爱华网文章节选自作者出版作品《市场份额的神话》1998年华盛顿特区举办的一次私人聚会上，一位年轻的商业巨子侧过身来告诉我他的商业秘密。他在亚历山大和弗吉尼亚的软件公司正准备开业，他说：“秘诀就是建立起你的市场份额！”“市场份额？”“没错！一旦企业成为某个领域最大的卖家，那么，财富也就随之滚滚而来了。现在早就不是旧经济时代了，”他振振有词地说，“唯一的关键就是市场份额，一切全是依赖它！”在那个时期，类似的对话出现在全球各个角落。许多年以后，当年大部分追逐市场份额的公司都如过眼云烟般消散。他们烧光了最后一笔风险投资后，就淡出了人们的视野。分析家们把原因归结为公司运营者的年轻气盛，或是整个环境的“非理性繁荣”，却没有人会责怪那些所谓追逐市场份额的荒唐举动。aihuau.com令人不安的是，那些传统行业的经理人和企业家们，却愈发将互联网公司的市场份额战略发扬广大，只不过这些传统企业还有很多老本儿可吃，不会象互联网公司那样转瞬间销声匿迹。实际上，今天的企业比以往更需要明智的战略，能为其带来真正持久利润收入的绝不是来自咨询专家们的时髦词汇和公式。
正是我的工作让我不得不关注这些，在《华尔街日报》“经理人专栏”和“欧洲财经”做主持的日子里，我必须更加领会和深入分析商业趋势，因此，我也开始了对市场份额和利润之间的关系的研究。当我有更多的机会去看完那些建立在对市场份额追逐的商业计划书后，我不得不承认，这种战略思想已然在企业界根深蒂固了，好像每个人都在模仿之前的互联网公司，“抓住市场份额，利润就会来临”。而真正的关键——客户——却被大家遗忘了。Pets.com就是典型的例子。这个在线宠物店为了在其市场中占据统治地位的份额，烧掉了融来的几千万美金。为了推销一款会说话的吉祥物，Pets.com不惜斥资数百万美元登广告，还在感恩节大游行时制作了一个吉祥物模样的气球。然而这一切都没能让买家们掏腰包。为了吸引客户，扩大市场，他们最终不惜以低于成本的价格销售并免费送货，虽然赔钱赚了吆喝，但Pets.com仅仅坚持了9个月就崩溃了。曾被认为最值得尊敬的美国电信业元老，AT&T公司，也成为了实质上的市场份额追随者。他们每个月都寄出数百万份支票给用户，只要这些用户转而使用他们的长途业务就能将支票兑现。这是典型的“买”份额。当然，另两家竞争者，MCI和Sprint公司也不甘示弱，开始效仿。这样一来，聪明的消费者也开始不断转换服务商来兑现支票，使得三家公司的竞争不断升级，最后，他们送出的支票竟然涨到每份100美元！我们无法估量这三家电信巨头到底花费了多少银子，但是他们的目的都是一样的——市场份额。戏剧性的是，一番竞争下来，三家的份额都没有变化，而长途业务的利润却几乎没有了。写这本书，是从一个非常简单的问题开始：市场份额比企业的可持续发展更重要么？很多企业家、学者、咨询师们会告诉你：“市场份额越多越好”，可是当我们为这个理论寻找证据时，却慢慢不再那么确信了。经理人总会面临两个选择，市场份额导向还是利润导向，对，这两个是不能并存的，经理人必须选择其一。如果是市场份额为导向的话，为了抓住份额，企业往往都采用所谓致胜绝招，那就是价格战！在商学院里，他们曾经学到过这些，他们的拥护者也对此坚信不疑。如果是利润导向的话，就一点儿也不复杂了。利润来自于客户，而不是竞争对手，因此我们必须去关心客户的需求，去考虑下个季度的商业机会，而不是头破血流地去汇报上个季度的份额是多少。在这本书里，我会坦率地告诉大家，市场份额为导向在大多数行业里并不适用！通过分析，我们会看到，真实的情况是，份额带来的优势并不是我们想像的那样。当然，我还会尽力帮助大家，如何向利润导向的模式转变。开始读这本书之前，我们需要建立起几个基本原则。第一，我们只关注结果，而不是什么理论和许诺。要知道投资者对企业的评价往往是其投资回报率。第二，公司的经营目标是股东利益最大化。经理人必须为股东的长远利益打算，这些都是说起来容易做起来难的，也正是我们关注实际证据，而不是什么观点的原因所在。第三，我知道在瞬息万变的市场环境中，经理人做出决策往往是很难的。因此，我会宽容地衡量他们的决策，只是把这些决策的质量和他们的直接竞争对手的决策去比较，而不是和那些理想状态或是完全虚构的商业案例去比较。第四，如果几年内看不到效果的话，人们很少还会对所谓长期战略保有耐心。这不是说大家都是短视的，而是因为市场在不断变化，产品周期越来越短，新的销售渠道也在不断涌现，新的竞争也会突然降临。如果投资在几年内都没有收效的话，投资者自然会抛弃你。第五，还有一点很重要，那就是任何规则都有例外。我承认，在某些特定行业的某些特定时期，市场份额的原则是通往长期发展的最佳路线，并且能带来超过平均水平的投资回报。（这些会在第六章中讲述。）最后，有个问题我回避不了，为什么一些拥有最大市场份额的企业，看上去在所在行业里获得了最大的回报率？比如在制鞋业、宠物食品销售行业等等，或者是通用电气（GE）的各家子公司都做到了。道理很简单，那就是，他们并没有把市场份额最大化看作是目标，而是当成自身成长进步的一个参照。这最后一点看上去有些微妙，但是很关键。许多企业也宣称自己仅仅把市场份额看作是一个评估工具而已，但实际上，他们的经理人却是把它当作目标了。他们所做的一切都只是围绕着达到或是保持一定的份额。而利润导向的企业（第五章中会详细介绍），有他们自己的目标，他们的激励机制都是围绕这个目标，而不是所谓市场份额的多少，市场份额只是众多工具中的一种罢了。实际上，作为副产品，他们往往拥有了更多的市场份额。因果不能颠倒，市场份额本身并没有优势可言，它恰恰是企业保持竞争优势所产生的结果，而不是起因。企业在追求核心使命时，产生的一个效果是市场份额的扩大，它仅仅是副产品而已。狂热的股票市场已经过去，投资人更需要看到坚实的盈利基础，而不是许诺出来的计划。没有那么多闲钱让你去烧了，这个关键时刻，我们必须把盈利拉回到业务的核心地位上来。当然，我并不是说企业可以完全忽视市场份额。如果你打算找一些办法从市场份额的追随者转变成利润追随者，那么这本书充满了这样可以借鉴的案例。
