爱华网以6σ减少流程波动 在持续多年的管理变革中，GE最引以为豪的就是对6σ管理的推进，并将6σ从工具、方法上升到了企业的战略和文化层面。 GE发现，6σ究其实质是一种基于流程的管理工具和方法，其目标就是减少流程的波动，并通过流程控制来达到过程与结果的零缺陷。6σ改善的将不仅是产品质量和服务质量，更是整个企业的运作。 为此，公司除了把6σ理论用于生产领域，还把这一理论创造性地应用于商业领域，应用于公司经营的全部活动。GE强调有输出的地方就有流程，6σ就能工作。 在实施过程中，公司明确要求：领导必须拥有和使用它，每天用它管理业务和职能，项目紧扣客户/股东的最低要求，并选择配备最好的资源。最后也是最为关键的一条：全员培训，学习6σ语言。这种言必称6σ的做法使得公司所有员工都养成了随时主动查找工作中的问题，随时改进工作流程来提高效率和质量的习惯。 正如韦尔奇在GE2000年度报告中所说，“6σ构建了公司经营的DNA。它使公司从关注内部转向关注外部，改变了对未来领导人的理解和培养方式，使公司成为一个真正以客户为中心的组织。” 6σ的推广和实施为GE带来了可观的效益。在1996～2000年的五年时间里，为公司实现了25亿美元以上的节约，使企业利润率从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。 尽管6σ给GE带来了巨大的成功，然而在其实施两年后，韦尔奇却道出了它的不足之处，“我们一直试图用我们所有的努力和6σ科学去‘移动均值’以期将产品交付的时间周期减少至12天，但问题是‘均值从未出现’，当交付实际发生时，客户看到的仍然是波动——一个订单用4天英雄式地交付，另一个订单则糟糕地延迟20天，而且没有真正的一致性”。 在日益认识到缩短产品交付周期、减少时间差异与质量上的改进同样能提高一个公司的业务绩效后，韦尔奇在2000年度报告中宣布了GE的另一个目标——减少产品交付时间。他提到，“今天，我们的公司正尽最大努力通过关注6σ来满足用户的需求，这种关注的关键是一种概念，称为‘时间段’（Span），就是对满足顾客需求的运行可靠性的测量。它是围绕着客户要求的交付日期的时间之窗。” 精益思想和工作方式由此引入GE，并逐步实现了与6σ思想的结合。由于6σ不直接关注加快流程速度和减少资本投入，而精益生产方式不太能直接使用统计方法和难以管理流程波动性，所以GE将二者结合起来形成精益六西格玛。 GE实行精益六西格玛以后，在时间流程控制上有了非常明显的变化——客户从获得产品信息，发出订单直至收到产品的周期大大缩短。以GE塑料分部为例，在某些地区，管理人员发现在完成某项工作的过程中，只有15%的时间被有效利用，而85%的时间则由于流程管理的误区被大大浪费。通过实施精益6σ，交付周期快速压缩，从收到订单到交付货物的时间由28天减至6天，降低间接生产费用和质量成本。 目前，GE将精益六西格玛推广到新产品开发（创新）、信息到客户下订单（销售）、出订单到交货（订单交付）三个流程，关注从客户开始到客户结束的全价值链，以期同时提高客户满意度，降低成本，提高质量，加快流程速度和改善资本投入。 加速变革流程： 增加成功与加速变化 GE对经济全球化条件下企业面临的挑战有着深刻的认识：世界正在发生剧烈的变化，这种变化永远比企业的适应性调整要快。所以卓越的组织应当也必须积极主动地应对变化，特别是要领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。 他们认为，这种变革过程能不能成功，也就是能不能取得成效，不但与变革方案的质量有关，而且与客户或利益相关者的接受程度有关，即：
因而，他们从提高可接受程度入手，精心孕育了“加速变革流程”（Change Accelerate Process，CAP）工具，提出了变革的七步法模型（见图1），旨在将变革作为一项战略竞争优势，优化变革效力。 综合协同：追求运营卓越 在GE培育和引入实施的多种管理变革方法中，CAP侧重加速变革、提高变革成功率；6σ强调解决问题、改善流程；精益生产有助于识别和消除浪费、提高效率。而在DMAIC过程的各个阶段，不同方法的贡献率差别甚大，单一的方法其实是难以奏效的。 于是他们基于流程将各种方法进行组合应用，在每一阶段发挥高性能方法的作用，在正确的时间使用正确的工具，从而实现了多种管理方法取长补短、相互加强的协同效应，达到有利于整体管理变革的效果，有力地保障了运营卓越。 6σ管理由摩托罗拉公司于20世纪90年代率先提出，最初用于减少质量波动，显著提高产品质量。1995年，GE在前CEO韦尔奇的领导下，开始把6σ作为一种管理战略列为其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务），并在公司全面推行6σ方法。
