中寻找合适的人才。我们对我们的目标和企业文化作出说明，寻找对此作出认同反应的人。他们往往不是最高管理层人员，而是那些他们手下的、能够最快地领会并认同新企业文化的人。”介入的市场太多，贪多嚼不烂为了扩大份额，公司通常竭尽所能地在每一个市场和每一个价位展开竞争。它们难以抵制填补市场空缺的诱惑——即使是市场上并没有真正的空缺可填。那些日后占据行业主导地位的公司的经理们，刚开始都是春风得意，但很快他们就会意识到，作一个涵盖所有市场和客户的全能公司是要付出代价的。戴姆勒奔驰(Daimler Benz)是全球制造大型豪华汽车的领头羊，利润丰厚。可是为什么小型、经济型汽车根本无利可图，戴姆勒还是进入了该市场？一句话，为了市场份额。公司公开宣称要涉足全球每一种汽车产品。于是，戴姆勒推出了前部扁平、双座的Smart轿车。这种新车型在2000年的销量只有12万辆，远远低于预期的20万辆。即使在欧洲，销售也不尽如人意。欧洲的油价每加仑超过4美元，而且汽车每年的登记费用是按照排量大小计算的（这样以来，制造小型汽车就更便宜，所以对消费者也更有吸引力）。另外，几乎所有的欧洲人都对小型轿车情有独钟，因为在欧洲曲折蜿蜒的、狭窄的石板路上，小轿车更容易操作。Smart轿车外型短窄，差不多相当于美国一辆豪华型轿车的车门那么大，仅能容下两个人，汽车内部没有后座，尾部行李箱只有门口的擦鞋垫那么大。《经济学家》杂志毫不留情地评论说：“Smart车不适合年轻的家庭，或者说，不适合任何一位拥有一个以上朋友的人。”在西欧和北美，小型汽车市场的利润从来都不算丰厚。同时，日本、意大利和法国的汽车制造商已经占据了发展中国家的小型汽车市场。结果，Smart微型车损失惨重，戴姆勒损失了10多亿美元，而且还继续对这项业务不惜血本——而公司的目标市场对此的反应大多是嗤之以鼻，不屑一顾。不明智的品牌拓展另外一个追逐市场份额最常用的方式就是“品牌拓展”。在会议室里会谈的时候，“品牌拓展”听上去是个不错的点子。你有一个响当当的牌子，希望向更多的客户引介。运气好的话，会增加销量，带来可供炫耀的媒体报道，市场份额也会提高。有时这种方法真的很有效。就拿宝洁公司添加漂白剂的洗衣粉为例。对消费者来说，这种洗衣粉有很多好处：不用再专门买漂白剂了，也不用拿量杯往衣服里加漂白剂了，衣服洗得更干净，漂白点儿也少了。更重要的是，你的品牌拓展了，同时还增加了消费者对产品的信心——洗衣粉比原来洗得更干净了。但是有些品牌的扩张显得很荒唐可笑。A.1.是美国牛排酱的头号品牌。后来有人注意到人们不再喜欢吃牛肉而改吃鸡肉了。同时，“婴儿潮”时代出生的人随着年龄的增加也日益重视健康问题。在美国和欧洲，吃牛肉容易引起健康问题招致人们产生恐慌的事件也越来越多。A.1.的市场渐渐萎缩了。必须采取某种措施来抑制这种不利的长期趋势。所以A.1.又制造了一种新的家禽酱：使用原来牛排酱品牌的鸡肉酱。顾客们对此摸不着头脑，销售情况令人失望。后来，这种鸡肉酱不得不撤出了市场。大多数品牌拓展行为并不是这么合理甚至很可笑（如使用一个象征牛肉、食盐和脂肪的品牌来销售鸡肉酱）。多数品牌拓展只不过是为了扩大市场份额而采取的愚蠢行动，会对公司产生很大危害。让我们再来看一下米勒啤酒公司（Miller Brewing）的兴衰史。20世纪60年代晚期，身为全美第三大啤酒制造商的米勒公司销售呈现持续疲软。它是一家名叫格雷斯集团（W.R.Grace）的全球跨国公司旗下的一个小分支。公司的高层没有时间去考虑啤酒业务的发展，而且在消费品方面的经验也很有限。1969年，菲利普·莫里斯（Philip Morris）买下了这个啤酒酿造厂，他们知道怎样去推广一个可以让人们上瘾的产品，知道怎样去建立品牌。他们很快就把“米勒高档生活”（Miller High Life）这个啤酒品牌重新定位为“啤酒中的香槟”，新组成的米勒团队不再把目标消费者锁定在女性和高收入男性身上，因为这些人通常不会大量购买啤酒。他们的新目标是工人阶层的男性消费者，他们才是美国最大的啤酒消费群体。公司在电视上发布了一系列商业广告片，主角是戴着工帽的工人以及与井喷做斗争的石油工人，广告的新口号是“现在是米勒啤酒时间。” 效果出奇得好。1970年，米勒公司的啤酒销量还位居全国第三，被第二名远远抛在后面；到了1980年，销量上升为第二名，而且与第一名非常接近。销量持续上升，前景一片光明，或许还有可能抢占美国第一啤酒生产商安海斯布希（Anheuser-Busch）的宝座。可是那种期待的结果没有出现。米勒错在哪儿呢？——他们做了一件聪明事，但是方式很愚蠢。他们陷入了品牌拓展的游戏。公司起初的做法很值得称道，他们推出了米勒淡啤（Miller Lite），这是美国第一个获得成功的低卡啤酒。产品推出的时机也无懈可击：当时健身成为全美时尚。米勒公司也抓准了其他各项要素：公司强大的经销推广渠道把新产品推向了新的消费群体（尤其是女性），广告非常生动风趣，正中目标（广告语是“你想要的，这款啤酒里都有，而且卡路里更低”，“味道棒极了”），产品利润丰厚，而且价格适中。米勒淡啤销量就像火箭冲天一样急剧上升，把米勒高档生活远远抛在后面。到了1985年，淡啤的销量已经超过了自己的起源品牌米勒高档生活，取而代之成为全美最受欢迎的第二大啤酒品牌。富有传奇色彩的营销专家杰克·特劳特（Jack Trout）记录了这个过程：1986年，米勒淡啤的销量从1978年啤酒市场9.5%的份额迅速上升至19%。与此相反的是，同期米勒高档生活的市场份额却从21%降到了12%。特劳特先生在他的《大品牌，大麻烦》（Big Brands，Big Trouble）一书中这样叹道：“米勒生活（Miller Life）的销售曲线几乎就是一个不折不扣的‘X’形。”但是，米勒公司仍然没有认识到，品牌拓展会削弱现有品牌，会阻碍业务继续快速成长。20世纪90年代，它又掀起了新一轮的品牌拓展行动，从Miller Reserve Light到Miller Clear等不一而足。大多数新品牌都以失败而告终，那些勉强生存下来牌子也都在进一步损害米勒整体的品牌价值。最后米勒拥有的是不过是一大堆没有品牌区分度的产品，作为一个整体并没有给公司带来业务成长。所以，一条不能逾越的底线就是：如果你想推出一个全新的产品，请给它一个全新的名字。在品牌拓展方面有一些聪明的做法，例如把它控制在一个狭小的范围内。拿宝洁公司的汰渍（Tide）洗衣粉来说吧。汰渍是美国最受欢迎的洗衣粉，拥有40%的市场份额。围绕着这个核心产品共有60种系列产品，所有这些产品都有一个共同的主题，包括Tide Free（无香型），Tide Kick（有一个喷嘴，能把液体肥皂直接加到衣服上）等等。将客户服务抛在脑后扩张市场份额意味着要拉拢更多的顾客，或促使已有顾客购买更多的产品。可是为什么有这么多公司将客户服务抛在了脑后，只是一味地追求市场份额呢？看看宽带制解调器市场的情况吧。人们可以利用宽带调制解调器实现网络数据的高速传输，从此之后再不用为了浏览网页而等得心急如焚了。只要你轻点鼠标，宽带调制解调器就使得网页瞬间在屏幕上出现——打开一个新网页就像换个电视频道一样方便快捷。但是有一个令人棘手的问题——申请使用宽带调制解调器的用户越多，网速就会越慢。这是为什么呢？因为网络运营商忙着注册用户，根本没有时间增加新节点来满足用户的需求。每个节点上的用户越多，服务就会越慢。用户太多的话，宽带调制解调器就比传统的、以56K速度缓慢爬行的电话拨号上网速度还要慢。宽带调制解调器的优势不能得到发挥，但是网络公司仍旧忙着招揽顾客，对此无暇顾及。相信很多顾客都有过与维吉尼亚州的大卫类似的经历：他和琼斯交互有限公司（Jones Intercable）签订了一份有关宽带服务的协议，然后兴高采烈地向朋友们宣扬。由于网速很快，大卫乐不可支。他向朋友们大肆炫耀，并鼓动大家也安装一个。大卫成了宽带调制解调器的热心宣传者。后来，大卫发现网速越来越慢，尤其是在上网高峰期，网速看起来还没有他原来用电话拨号上网速度快。于是他又给地址薄里的每个人都写邮件。邮件的内容是什么？“忘了宽带调制解调器吧，根本就没用。”如果有人一提到宽带，大卫立马就会讲起自己的遭遇。他取消了宽带服务，说即使网络公司增加容量，保证相当高的网速，自己也不会再申请使用了。大卫觉得自己被网络公司愚弄了。网络公司失去了一位曾经非常积极的顾客，而且可能永远失去了；不仅如此，公司还失去了很多潜在顾客，如那些听了大卫的话也对服务失去信心的大卫的朋友们，那些有可能听从大卫的建议购买服务的人们，以及通过他的朋友们一传十、十传百受到影响的人们。因为过于看重市场份额所带来的短期利益，而失去了巨大的潜在商机，这样的例子不胜枚举。行业期刊、网站和一些在线杂志上都经常会读到类似的故事。电话公司在他们的DSL业务上也在犯着类似的错误。“他们架设了这么多线路，为的是占有市场份额，”一家通讯策略和调查研究公司Atlantic-ACM的顾问尼克对《今日美国》（USA Today）说：“他们真正需要做的是提供优质服务来满足顾客们的需要，但是他们的实际行为却是南辕北辙。” 就连一些有影响的重要客户都没有得到优良的服务，反而处处碰壁，遭受冷遇。汤姆·沃尔泽恩（Tom Wolzien）是一家知名电信咨询公司Sanford C.Bernstein Inc.的分析家。他为自己位于纽约州郊区的寓所定购了DSL服务，但是公司上门安装的时间一再拖延，他开始对这个问题做记录，然后把记录发给公司的客户和机构投资人看。这可是一份货真价实的对DSL业务的评论，业务的实际发展情况与电话公司高管们当初描绘的美好蓝图之间的差距越来越大。后来沃尔泽恩先生的DSL服务商Verizon的首席执行官读到了沃尔泽恩的文字，了解到了公司效率低下、官僚作风严重及安装拖延等问题。但是就连Verizon的CEO都没能马上解决问题。从申请安装到安装完毕整整花费了111天。对于那么多没有机会接触到行业领袖的普通顾客来说，等待的时间就更长了。一家在线行业杂志《DSL报告》（DSL Report）所作的一份调查结果显示：美国有超过50%的DSL顾客对安装情况表示不满，对客户服务也颇有怨言。不光在美国，其他地区的电话运营商也会因忙于扩张市场份额而犯下同样的错误。天网（Skynet）联合比利时电信公司（Belgacom）为了在布鲁塞尔争取更多的DSL客户，打出了免费安装的促销手段。他们签下了很多的单子，忙得不可开交，以至于已有客户和新签客户在长达一个月的时间里根本无法连通DSL。有的客户甚至不能及时收发邮件，更不用提什么速度问题了。客户对此怨声载道。所有那些市场份额到头来换到的是怨言满腹的客户，这恐怕不是DSL公司希望看到的。不仅如此，这些DSL服务的提供商们损害了他们最重要的资产——忠诚、满意的客户群。对市场份额的追逐还是到此为止吧。事实上，低份额的公司之所以能够击败同行业中强大的竞争对手，法宝就是关注客户需求。即使在利润率很低、竞争很严峻的行业，这也是一条颠扑不破的真理。美国的杂货业是竞争最为严峻的行业之一，特别是对那些夫妻合伙经营的独立商店而言。从1988到1998十年间，美国独立经营的杂货店锐减了40%——而连锁超市的数目上升了16%。这是一个竞争极度白热化的行业，规模的确有诸多优势——大批量购买、高效的中心仓库、更丰富的选择等等。总部位于华盛顿的食品营销研究所（Food Marketing Institute）是由连锁超市和独立商店共同出资成立的一家研究机构。它最近的一份调查发现：虽然独立小商店数量锐减，但尚存的店却生意兴隆。秘诀何在？它们的经营策略和一心追求市场份额的DSL运营商们正相反，独立杂货店关注的是客户需求。食品营销研究所的一名高级副总裁卡伦·布朗对媒体说：“规模不是关键。食品零售业是靠顾客支撑起来的。因此，只要你了解你的顾客是谁，并且确保他们能够得到满意的产品和服务，即使你的规模不大，也一样能够成功。”D&P食品公司（D&P Foods）位于北达科他州（North Dakota）的Flasher，这是一个人口只有300人的小镇，距离州首府俾斯麦（Bismarck）50英里。D&P的老板丹尼斯·哈特森布勒（Dennis Hatzenbuhler）接受Office.com访谈时说，他重新定义了超市的概念。他们通过电话接收订单，送货上门，可以往返100英里为顾客递送他们所要的特殊商品。当然他收取的费用相对高一些，不过他的顾客“都心甘情愿地为这种便利支付一些额外费用”。再来看看位于旧金山的G.Ferrari食品公司（G.Ferrari Foods Inc.）的例子。这是一家家庭经营的商店。商店的目标客户是那些“美食家”们，即热衷于购买最新、最好的食物的积极消费者。因此，在G.Ferrari商店里可以找到说不上名的、直接从意大利空运过来的奶酪，橄榄油的种类也比竞争对手们提供的多得多。结果是顾客满意，公司也赚钱，这是一个皆大欢喜的故事。底 线为了扩大市场份额，很多公司采取了一系列自杀性的、不理智的、奇怪至极的行动。其实大部分这样的行动者都很盲目，也看不到前景。例如，一家全球最大的无线电话公司的CEO和我一起吃饭的时候问道：“除此之外，我还能怎么办呢？”他问到了最根本的问题：什么才是不同于市场份额狂热症的、行之有效的办法呢？下一章里，我将揭晓答案。
