爱华网文章节选自作者出版作品《市场份额的神话》第一章愚人金：大公司为市场份额所累当我们阅读国家的历史时，会发现，它实际上就像一个特点鲜明、喜怒无常的人。大众往往不计后果，去疯狂追逐一些假象……——查尔斯·马克 《回忆录：流行的假象》aihuau.com当我们阅读国家的历史时，会发现，它实际上就像一个特点鲜明、喜怒无常的人。大众往往不计后果，去疯狂追逐一些假象……——查尔斯·马克 《回忆录：流行的假象》固执的成见许多商业领袖常常为市场份额的神话所吸引，他们像着了魔似地疯狂追求市场占有率，所有工作都是为了保持、增长、评估自身的市场份额。极富传奇色彩的Sun公司的总裁斯科特·马克迪尼(Scott McNealey)，常常挂在嘴边的就是：“我们不能预测未来的经济走势，但我们能获得市场份额。” 每每碰到一些首席执行官、高级董事，他们都会迫不及待地谈到市场份额，个中原因不言自明——这些高层管理者们知道，他们和属下的工作业绩都是通过市场份额来评定的。市场份额理论同样受到包括华尔街的分析家、机构投资商、金融记者、企业家、咨询员以及个性十足的大师们的热烈追捧。它看起来通俗易懂，容易评判。但这种简单方法却是带有欺骗性的，而且往往被证明是错误的。为什么有这么多人对市场份额理论深信不疑？难道有它就一定能够带来显著的经济效益吗？ 全球有多少个商学院与市场份额理论结下了不解之缘，我们不得而知，但我们了解到，每年都有数目庞大的市场份额理论追捧者从这些商学院毕业，分布在大型商业办公区和写字楼里，而市场份额是一个逢人必被谈起的话题。会议上，经理人会被追问：市场份额有没有增长啊？那些被问到的人看起来总是信心十足，好像抬抬手就可以制造出市场份额来。是啊，谁会把“成功地降低了市场份额”作为自己的工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效呢！这些追随者们热衷到拒绝探究所有与此理论相对立的事实，并且对那些怪现象视而不见。有幸的是，我们还可以在一些权威杂志上看到颇有新意的研究市场份额和企业利润的文章，和那些沽名钓誉者们不同，这些文章注重事实，即使不受市场份额理论追随者的欢迎，作者们仍然坚持真理，他们预言说：“市场份额理论不过是愚人金（Fool’s Gold，黄铜矿，看上去象是包含黄金，其实却没有。——译者注）。它浪费了大量财力和精力，同时又给竞争对手修生养息的机会，使他们寻找真正的机会不断地发展壮大。这个理论害人不浅，许多大公司为此衰落和破产，它最终会像其它的教条理论一样被时间抛弃，被人们忘记。”我希望这些还没有勇气站出来的人们，一起来向这个被视为金科玉律的法则宣战：“市场份额理论是建立在一个有缺陷的、已经过时的理论基础之上的。它使公司收益锐减，支出大增。公司规模扩大了，却不能带来与之相适应的利润。少数几家公司碰巧赚取了丰厚利润，但大部分公司却因此成为这个理论的牺牲品。”本书基于以下两个强有力的观点：市场份额的误区和获取利润的正确之道。我们写此书的目的也在于让公司的决策者们明白，市场份额理论是一个过时的教条理论，追求这个目标是个误区，“扩大规模即可获得利润”这个泛滥成灾的观点是错误的，应该被抛弃。对规模的膜拜让我们清点一下各个行业中的市场份额的领头羊们，来看看市场规模扩大过程中这些公司的真实情况。其实，在成为行业巨头之前，许多追求份额的公司就被卖掉或是被恶意兼并了，还有一些干脆破产了。剩下的呢？即使成为了巨人，也已经遍体鳞伤，他们的CEO会抱怨说华尔街的分析师们不理解他们的业务，或者说整个行业都在经历“周期性衰退”。还有很多人皱起眉头说，盈利的黄金时期已经过去了，我们不得不去转型以应对市场的变迁。这就是真实的写照，下面我们看到的公司案例来自完全不同的行业，但他们有两个共同点：他们专注于市场份额，但赚到的钱比竞争对手要少得多。亚马逊书店（Amazon.com），就好比是《格列佛游记》中的巨人。它比世界上任何一家书店卖的书都多，作为全球最大的网上书店，它比传统书店经营的品种更齐全。但除此之外它还有些什么呢？稍微留意一下我们就可以发现，在开始的7年里，除了市场规模扩大以外，亚马逊还从来没有赢利。直到2002年2月，它才对外公布，和销售额高达11.2亿美元相比，它的利润只有区区500万美元。但相对于1 600万欧元的债务而言，这些利润算什么呢？曾经在电脑行业中占有很大份额的美国数据设备公司（DEC），在市场占有率坚挺的情形下，利润额却一路下滑，不久便处境窘迫，幸好康柏（Compaq）出手相救。不过并购了DEC的康柏后来也自身难保，康柏的老总迈克尔·科培拉（Michael Capellas）曾经一直宣扬，宁可牺牲利润也要扩大市场份额！尽管后来，陷入困境的科培拉在接受《财富》杂志采访时，反省自己不要再重蹈DEC的覆辙，要让市场份额让位于企业利润,但是为时已晚。直到2001年被惠普兼并之前，也没有能转变成一个以利润为导向的公司，旧有的习惯和力量确实很难打破了。即便是当今那些最成功的企业，如果能不那么在意市场份额的话，其赢利空间也会更大一些。沃尔玛公司，由极具传奇色彩的山姆·沃尔顿（Sam Walton）创建，本身是一个盈利性极强的企业。但是通过稍后的案例分析你就会发现，它正在拼命地扩张，不管那些新的市场是否有盈利的可能。结果沃尔玛远没有家庭美元店(Family Dollar)和通用美元店(Dollar General) 赚钱，虽然那两个竞争对手的规模要小得多——但投资者从这两家店获得的回报却高得多。3M公司是隐形胶带和即时贴（Post-it Notes）的生产商，至少在公司规模上来看，150亿美元的身家只能让其他的竞争对手们望其项背。一位在3M公司工作过10年的咨询员告诉我说：“3M公司实际上面对着250亿美元的市场机会，却只做了150亿美元的业务。”为什么这么说呢？因为3M公司为了保持市场份额的领先，拼命去研发、创新并扩张，已经顾不上更好地为今天的顾客服务和销售了。反而被那些不那么刻意创新的公司钻了空子，趁机抢占了许多本应属于3M的销售空间。创新本身没错，但是以市场份额的名义而放弃挖掘现有产品的潜在利润时，就很难让3M能成为通用电气那样伟大的公司了。越大越好么？当我们试图找到更多的证据来证明市场份额的扩大能带来更多的回报时，却发现更多相反的证据。市场份额的增加并不等于利润的增多，实际上，尽管有一些公司成功了，但其他大多数公司仅仅是变得大了一些而已。来看看银行业的例子。美国房产抵押贷款的创始者大通曼哈顿银行(Chase Manhattan Mortgage)，在房屋抵押贷款方面的市场份额最大，但它是挣钱最多的么？当然不是。排名第五的华盛顿共同银行（Washington Mutual）在2000年上半年赚了4.52亿美元，而大通银行只有不到1.23亿美元的利润。为什么做得最好的不是规模最大且业务量也最大的大通银行呢？实际上，在银行业，提供一份10万美元的抵押贷款和提供20万美元的抵押贷款对于银行所花费的成本相差无几。因此，在其他条件等同的情况下，盈利的多少就由平均贷款规模的大小来决定了。大通的问题就在于此，为了扩大市场份额，他们一味地追求贷款总份数而不得不将很多小单子也拉了进来，如前面分析的，由于服务成本的原因，这些金额小的贷款同样花费很高的成本，因此利润也很低，实际上，大通银行平均每笔贷款额仅为12万美元，在全美银行中排在第39名。由此不难说明为什么大通的利润并没有象它的市场份额那样显著了。每个行业都有大大小小的企业疯狂地追逐市场份额，分析家和投资者们也开始关注起这种现象。当欧洲的三家钢铁公司宣布合并成为全球最大的钢铁制造商时，我给伦敦交易所的一位钢铁行业分析师打了电话，他马上就对这个愚蠢的行为进行了总结：“这是又一个对市场份额盲目迷信的例子！”可也许正是这种假象，给那些盲目追求市场份额的人们展示了一个个五光十色的泡泡，让他们乐此不疲地继续追寻着市场份额。那些鼓吹的文章市场份额理论对其拥护者来说，犹如宗教教义一般不可怀疑。在过去的40多年中，研究市场份额理论的研究者遍布大西洋两岸，其出版物可以堆成一座小山。所有这些研究都简单地认为，市场份额的增长和企业利润的增长有直接联系。《哈佛商业评论》在1975年发表了保罗·布鲁姆（Paul Bloom）和菲利浦·科特勒（Philip Kotler）的一篇文章，文中写道：“对任何一家企业来说，占有控制地位的市场份额就等于拥有比同行们多得多的利润。” 这个美好的意愿在过去几十年的商业杂志中反复出现，被引用了数百次以上。这些观点成了全球商学院的必修理论之一，并且盛行于一些主流商业报纸和杂志，从《华尔街日报》、《哈佛商业评论》，到《财富》、《商业2.0》，不胜枚举。成千上万的商业计划书或者企业战略都以这些论断为基础。经理们成为这些大师的拥护者，他们坚信扩大市场份额就意味着增加利润。到处充斥着疯狂追逐市场份额的叫嚣声，但仍有许多保持清醒的权威人士。美国经济学界巨子——洛杉矶加利福尼亚大学荣誉退休教授哈罗德·德门斯特兹（Harold Demsetz）写道：“市场份额理论占据了研究者们的整个头脑，决定着其思维的方向，以至于他们对其它相反证据和解释根本不屑一顾。这种情形就犹如托勒密天文学认为太阳是绕着地球旋转的观点指引着400年的有关天体研究的方向一样。”换句话说，研究者们一叶障目，只关注他们想要看到的结果。但是与之相反的证据是什么呢？那些研究做出假设：市场份额和高出平均水平的利润回报之间存在着一种既定关系，经证实后却发现这种教条理论并不成立。1982年，普渡大学（Purdue）研究生院的卡蒂尼·沃（Carolyn Y.Woo）教授和阿兰德·库柏（Arnold C.Cooper）教授在《哈佛商业评论》联合发表了一篇名为《低市场份额的意外惊喜》的论文，他们对大量企业进行分析和描述，这些企业比那些规模更大的竞争对手赢得了高得多的利润。他们以充足的证据向传统的商业理论发出挑战，提出了“市场份额低并不一定等于收益低”这个著名的论断。遗憾的是，他们两个人的观点并没有引起足够重视，市场份额理论依然大行其道。还有一些研究者指出，市场份额和企业利润之间，实质上是一种错误的因果关系。两者的发展都要依靠产品的质量、价格、成本、销售、资源和战略计划等等。市场份额的扩张是成功的商业实践产生的结果而不是起因，同时企业利润增加了，但企业利润的增加还取决于一些无法测量的要素，如管理者的能力、运气等。市场份额的扩大，并不必然导致商业的成功，它只是商业成功带来的后果之一。但人们很快就将这些挑战性的言论从记忆中抹掉了，有关市场份额的惯性思维依然蛮横地挡在事实的面前。咨询师们仍然发表着关于市场份额的意见，学者们仍然在为市场份额理论辩护，企业家也仍然用市场份额理论为自己的发财梦奔波。市场份额理论在不断地发展，还没有任何停下来的迹象。这是为什么呢？ 温德米尔协会（Windermere associate）是位于加利福尼亚州的一家咨询公司，它的会长多纳尔·波特(Donal V.Potter) 是我见过最优秀的研究市场份额与企业利润关系的学者。他曾经是安达信咨询公司（Andersen Consulting）的资深研究员，有着30多年的从业经历。波特先生和蔼可亲，过着简朴的生活，却有坚强的生活信念。他对市场份额的力量提出质疑，试图告诉人们什么才是真理。但是这一切充满艰辛。他和他的小组队员们研究了240个行业的3 000多家上市公司。从研究结果来看，70%拥有最大市场份额的企业并非是最获利的企业，这些实际的研究工作越来越让他确信，单纯的市场份额和可观的利润之间不能划上等号。1997年，在240个行业中，每个行业的前四名企业里，刚好市场份额最大的公司又是利润最高的公司的可能性只有29%。仅比这四个企业的平均概率1/4（25%）多出4个百分点而已。刚刚超出随机概率，显然不能说明市场份额理论的有效性。而这些29%比例的幸运儿，能在规模和利润两方面领导行业的企业，毕竟是少数，而且他们和其他行业的那些并不幸运的领先者有着许多不同之处(在第五章里将详细论述这一点)。我们来看另一个事实：还是前面的那些每个行业里排名最靠前的4个公司当中，市场份额占有量最小的公司（第四名），他们获得比别的三家公司更高的利润的可能性是23%，只比平均概率（25%）少了2个百分点。现在可以很明白地讲，单纯的市场份额和企业利润之间是没有必然联系的。有些人会认为，在某些特殊行业，如高度集中的行业或是资本集约型行业，从石油提炼到食品加工等，都必须在竞争中实现规模和市场份额的最大化，而温德米尔的研究再一次推翻了这个观点。他们发现，在高度集中的行业里，占有最大市场份额的企业也仅仅比本行业的平均盈利水平高一点儿而已。即使在这些行业里，也仅有38%的市场份额最大的企业获得了最高的利润回报。如果说单纯地占有市场份额就能给企业带来较大的利润回报的话，那么仅有1/3多一点的概率又说明什么呢？况且那些高度集中的行业，竞争对手就只有可数的几个，这时，也许应该说是运气让公司挣到了最多的钱，而不是市场份额。还有一些人会提出，在快速发展的行业里需要市场份额的理论。那么还是让事实说话吧，根据温德米尔研究得出的结论来看，那些高速增长行业中，前边的29%的概率变成了27%，即将跌到行业的平均水平之下。波特先生解释说，温德米尔的研究是根据资产回报率来计算利润的，但即使是根据股票收益来计算利润，其结果也会一样。这条无法逾越的底线说到底就是一个结论，那就是，市场份额的扩大并不必然使得利润相应地增长，份额大的公司通常表现不佳，而相对小一些公司却生机勃勃。案例分析:国际纸业公司的困惑关于这一点，国际纸业公司（International Paper Co.）有亲身体会，它目前的日子好像不好过。如果提高市场份额真能通向财富和荣耀的话，那么国际纸业公司的首席执行官约翰·迪利恩（John T. Dillon）应该春风得意，因为他所执掌的是全球规模最大的纸张制造公司。但是，到目前为止，他实在是得意不起来。 多年以来，纸张生产商经历着先繁荣后败落的轮回。市场对纸张需求增加的时候，纸业公司通常会修建新厂以提高产量，产品因而大量涌入市场。由此产生的后果是供大于需，价格暴跌，制纸业只能苟延残喘。导致一些公司破产，而幸存者接下来又会开始新一轮的循环。迪利恩先生发誓要打破这个先繁荣后败落的恶性循环，法宝便是增加市场份额。他的动机再清楚不过了。《商务周刊》（Business Week）对迪利恩先生作了一次采访，之后撰文描述了这一策略：“要想摆脱这些不良后果，就要扩大自身的规模。规模扩大会带来市场份额的提高，因而有望获取对国际纸业公司产品价格的些许控制权。”在这一策略的指引下，国际纸业公司开始大肆收购。1996年3月，联邦纸板公司（Federal Paperboard）被国际纸业以38亿美元的价格收入囊中。1999年4月，国际纸业公司又斥资约71亿美元收购了身为办公打印纸和复印纸最大生产商之一的联合坎普（Union Camp）。2000年6月，公司又花费了96亿美元收购了冠军纸业有限公司（Champion Paper Corp）。整个公司在2000年的销售额超过了280亿美元，意味着国际纸业也由此成为本行业的巨无霸。但是，规模并没有成功转化成利润。公司的投资回报率大约为7%，远远低于规模小的多的同业竞争者。大家千万不要忽略投资回报率这个数字，即便是一项普通的共同基金，也能轻易地为投资者赚取比这个数字丰厚得多的回报。国际纸业的高级管理层也知道，投资者已经开始将公司股票和储蓄账户作比较，这对公司十分不利。2001年5月，公司的首席财务官约翰·法拉奇（John Faraci）对股东们说，股东收益低得“无法接受”。同年8月，法拉奇向Barron’s杂志承认国际纸业“在过去10年间仅有1年的收益大于其资本投入。” 事实上，在过去五年中，国际纸业的股票也一直在下跌。不仅如此，并购还带来了将近155亿美元的沉重债务，这个数字大约是年度现金流量的四倍。那么，所谓的价格控制力呢？所有这些收购行为真的为公司带来了对其产品价格的控制力吗？看看利润非常丰厚的杂志用纸市场就知道了。现在国际纸业控制了这个市场的最大份额，但是价格却在一路下滑。杂志出版商索要超低折扣，国际纸业也只得乖乖就范。到2001年底，国际纸业不得不拿造纸业的怪圈、经济日趋低靡、9.11恐怖事件等理由为自己的业务不景气开脱。总之，借口找了一大堆，唯独没有想到其错误的市场份额理论。问题出在哪里呢？部分原因是来自东南亚和巴西纸张制造商的冲击。由于他们的生产成本较低，只要国际纸业打算提高价格的时候，这些海外制造商总能迅速冲进来，填补空缺。另外，由于无法在全球范围内百分之百地垄断市场，再加上公司自身无法承受国外市场的高额关税，国际纸业根本没有办法把这些制造商挡在自家门外。在高端产品方面，国际纸业的生产力又不及瑞典和芬兰制造商。而市场份额的增长幅度并不足以扭转这种不利局面。最重要的市场其实就是全球市场，没有一家公司能够强大到占领全世界。如火如荼的全球化进程只会日益凸显这一事实。后遗症国际纸业的案例还给我们另一个教训，那就是，盲目地追求市场份额会引发一系列有待商榷的结果——一连串成本高昂而且注定不得善终的并购。一旦市场份额成为公司发展策略的重心，盲目追求市场份额还会引发其他一些冒险行为。公司高管和各级经理们发现自己已是骑虎难下，为了保住或者进一步提高市场份额，他们不得不做出一系列危险的决定，如提供大幅折扣、进行廉价融资、作出根本无利可图或者利润很薄的销售等等，这些行为降低了利润，伤害了品牌形象，对公司的长期健康发展非常不利。只要公司不断地把资金投入到市场份额这一无底洞中，利润就显得越来越遥不可及。(这一点在第四章中将会有更为详尽的论述。)市场份额策略总是和风险联系在一起。过分倚重市场份额势必会破坏包含品牌、形象、无形价值等因素在内的公司的知识产权及与客户和股东之间的关系。
案例研究： “虚弱的鳄鱼”来看看鳄鱼衫的传奇故事吧。20世纪30年代的法网冠军雷内·拉科斯特（Rene Lacoste）设计出了这件具有传奇色彩的衬衫。衣服上别出心裁的鳄鱼标志很快就风靡起来，衣服售价不菲，利润丰厚。艾森豪威尔（Eisenhower）总统有一次穿着这种带有鳄鱼标志的衬衫亮相，使得它名声大振。很快，一群社会名流亦步亦趋，也穿着它出现在高尔夫活动中。20世纪70年代，拉科斯特把鳄鱼衫的美国商标使用权卖给了通用磨坊公司（General Mills），这是一家总部位于美国明尼阿波利斯（Minneapolis）的大公司。他们坚持高价格、高利润的销售策略，1980年，鳄鱼衬衫在美国的销售额达到4亿美元，1982年更是达到了4.5亿美元的销售顶峰。此后，通用磨房公司却开始盲目迷信市场份额，以大幅度折扣来冲击市场，鳄鱼衫销往各种零售渠道，甚至包括沃尔玛这些折扣店，使鳄鱼的品牌形象跌到了谷底。结果，销量反而下滑了。为了维持利润，他们不得不使用劣质的人工合成材料。鳄鱼举步维艰，后来被《福布斯》杂志称为“虚弱的鳄鱼”。正当鳄鱼品牌成为低价劣质产品代名词的时候，来自纽约高档消费品商店巴尼斯(Barneys)的一位买主同著名设计师拉夫·劳伦(Ralph Lauren，Polo品牌所有者)进行了一次现在堪称经典的会谈。虽然劳伦先生的生意当时主要集中在高档领带的经营上面，但他还是很乐意聆听别人的建议。巴尼斯的代表希望劳伦用纯棉的优质产品来打败江河日下的鳄鱼衫。他对劳伦说，不要考虑市场份额，忘记他，你只需要把衬衫设计得让人感觉物有所值就行。不久，劳伦设计的polo衫就开始大行其道，Polo上的新的小鳄鱼标志将原来的大鳄鱼踩在了脚下。可以说，法国鳄鱼的美国所有人将一个利润丰厚的市场拱手让给了一个刚刚起步的领带制造商。拉科斯特与其合伙公司帝凡黎股份有限公司（Devanlay S.A.）在1992年以3000万美元的价格买回了在美国的经营许可权，经过几年的冷静期之后，重新推出了贴有“法国制造”标签的经典鳄鱼衬衫。公司的战略就是以高于其竞争对手的价格恢复品牌昔日的风光和名望。如今，鳄鱼衫走出了市场份额理论的阴影，销量逐步上升。法国公司也从衬衫销售中获得了实实在在的利润，第五大道又恢复了对鳄鱼衫的销售。虽然如此，过去采取的错误的市场份额策略带来的阴影可能永远都无法消除。直到2002年，在总价值为28亿美元的高端市场中，美国Polo衫的利润率依然稳居首位。越大越好的思想对市场份额的嗜好，可以从公司心理学的角度来分析。“如果让他们拍着胸脯说自己是最赚钱的公司，他们会感到难为情。也许说自己拥有最大的市场份额会更心安理得，尤其是当它们没那么赚钱的时候”。乔治梅森大学（George Mason University）的经济学教授汤姆·鲁斯蒂奇（Tom Rustici）如是说。鲁斯蒂奇应该所言不虚。他曾经在堪萨斯城管理一家连锁超市。实际上，鲁斯蒂奇先生自己有切身体会，足以使他对“越大越好”这种想法不以为然。鲁斯蒂奇是密苏里某家族经营的连锁超市的负责人，一天他接到了竞争对手超市的主管打来的电话，询问鲁斯蒂奇先生是否可以去附近的一家餐厅会面，他爽快地答应了。鲁斯蒂奇先生感到惊讶，因为城里各家连锁超市的主管们几乎是老死不相往来的。当他赶到那儿的时候，房间里围着桌子坐满了人，全是本地连锁超市的经营者。大家惊惶失措，原来沃尔玛要在这附近开一个巨型超市，势必占据大半个市场。鲁斯蒂奇先生下定决心要保住自己的店面，但是有些人已经在谈论要卖掉自己的店铺。还有人在叫嚷着说不知道生意还能支撑多久。其中一个人说“沃尔玛肯定会把价格降到低得不能再低。”在开车回超市的路上，鲁斯蒂奇先生就思谋着如何击败这个强大的对手。回去以后，他把员工们召集起来，将沃尔玛开店的事情告诉了他们，然后说：“如果我听说你们当中的任何一个人去逛沃尔玛，即使是在周末，我也会立刻炒了他。”几个员工偷偷地笑了，他们以为鲁斯蒂奇先生只是想阻止他们去沃尔玛购物。其实鲁斯蒂奇的目的绝不只如此——他不希望员工们被沃尔玛的规模吓破了胆，他希望大家能同心协力打败对手。接下来的一个月，鲁斯蒂奇先生和他的雇员们检查了店里每一件产品的价格，并且尽最大可能与供应商协商折扣事宜。他们从货架上撤下卖得不好或者利润不高的产品，他说：“我们尽力地使每一寸货架都发挥出最大的价值”。他彻底审视了超市业务的方方面面，甚至改进了肉食柜台员工切肉的方法。他发誓要让自己的超市成为最有效率和最有竞争力的超市。大约一个月后，即1990年2月，沃尔玛开张了，并且迅速占据了最大的市场份额。其他超市业务受挫，纷纷败下阵来。但是，虽然鲁斯蒂奇先生的超市只有两层店面，面积不大，但却保持着稳定的经营。又过了一个月，鲁斯蒂奇先走到一个仓管人员面前说：“我们一块开车出去转转。”他们来到沃尔玛的停车场，那个店员吓坏了。鲁斯蒂奇说：“别害怕，不会解雇你。咱们只是到这儿来做一个市场调查。”他们两人在沃尔玛的货架间转来转去。沃尔玛的地盘相当大，装下两个鲁斯蒂奇的超市还绰绰有余。他们查看比对着主要商品的价格。这时鲁斯蒂奇注意到，沃尔玛正在促销婴儿奶粉，价格比他们从供应商那里得到的价位还低。这当然就是大订单和大市场份额的优势所在。但是，鲁斯蒂奇可不想认输，他和他的下属各扛起一箱走到收银台前。付钱之后，他们驱车回到超市，把买来的奶粉放到自家超市的货架上，并标上自己的价格。随后鲁斯蒂奇打电话给他的经销商确认价格，结果发现经销商卖给沃尔玛的价钱，跟卖给自己的一模一样，经销商一再声称“我们根本不可能以那么低的价格从厂家那里提到货。”鲁斯蒂奇突然明白了：原来沃尔玛在亏本销售奶粉！这正是典型的以低价抢占市场份额的行为。于是他暗中组织员工去沃尔玛购买奶粉，买得越多越好，然后再以自家平常的价格在自己的超市里转售。所得的利润从来没有这么丰厚过。很快地，鲁斯蒂奇开始把目标转向其它一些亏本出售的商品。虽然，这种像游击队一样积聚财富的办法发挥了一定的作用，但是在这场与规模超大、资金雄厚的对手的较量中，关注客户需求，提高效率，保持富有竞争力的价格（在不牺牲利润的前提下）才是让鲁斯蒂奇保持生意的关键所在。短短几个月后，沃尔玛在堪萨斯城的这家大卖场就陷入了困境。2000年，这家大型超级市场不得不歇业整顿，转成一家普通的沃尔玛超市。其中最大的问题就是，沃尔玛的低价位商品的确吸引了消费者，但是这些亏本销售的产品并没有成功带动高利润产品的预期销量。“我们要做的就是为顾客着想，并关注利润。”鲁斯蒂奇先生说，“这样你就能绕开任何一家拥有强大市场份额的公司，依旧生存下来。”正是作为一个经济学家所接受的专业训练，以及作为一个企业家所拥有的决心和斗志，帮助鲁斯蒂奇先生战胜了世界上最大、最赚钱的公司。市场主导 VS 利润主导鲁斯蒂奇先生的看法，正是市场份额策略拥护者们所忽略的，即市场主导者和利润主导者之间的差别。市场主导者把精力集中在市场份额上，他们以是否赢取和保持市场份额作为奖赏部门经理和销售队伍的标准。利润主导者把精力集中在企业利润上，目标是要让投资者获取比指数基金或者银行存款更丰厚的收益。他们以净利润、而非销量为基准对各级经理实行奖励。（在第五章中我们将详细的论述市场份额导向和利润导向的区别。）任何关于市场份额的讨论最后都归结到一个问题：怎么解释通用电气现象？通用电气被认为是世界上较为盈利的公司之一。自1980年以来的利润增长曲线像喜马拉雅山一样一路攀升。但是，它公开发表的公司目标不外乎两种，要么成为某项业务数一数二的公司，要么就是完全退出某项业务。直到今天，人们对通用电气的业务模式都存在着最深的误解。通用只有一个目标，一个永恒的方向：可持续的、超出市场平均水平的资产回报。它的市场份额分析只是决定投资方向的一竿标尺，而不是一项决定公司策略的指导性原则。事实上，杰克·韦尔奇（Jack Welch）对通用公司的真正贡献，是将其由一个市场份额为导向的公司转变成为一个以利润为导向的公司。研究一下韦尔奇的领导方式，将会有助于你的公司也走上同样的利润之路。不过，还是有人会说，在高科技和信息时代，公司就需要把目光盯在市场份额上。他们通常援引经济学家称之为“网络外部性（network externalities）”的概念来佐证自己的看法。最为经典的例子是电话：如果能和你的电话通话的人数越多，这个电话对你的价值就越大。E-mail、短信息、手机、传真机、文字处理软件、甚至信用卡，莫不如此。因此，微软公司和维萨（Visa）公司不得不追逐主导性的市场份额，以保证商业上的成功。这是一个深刻而且复杂的论点。目前，的确有很多新现象正在横扫全球市场，由此可见一斑。不断推陈出新的科技发展将会产生更多的网络外部拓展，例如，如果你新买的、可以与网络连接的电冰箱需要和超市的主机联络，那么冰箱使用的最好是常用的软件语言。但是就连微软和维萨也认识到，他们正处身于一个新的竞争环境中。我们将在第六章中探讨这些新规则。本书的主旨不同于以往那种破坏性的、以市场份额为主导的思想，本书规划出的路线图是针对21世纪的公司现状：身处各种网络、业务划分更细、利润空间更大。书中列举了大量富有代表性的案例，其中有的公司受到市场份额理论的误导，经历惨痛，望能引以为戒；有的公司关注利润，大获成功，足资借鉴。
