爱华网企业管理是一个决策和执行的过程。所以，我在《从信息学角度看内部控制》一文中将内部控制流程分为“报告”流程和“执行”流程两大类。“报告”流程是收集信息提供给相当于企业“大脑”的管理者做决策之用；而“执行”流程是将决策贯彻执行好。在这个方面，企业无论中外，无论大小，都是一样的。不一样的，是管理者做决策时手里已经有了什么样的信息以及什么样的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源。而针对这样的信息和这样的人力资源，管理者应该怎样做决策和怎样推动决策的执行，这就是管理学在实践中千变万化的地方。先说说信息收集。在一家大企业里面，做一项决策之前，人们总要先收集很多信息，历史的财务数据和经营数据啊，对未来的预测啊，成本收益分析啊，等等。这样，当管理者做决策时，他面对的是丰富完备的信息，他需要做的，是权衡不同方案的利弊和风险。而在一家小企业里，管理者做决策时，除了一些内部数据外，手里往往没有多少信息，因为他养不起一个庞大的信息收集和分析的队伍。这时，他所能依赖的，就是自己对于市场、对于产品、对于竞争的感觉，以及直觉一般的预测能力。我自己经历过大企业和小企业的决策过程，决策内容是类似的：是否进入一个新市场。大企业从不同业务部门抽调了几个人组成一个任务小组，还花钱请了外面的咨询公司，花了一个多月的时间，做出来了一百多张的Power Point演示文件和详细的数据分析，给管理层做演示；小企业呢，一把手自己和管理层成员以及圈里圈外的朋友聊想法，一把手自己动手查找了一些数据，一把手自己动腿跑了几个城市了解情况，前后也花了差不多一个月的时间。然后，一把手召集管理层人员开了一个小时的会，这事儿就这么决定了。所以，企业管理也和行军打仗一样，信息收集全了再打仗最好；但信息收集不全，这仗该打也得打。能打成什么样，就看带兵的人做决策的水平了。诸葛亮那会儿没有电话和互联网，他打仗时能得到的敌我双方信息，肯定比不上美国打伊拉克时小布什得到的信息多。而诸葛亮仍然能打胜仗，就要凭他那“近于妖”的对形势的准确判断和预测。（注：鲁迅先生曾评价说“诸葛亮多智近于妖”。）所以古人推崇的是“秀才不出门，尽知天下事”。同样的，在执行方面，你的手里要是有一批战斗力强的精兵，布置作战任务就比较得心应手，以少打多也敢打；你的手里要全是新兵，你的作战任务布置就要简单明确，还要反复讲解具体操作，而且只敢安排兵力占优势的战斗。八路军在抗日战争一开始的时候，也很少和日军打阵地战，因为那时我们自己的武器装备和战术素养都还有待提高呢。落实到企业管理上，就是大企业和小企业的员工不一样。大企业往往能够凭借自身的规模和知名度招聘到平均素质比较好的员工。而这些员工，在理解公司的规章制度上，在掌握知识和技能上，在领会上级的指示上，都能够比较快速和准确。管理者手里有了这样一支队伍，将指令贯彻落实下去就比较容易；而小企业呢，一般而言，小企业在员工的平均素质方面很难与大企业比肩。新的规章制度制订好了，员工可能理解得不到位，于是要多花一些时间用更通俗的语言给员工讲解规章制度；上级就某一问题做了指示，员工只会按照字面意思理解这一指示，一遇到情况变化就不知所措；管理层设计了一个表格让大家填报经营信息，大家总是在填表时出错。在大公司运行的很好的流程或制度，原封不动地拿到小公司去用就总是卡壳。
中国的企业在谈企业管理时，一是强调向西方学习先进管理，再就是强调中国特色的经营环境。在我看来，更值得强调的，应该是这个中国特色的供决策用的信息量，和这个中国特色的员工素质。不是所有的西方企业都比我们中国的企业信息丰富而且员工素质高，只是我们中国人在中国能够接触到的西方企业，一般都是很知名的企业，例如世界五百强，它们已经有了雄厚的实力和很好的品牌效应，能够收集到丰富的信息，也能够招聘到素质较高的员工。而大部分中国企业，在这方面和这些世界五百强企业是有差距的。我们拿着自己的“小米加步枪”，是无法运用出“外科手术式攻击”、“超视距作战”这些战法的。我们需要研究人家的战法以总结那些属于普遍规律的东西，我们同样要重视如何充分发挥我们“小米加步枪”的威力。打仗也好，管理也好，说到底，是个理论在实践中发挥作用的过程。而要让理论在实践中能够发挥好，就要在运用理论时遵循斯大林说过的话—“一切以时间、地点和条件为转移”。
