爱华网文章节选自作者出版作品《市场份额的神话》第二章苦果：为什么吉列比AT&T聪明？我们刚刚开始了人类历史上规模最大的试验，涉及的资金和人数比曼哈顿计划和登月计划两者加起来都多。全世界投资了数以千亿计的美元研发高科技，从无线电装置、电讯设备制造到程序设计和网站经营等等，无所不有。我们在全世界这个大实验室里想要检验的命题就是：市场份额重要吗？
aihuau.com我们刚刚开始了人类历史上规模最大的试验，涉及的资金和人数比曼哈顿计划和登月计划两者加起来都多。全世界投资了数以千亿计的美元研发高科技，从无线电装置、电讯设备制造到程序设计和网站经营等等，无所不有。我们在全世界这个大实验室里想要检验的命题就是：市场份额重要吗？多数新公司都具有以下两个特征：相信市场份额是通向成功的必经之路；即便是利润还有点用的话，也完全可以放到以后再考虑。随着互联网公司的纷纷落马——英国的媒体曾经恰如其分地称之为“技术失事”，人们感到难以置信的是，有那么多的企业家、风险投资家和新经济权威对市场份额抱有如此殷切的希望，而对大家通常看重的利润却是如此不屑一顾。为了能够更深入地了解互联网行业对市场份额的盲目热情和信任，我们有必要重新审视一下市场份额崇拜，这是现代历史上出现的对市场份额最狂热的举动。举两个例子就足够了，都是直接从当时风靡一时的互联网杂志《商务2.0》（Business 2.0）上直接找到的。“我投资电子商务的回报率是多少？你疯了吧？它的意义相当于哥伦布发现新大陆的旅程。哥伦布当时的投资回报是多少？”——英特尔CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）“不，短期的盈利并不重要。实际上，为了获得短期利润而抑制增长肯定会损害公司的价值。”——Crosspoint风险投资公司执行合伙人里奇·夏皮罗（Rich Shapero）“利润重要吗？不重要。要先赔上大笔的钱才能赚到更多的钱，大公司历来都是如此。”尼古拉斯·尼葛洛庞帝（Nicholas Negroponte）是一位资深的高科技行业顾问，供职于麻省理工学院的媒体实验室。他接着说：“请注意，在产品层面，占据市场策略已经风行多年了。”尼葛洛庞帝先生说对了一点：所有那些急于赚钱的互联网公司只是做了大公司几十年来一直在做的事。而这恰恰就是问题所在。这些新经济的行家里手们仿效的是大公司的策略——他们想要顶替旧经济巨头的位置，但是对那些巨头顶礼膜拜的旧思想却亦步亦趋。那么，我们从这一策略的惨痛失败中汲取了什么教训？花了那么多钱，总应该买到一点小智慧吧。现在让我们带着置疑的眼光看一看市场份额至上的思想。市场份额至上“市场份额至上”的思想由来已久。早期对利润和市场份额之间的联系进行探讨的学者中，有一位是加州大学伯克利分院的乔·贝恩教授（Joe S. Bain），当时是1952年。贝恩先生想要验证的假设是：“利润率是否与行业内卖方的集中程度成正比”。换言之，占据较大市场份额的几家公司赚到的钱合计起来是否比低市场份额的公司多。他调查了42个行业之后发现，在那些8家大公司占据了70%的市场份额的行业中，利润率较高。这一观点迅速成为传统商业策略思想的组成部分，时至今日，依然被很多人奉为圭皋。（当时，几乎没有人注意到，在贝恩教授那篇著名的论文结尾处有这么一句话：“公司的绝对规模与利润率并没有显示出简单明了的紧密联系。”）也就是说，虽然贝恩认为占据大部分市场份额的大公司联合起来赚到了较多的利润，但是他并不确定一家大公司可以独立做到这一点。可惜的是，策略师、高管和顾问们都忽视了这一点貌不惊人却至关重要的差别。最重要的一篇鼓吹市场份额至上的论文发表于1975年。应该说是很久以前了，但是这篇名为“市场份额——盈利的关键所在”的文章依然是很多商学院中学生们必读的著作，最近一本名为《市场营销经典：重要论文选读》（Marketing Classics：A Selection of Influential Articles）的论文集也将其收录其中。许多互联网企业家在商学院中都研究过这一理论，20世纪90年代的企业家是美国历史上擅长制造一夜暴富的企业家中受教育程度最高的人群，而那些没有研读过这一理论的企业家无疑也从同行那里继承了这一思想。从加州的硅谷到纽约的硅谷，所到之处，到处是市场份额至上理论的天下。那一经典文章的主要作者当时是哈佛商学院的教授，名叫罗伯特·巴泽尔（Robert D. Buzzell）。具体到这一名作的研究和写作，还有另外两人参与其中。巴泽尔教授后来还发表了其他几篇关于市场份额的研究成果，他的思想对后来发生的市场份额是否为商业战略组成部分的争论产生了至关重要的影响。（人们现在依然可以登陆哈佛商学院的网站下载巴泽尔教授的文章，每份5.95美元。哈佛出售这篇文章的目的可不是为了提升市场份额，实际上，文章的售价远远高于它的边际成本。）人们在阅读巴泽尔教授的文章时，会立即注意到两点：他好像对其著名的市场份额理论越来越不那么肯定，虽然他并没有明确承认这一点；他认为，对大公司来说，拥有主导性的市场份额基本上是水到渠成的事情。（互联网业界对这两点也是深信不疑。）而且，也正是这两点假设支撑着市场份额至上策略。再好好想想？初期，巴泽尔教授信心百倍，他1975年发表的文章论述充分，显得自信满满。他那篇著名的文章是这样开头的：“现在，人们普遍认识到，企业是否能够盈利最重要的一个决定因素就是市场份额。多数情况下，占据市场较大份额的公司比小规模的竞争者盈利情况更好。市场份额和盈利之间的联系得到了公司高级管理层和顾问们的认可，也在研究中得到了清楚的证实”。他在论文中还写道：“毫无疑问，市场份额和投资回报率紧密相连。”他用的词是毫无疑问。的的确确写的是“毫无疑问”。我们一会儿再审视这个论点的依据，现在我们还是注意他在不同时期表现出的自信程度。到了1981年，出现了越来越多的不利证据，巴泽尔教授对他的措辞作出了相应的修改：“市场份额有助于决定（强调部分是我加的）业务表现成功与否。”这个表达已经和“毫无疑问”相去甚远了。有意思的是，巴泽尔教授在1981年发表的研究论文中的表述更加小心翼翼，文章的题目是“成功的份额提升策略”（Successful Share-Building Strategies），在一个更大的研究课题的首段，他也同样对此作出了谨慎的表述。在那篇论文中，他调查了2000家公司，几乎是早期研究中调查数量的4倍之多。按理说，更多的样本研究应该进一步巩固他原有的信心，而不是削弱他的信心。当然，除非是更多的案例研究得出了出乎意料的不同结论。坦白说，巴泽尔教授后期的研究还是认定市场份额与盈利有着密切联系。但是，学者们都不情愿承认自己曾经言过其词。如果他们的著作像巴泽尔教授的文章这样，曾得到了普遍认可和赞赏，他们尤其不愿承认。但是，当我们重新回去探讨市场份额和利润理论的论据时，应该记住这种语言表述风格上的变迁。除此之外，在巴泽尔教授和许多人的著作中，还隐含着一点，非常有意思。那就是认为市场份额带来的好处是水到渠成的。由于拥有巨大市场份额的公司拥有巨大的客户群，或者产量更大，其单位成本就会更低，他们因此可以更广地分摊广告费用、各项支出和其他的管理费用，利用他们的量大的优势索要折扣。这些好处并不假，而且在很多人看来也的确实现了。这些好处是与规模相伴而生的，是自动随之而来的小礼物。但是，他们忽略了一点：现实中，潜在的利益并非总能得以转化成实际的利益。这让我们想起了一个笑话：一位经济学家和一位机械工程师困在了一个荒岛上，他们仅有的一点食物是一罐金枪鱼罐头，而且没有开罐器。工程师开始工作，想设计一个波驱动的开罐器。这时，经济学家说话了：“让我先想想。”“好。”工程师充满期待。经济学家说：“首先，假设有一个开罐器……”理论与现实的差距随时都应谨记在心。巴泽尔理论现在，我们来研究一下巴泽尔教授和其他人所提倡的市场份额至上理论的五大论点，所有这些论点都未经证实。这些说法要么被假设存在，要么在各公司之间的现实激烈竞争中微不足道。神话一：领导地位和市场权力。理论上，主导公司，即拥有最大市场份额的公司，可以定价，引用市场份额信徒们常说的一句话：“占着最大地盘的人总也饿不着。”其他的人就得吃他剩下的残羹剩饭。当然，这样的大公司拥有行业内最大的生产能力，自然可以压低价格，他们可以通过让市场供大于求来杀价。但是，他们能否运用同样的权力提升价格？这可被认为是市场领导地位的好处之一。虽然，市场主导者可以通过降低边际利润来抬升价格，但是实在看不出他们为什么会降低利润以提升销量。如果单位价格降价的百分比高于市场份额增长的百分比，公司就会赔钱。通常实际情况就是如此。只有少得可怜的证据表明，主导公司可能提高价格，并使之保持稳定。通过提高价格，这些公司为其竞争对手提供了一把商业顾问们所谓的“价格保护伞”，小的竞争对手可以保持自己的价格不变，从主导公司手中夺走他们主动让出来的一些业务；或者，小公司可以小幅度地提价，获取较为丰厚的利润。但是，这只对竞争对手有利，大公司从中能得到什么好处？基本没有。实际上，大公司通常会损失宝贵的市场份额。令很多人不快的真理是，根本没有什么完全建立在市场份额基础上的所谓的市场领导地位。但是，我们看到占据主要市场份额的公司总是试图运用虚幻假想的“市场权力”。在固定电话业务方面，AT&T和世通公司（MCI WorldCom）之间的较量；在无线业务方面，英国电讯与沃达丰（Vodaphone）间的争斗，北美和西欧市场上几乎每一家电话巨头与独立的服务供应商之间的争夺都属于这一性质的事件。的确，有些主导公司提高了价格，并且保持价格稳定。但是，如果仔细研究一下就会发现，这与市场份额没什么关系。通常，能够提高价格并稳定价格的主导公司都会提供别的东西，比如产品独特的增值点或者新功能，这些东西是竞争对手很难模仿或者抗衡的。作为一个市场领导者，吉列推出的Mach III剃须刀售价很高，原因是这个产品的质量比竞争对手的产品优越得多。市场调查显示，和竞争对手生产的抛弃型剃须刀相比，消费者愿意花3倍的价钱购买Mach III，这一点也已经在实践中得到了证明。但是，需要重申的是，这是产品独特价值的反映，并不是吉列的市场份额所引发的效果。你也许会说：目前竞争十分激烈的市场上可能不会产生基于市场份额的“市场领导地位”，但是如果条件发生变化，也许这些巨无霸就可以控制价格。好，让我们看看这个想法。假设反垄断法不存在，公司对市场份额的追求可以不受任何限制，那么，欢迎大家来到所谓的可以强取豪夺的强盗资本家时代，对那些相信市场份额可以转化为“市场领导地位”和定价权力的人来说，这应该是最理想的状态了。19世纪90年代，美国炼糖公司拥有落基山以东99%的份额。即便如比尔·盖茨这样的人物也从来没有这么大的市场权力。而且这家公司出售的还是一个重要的商品，所以产品的市场需求不断。这样一来，美国炼糖公司应该算是拥有所向无敌的市场权力了，按理说，应该有决定价格的能力。所以，它试图利用自己的规模来减少糖产量，提升价格。结果如何？低价糖纷纷从加利福尼亚、加拿大、甚至是加勒比海地区涌入市场。在美国炼糖公司自己的地盘内，虽然竞争没有那么激烈，但价格却跌下去了，不到两年的时间，糖的价格跌到了比美国炼糖公司成立之前还要低的水平。美国炼糖公司马不停蹄地收购竞争对手，希望其市场份额、定价能力的不良现状能有所转变。但是没有用。美国炼糖公司以为仗着自己的规模大就可以为所欲为，结果却让竞争者趁虚而入，让别人站住了脚，自己却遭了秧。主导公司的所谓定价能力实在是不能当真。但是，同样的错误却是一犯再犯。例如，法国Usinor SA、卢森堡的Arbed SA和西班牙的Aceralia Corporacion Siderurgica SA合并组成了New Co.，合并组成的新公司希望借此操控价格。不管怎么说，它可是全世界最大的钢铁生产企业。New Co.会控制欧洲近一半的钢铁产量，这下可以抬升价格了吧？根本不行。其他钢铁厂把中东欧、白俄罗斯、俄罗斯和乌克兰等市场挤得满满的，随时准备要把New Co.的客户抢走。德国商业银行（Commerzbank）的分析家彼得·杜邦（Peter Dupont）对我说：“如果他们以为自己可以操控欧洲市场的钢铁价格，那就太愚蠢了。如果他们抬价，钢铁马上就会进口到市场上来。”制定价格的是全球市场，不是地区巨无霸。没有一家公司可以强大到击退全世界的竞争者，自封的市场领导者只不过是在自欺欺人罢了。神话二：规模自然会带来更高的回报率。市场份额理论背后的这一思想很简单明了，很多人对此深信不疑，但却是错误的。那就是：随着市场份额的扩大，利润也会提高。“也许除了新兴市场或者迅速扩展的市场之外，排名第四或者第五名之后的竞争者都必须提高市场份额。”巴泽尔教授这样写道。20世纪70年代，巴泽尔教授总结出了一个公式来支持这一思想：“平均而言，10个百分点的市场份额差异就代表着5个百分点的税前投资回报率差异。”不管巴泽尔教授的公式多么精彩，对于今天竞争异常激烈的全球化经济来说，这个公式肯定不适用。的确有一些占据大市场份额的公司比其最主要的竞争者赚的钱要多，但是多数情况并非如此。高利润并非是大规模的自动结果，甚至在某一行业，市场份额并不是确定最盈利公司的合理标准。请记住，温德米尔调查结果显示，70%的最赚钱的公司并不是那些拥有最大市场份额的公司。神话三：规模经济有作用。第三个论点的基础是“规模经济”，也就是说，产量越大，单位价格就越低。巴泽尔教授等人在论文中写道：“在同一市场中，占据40%份额的公司比拥有20%份额的公司整整大一倍。在很大程度上，大公司在某项技术领域内的运转效率要高的多。”让我们再来看看尊敬的巴泽尔教授的这个推论：占据40%市场份额的公司可能会从供应商、员工和银行那里获得更多的实惠，但它不会像小的竞争对手一样去竭尽所能赢得这些优惠。另外，供应商、员工和银行可能会拒绝它提出的降低成本要求，因为他们认为一个大公司是不在乎多花这点小钱的。所以，更准确的说法是，较高的市场份额为企业提供的就是这么一点“恩惠”而已。较高的市场份额不会自动产生规模经济。多数公司的管理层费尽心思扩大市场份额，并认为规模经济随之而来。曾经担任哈佛商学院教授的杰克·海伊（Jack High）说：“他们以为市场份额是获得规模经济的手段。其实不是。”而且，规模经济还有一个人们很少谈到的方面，经济学家称为“规模不经济”。随着公司规模的扩大，会增加管理人员，增加其他开支——如开办新工厂，提高培训经费，偿还更多的债务。结果，在某些市场中，管理费用过高，无以为继。只有利润保持不变，更高的市场份额才会产生更高的收益。有时，如果公司在市场上无度扩张，利润就会越难保持。另外，管理者经常会忘记比较优势和价格规律。总有一些市场，小公司比大公司更有竞争力。为了攫取10%的市场份额不惜降低价格，这种举措可能引发已有的30%的市场上的降价要求，为什么要冒这种风险呢？而且，在既有的30%的市场中，总有那么一些客户，公司保住他们的成本高于其本来的价值。所以，无论是这两种情形中的哪一种，市场份额的最大化只能意味着利润的降低。神话四:经验曲线可以提高效率。20世纪60年代晚期，波士顿顾问公司(Boston Consulting Group)首先提出了“经验曲线”理论。理论本身没什么问题。即产量的增加会带来总单位成本的下降，因为企业在生产或者提供服务的过程中积累了更多的经验，而这种经验会提高企业的效率。面包师制作的甜甜圈数量越多，经验就越丰富，成打甜甜圈的价格就越便宜。同理，市场份额越大，产量就越大。这就意味着，与小的竞争对手相比，那些大公司就能学得更快。这样一来，大公司就会比小公司更大幅度地削减成本。至少在理论上是讲的通的。事实却不尽然。这些效率远不是自动得来的。供应商们不会看看报纸上刊登的市场份额数据就打电话给采购部门，主动提供更优惠的供货价格。想要缩减成本，就必须和供应商谈判，而供应商们也想保持自己的利润。在制造加工行业中，增加产量通常意味着重新配置或者扩充生产工序，需要投入时间、精力和财力。同时，高级管理人员不断地要求把产品卖出去、运出去。所以，事情的后果是，降低生产过程成本这件事总是被一拖再拖。在一家从事分销业务的企业中，业务量增加带来的物流问题让经理们焦头烂额，谁还有时间去考虑如何降低成本？对于服务型行业来讲，经验曲线的效用很快就会无影无踪。根据这个经验曲线理论，律师事务所在拥有750名律师的时候应该比600名律师的时候更有效率。可是，有几家能做到这样的规模呢？经验曲线理论提出的节约成本的目标通常无法达成，原因是没有哪一位经理或者哪一个部门有这个义务。相反，经理人只会在他们的职能范围内做自己力所能及的事情，同时希望大局自定，那种“大蓝图”不是他们的职责。如果公司不把扩大规模当作终极目标，而是将经验曲线的效益作为目标，并且以此来评估经理们的表现，那么它们往往更容易实现规模经济的好处。但是，在现实中没有几家公司愿意操这份心。经验曲线理论是一个很有洞察力的、有价值的理论，但是提高效率应该被视作它的目标，而非扩大规模之后自动得到的奖赏。事实上，连这一理论的始作俑者波士顿顾问公司也似乎在重新思考：对经验曲线来说，市场份额到底有多重要？波士顿顾问公司的主席卡尔·斯特恩（Carl Stern）于2000年2月份访问了香港，并接受了当地最大的报纸《南华早报》（South China Morning Post）的访问。记者问他是否对经验曲线有了不同的看法，他回答说：“我对市场份额有了新的认识。并不是在所有行业中，市场份额都应该被当成企业发展核心。如果你想为企业的发展添加一个优势，或一个特殊驱动力的话，并不一定与市场份额有关。”咨询业界对此作出的诠释是，一个拥有多种业务的公司，需要在两项业务之间做出投资选择时，不一定要完全以市场份额为判断标准，而应该着眼于一些基本点(成本优势、市场发展前景等)。也就是说，这个发明了经验曲线的公司看上去也不再以来追逐市场份额为目标了。神话五：优质管理会带来成长。一个公司如果占有较大的市场份额，就能够吸引优秀经理人加盟。但我们怎样判断一个经理人优秀与否？当然了，因为市场份额在一路上涨呀！这是个很明显的循环论证，但是，它还隐藏这一个没有明确说出来的前提：与那些市场份额停滞不前或正在下滑的公司相比，市场份额上升的公司已经拥有了优秀的管理团队，或者将会获得优秀经理人的青睐。事实上，这种观点也经常被引用来说明为什么经理人需要关注市场份额。有些市场份额正在扩张的公司确实拥有一批优秀经理人，不少在某项业务中占有较大市场份额的公司的确也是本行业中最盈利的公司，第一章中引用的温德米尔研究结果也证明了这一点。但问题是，真正吸引有才干的管理人员的并不是公司的市场份额，而是能否在公司里获得发展和提升的机会，以及为了达到公司目标而合理决策的自由。原来供职于旧经济公司的具有丰富经验的管理人员们纷纷跳槽，加盟新兴的网络公司，就充分说明了这一点。当然，他们离开是为了可以迅速致富，但是这其中也有诸如可以获得更大的管理权限、更高的职位和创业精神等因素。而这样的机会和自由是很多占有大市场份额的公司所不能提供的。即便是在能够提供这种机会和自由的大公司里，促使经理们留下的主要原因并不是市场份额，而是公司的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。同时，市场份额的增长也并不意味公司拥有优质的管理。温德米尔的研究成果表明，在本行业占有最大市场份额的公司中，有70%都不是资产回报率最高的公司。如果说市场份额是吸引优秀经理人的最根本要素的话，那么这些高市场份额的公司就应该做得更好，至少不会比他们的竞争对手差，可事实却并非如此。我们还有充分的理由相信，大公司认为公司本身巨大的规模对招募优秀经理不利，所以需要建立充满活力、开明的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化来弥补不足。优秀的管理者通常都会对大公司的官僚习气和阻挡变革的作法感到厌恶。这也是通用公司不惜血本清除官僚习气，挽留和奖励最优秀的管理人员的原因之一。让我们来听听韦尔奇是怎么评价官僚习气的吧：“我们公司历来痛恨官僚习气，对此我们直言不讳，一直用‘痛恨’这个词来表明我们的态度。官僚习气让人生厌，必须摒弃。一旦它们在公司上上下下各部门之间繁衍发展，我们就不得不天天斗争，打破壁垒，以保持部门之间的公开和透明。即使这种官僚作风可以基本荡涤一清，大家仍需要时刻保持警惕，甚至废寝忘食地严阵以待。因为官僚作风是人性的一部分，很难抵抗，稍不留神就可能前功尽弃。官僚作风会挫败人们的斗志，扭曲人们的思想，限制人们的梦想，进而使整个企业陷于内部争斗的混乱之中。”韦尔奇还强调了留住顶尖人才的重要性：“公司里20%的顶尖人才(从才能上讲,而不是从职位上讲)必须受到爱护，得到悉心培养，并且要在物质和精神上给予双重奖励。因为他们才是制造奇迹的人。失去其中一人，都应该追究领导责任——这是真正的失败。”对任何公司来讲，留住顶尖人才是创造优秀企业文化的必修课。就像韦尔奇说的那样：“那些虽然可以完成工作量，却不能理解并认同企业文化的管理人员，那些‘媚上欺下’、不惜踩着别人邀功请赏的人，一定要从队伍里揪出来，剔除出去。因为他们有能力摧毁我们开放、灵活、诚信的企业文化，而这种文化才是我们取得成功的法宝。”作为一家既拥有优秀的企业文化，又占领巨大市场份额的公司的领袖，杰克·韦尔奇告诉我们：吸引优秀经理人的不是市场份额，而是积极健康的企业文化。案例研究: 戴姆勒克莱斯勒汽车 (Daimler Chrysler)戴姆勒克莱斯勒狂热地追求市场份额，再加上其它一些因素，致使许多高级经理人纷纷离职。正是这些明星经理人曾经创造了让行业排名第三的克莱斯勒实现销售利润第一的业绩。但是他们在被来自德国的汽车公司收购之前纷纷离职，甚至被誉为“汽车天才”的传奇人物鲍勃·卢茨（Bob lutz）在公司合并不久后也离开了心爱的克莱斯勒。事实上，合并之后的三年，原来的管理团队走得一个不剩。由于合并之后公司规模陡然增大，很多决策权都转移到了德国斯图加特(Stuttgart)的高级管理人员手中。就像美国管理人员被派驻在越南的经历一样，他们往往要等待数周时间才能从遥远的总部得到一个决策的反馈，越来越多的案头工作让他们不堪其烦，于是他们开始寻找新出路。但是自始至终，戴姆勒的管理层还是信心十足地谈论市场份额与规模经济。在收购克莱斯勒和认购三菱汽车的部分股份之前，戴姆勒自身的盈利情况相当不错。但到了2001年，只有挂着梅塞德斯·奔驰牌子的汽车能赚钱。事实上，导致戴姆勒的高层人才出走的部分原因正是合并后的公司规模过大，过分追逐庞大的市场份额。克莱斯勒公司未能快速地降低成本，而且无法根除源自底特律的、诸如支付回扣等一系列刺激销售的陋习。所以，客户们早就习惯了按兵不动，坐等优惠政策，消费者的需求也很难预测，公司不得不掏钱贿赂客户，致使公司利润减少。而克莱斯勒管理层中留下来的管理者们决定制定一个更高的市场份额目标。公司原来的市场份额大约为14%，新目标是到2005年将市场份额增加至20%。没多久，购买市场份额的计划就耗费了大量资金。有时，克莱斯勒每销售一辆汽车，就要支付高达3000美元的销售奖励。2001年第一季度，克莱斯勒的市场成本(包括所有的回扣、现金赠送和低息贷款)在营业收入中的比重就达到了21%，远远高于2000年第一季度的13.3%。公司的亏损越来越大。与此形成鲜明对比的是，福特公司的市场成本仅占其收入的12%，而且利润非常丰厚。2001年克莱斯勒开始减少回扣，控制成本。但是覆水难收，损失已经切实发生了。与此同时，其它多项成本也爆涨。在2001的艰难岁月中，克莱斯勒的保本点达到了工厂生产能力的113%，根本没有能力生产出足够多的汽车来保证其收支平衡。合并之前克莱斯勒的成本结构就一直在增加，合并之后更是每况愈下。戴姆勒克莱斯勒的首席执行官哲根·史瑞普（Jurgen Shrempp）发誓不惜代价保住克莱斯勒在美国14%的市场份额。那时，克莱斯勒的巨额赤字压垮了这家世界性的汽车制造商，公司爆出了巨额亏损。克莱斯勒，这家曾经非常赚钱的公司不得不宣布2003年之前计划裁减26000个工作岗位，20%的职工被鼓励提前退休或者被辞退，届时公司还将关闭六个装配工厂。即便是最为乐观的预计也表明，克莱斯勒的亏损状况至少还会持续两年，到2002年底的损失总额会达到100亿美元。与此同时，最优秀的管理人员走马灯似的离开。如果你是个很精明能干的经理，你会留下吗？所有的时间和金钱都白白花在市场扩张上了！但是，史瑞普先生依然带着大无畏的精神对新闻界说：“我们不会改变我们的策略。”或许不会。但是戴姆勒克莱斯勒公司的经历再一次令人们发出了置疑，保持市场份额并不一定是吸引并留住优秀人才的最好办法，有时可能是驱逐人才的最有效方式。实践出真知正如我们所看到的，所有关于市场份额的假想效益都是虚幻的。领导地位和市场权力、大规模必然带来高回报、规模经济的强大力量、经验曲线、扩大规模就能吸引优秀经理人等等——所有这些市场份额的益处，要么令人置疑，要么难以实现，要么只是主观臆想。我们不禁开始思考这样一个重大问题：如果企业放弃市场份额战略，改弦易辙，能否获得高出平均水平的利润呢？互联网公司已经耗尽了时间、金钱和投资人的信心。但是下面这个经典的旧经济企业的故事，指出了市场份额理论的谬误，指明了重现生机的发展道路。案例研究: 波音公司 （Boeing Co.）波音公司无疑是全球最大的飞机制造商。随便哪一天，天上飞的波音飞机，不管是德高望重的727，还是吃苦耐劳的747，抑或是个头巨大的777，其数量比来自其它厂家加起来的飞机都多。但是这个飞机巨人在20世纪90年代中叶几乎破产，他们从与死神擦身而过的惨痛经历中汲取了教训，对市场份额理论有了新的认识。 波音公司出现下滑迹象开始于1995年初，当时波音公司的管理层惊异地获悉，它的竞争对手空中客车在1994年得到的定单数量比波音多。波音，这个总部位于西雅图的飞机制造商，通常占有全球70%的新飞机定单，可是1994年它的定单数量还不到50%。很多业界人士都说，当时公司上下惊惶失措。一些人担心空中客车已经抢占了波音的王位，1994年的定单数量很快就会让这个来自欧洲的竞争对手取得飞机制造业的霸主地位。波音公司有一些管理者是随着波音与麦道公司(McDonnell Douglas)的合并来到波音的，他们不愿意为排名第二的飞机生产商工作。因为波音拥有行业内70%的生产能力，很多人担心有的工厂没活干，员工过剩，公司股票价格会下跌。整个西雅图总部上空弥漫着噩梦般的景象，就好像有一股奇怪的气流，会突然把飞机掀翻到山坡上一样。在这种空前紧张的氛围中，波音商务机部门负责人罗恩·伍德华德（Ron Woodward）决定重新制定波音飞机的生产流程。他不想下一年又输给空中客车，或者让空中客车再夺走一架飞机的销量。他们忽视了一种可能性：空中客车的成功可能只是出于侥幸——飞机定单增加，欧洲政府提供的补贴贷款，亏本销售或者薄利多销等，各种因素综合起来缔造了暂时的成功。波音公司下定决心要保住市场份额的领头羊地位，因此决定与这个靠补贴发家的欧洲竞争对手展开正面交锋。几乎一夜之间，公司策略发生了彻底改变。波音开始一门心思地追逐市场份额。《华尔街日报》的记者霍尔曼·詹金斯(Holman.W. Jenkins.Jr)写道：“波音公司一直冷静谨慎，总能保证生产出多少架飞机就卖出多少。现在，它开始考虑要大量生产，变成可能卖出去多少就生产多少。”维持市场份额已经成为波音公司的首要任务。可是，要接下每一张可能拿到的订单，波音必须要从根本上改变200 000名工人生产飞机的方式，而且要在一年之内完成这种改变。以前飞机的每个零件、每做一处设计修改，都需要认真仔细地手绘图纸，做大量的文件工作，如今这些都省了。公司原来为客户量身订做的部件和功能的数量也减少了，因为这些都需要花费大量的成本进行库存和维护。它也不再有109种漆色供顾客选择了，现在仅仅只有20种。由于公司战略的调整和生产程序的改变如此突然，覆盖面如此广泛，公司的员工们都感到措手不及。随后，一个更剧烈的、受市场份额驱动的变革出台了。伍德华德先生想让公司的飞机年产量增长两倍，达到550架。据工会官员称，其实公司内部野心更高——每年生产660架。为了保住市场份额，波音的表现和一个不切实际的乘客没什么两样，想把大衣箱放到头顶上的小行李架上。新的飞机甚至都不经过试飞，就投入市场。各种瓶颈问题随之出现，延期交货的次数不断增加。随着客户成本的攀升，客户们也火冒三丈。但波音依然拒绝调低销量，因为那样就意味着损失市场份额。其实，这么多的销量根本没有太大的意义。波音公司的订单虽然高达1000架飞机，但却面临着创纪录的亏损。总是面带微笑的伍德华德先生被解雇了。波音宣布裁员，控制其他成本，开始只接收真正能带来利润的定单。尽管如此，它还是有一大把不良订单需要清理。1997年，波音公司宣布出现亏损，这是公司创建50年以来的第一次。到目前为止，接替伍德华德的新一任CEO菲尔·康迪特（Phil Condit）似乎抵制住了市场份额狂热召唤的诱惑。2000年，空中客车宣布推出一种新的喷气式飞机巨无霸，波音拒绝和他们进行昂贵的竞赛。在康迪特先生参观《华尔街日报》办公室的时候，我向他提到空中客车可能会赔钱接受订单，生产那种新型喷气式飞机。对此，康迪特先生只是笑了笑。与此同时，由于拥有政府的特殊补贴，空中客车依然以成本价或更低的价格出售新飞机。新加坡航空公司向空中客车定购有史以来最大的商用客机的那个订单，虽然登上了媒体头条，但是很可能根本没有利润可赚。空中客车说每架A3XX飞机最少要卖2.25亿美元才能保本。但顾问和行业专家们估计其售价还不到1.6亿美元。也就是说，每架飞机的损失超过0.65亿美元。空中客车拒绝作出销售赢利与否的评论。但是，为了扩大市场份额，公司肯定在赔钱。现在，波音公司变精了，不再参与这个游戏。康迪特先生再三向我强调：“波音现在的目标就是要让每一条生产线都赢利。”其言下之意是：让市场份额的问题顺其自然。不管最大的市场份额能带来什么好处，和每一笔订单带来的可持续利润相比，那些好处实在是微不足道的。在栽到停机坪上之前，波音公司总算是从一味追求市场份额的失控状态中恢复过来了。但是，要改变人们头脑中的固有观念很不容易。2001年，波音参加巴黎飞机展销会时决定不再参与订单数量攀比的表演。它不再对订单秘而不宣，也不再只观注订单数量。波音公司商务机的市场部副总监兰迪·贝斯勒（Randy Bessler）说：“我们不会要求航空公司秘密下订单，等到最后再大张旗鼓地宣传。我们觉得这种做法太傻了。”在展销会上，空中客车宣布获得了175份喷气式飞机订单，波音宣布获得了3份。媒体对此发出了窃笑。那么，波音是否对在展销会上宣布仅获3张订单感到不安？当然不会。2001年第二季度，波音公司的收入上涨了35%，虽然同期销售量下降了6%，但是利润上涨了8.3%。公司的年度利润从7.06%增加到了10.2%。对于波音公司放弃市场份额、追求利润的策略，航空业的分析家们并不感到忧虑。航天业顾问威廉·洛（William Loh）说：“随着时间的推移，空中客车可能会走到行业的前列，但是这有什么大不了的呢？只要波音能够从销售出去的每架飞机中赚到钱就足够了，这才是最重要的。” 但是，不管属于新经济，还是旧经济，又有多少公司会从波音起死回生的故事中得到启迪，走出市场份额的误区呢？
