爱华网文章节选自作者出版作品《红色管理》第二章有效领导行为：领导方式和领导艺术 班子建设：建立优秀领导集体aihuau.com 中国共产党一贯强调领导班子建设和干部队伍建设关系到各项建设事业的兴衰成败。适应新形势、新任务的要求，必须大力加强各级党政领导班子建设，以领导班子建设带动干部队伍建设。通过建设高质量的领导班子和干部队伍，推动各项建设事业的蓬勃发展。 党的十六届四中全会《决定》着眼于全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化和应对国内外激烈竞争的需要，提出要“优化领导班子素质结构，形成合理的年龄梯次配备”。 对企业的经营管理来说，“班子”建设也是极为重要的。目前不论是国企、民企还是外企，都在不同程度上存在人才资源后备不足的状况，外企的情况相对要好得多，因为管理理念比较领先，不少外企都已采用人才储备制度。而国企和民企由于受到传统体制的影响，在过去的许多年里，一个职位一个人甚至可以终身到老，人才储备问题始终倍受冷落。 即使在经济已经全球一体化的今天，在众多企业的HR管理者毅然将眼球粘在企业人才评估、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核、招聘用人等等方面的时候，很少有人将目光投向他们的储备人才体制上，曾经听一位老总说，目前的在职人才都难以为继，哪里还能顾得上后备人才，我们也是心有余而力不足啊。这就是我们的差距，人才后备资源缺乏已经到了刻不容缓的地步。 “凡事预则立，不预则废”，人才的战略性储备，是为企业的持续发展而储备的，如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成，“将帅”人才严重匮乏，那么这个企业想要追求高速发展，是注定要失败的。 只有始终以人才的培养作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，以独特的人才招聘战略，开阔的事业发展空间，优良的人才成长环境，有效的激励机制和以人为本的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化理念，“筑巢引凤”，才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才，才能打造一流的企业。 企业要对高速发展之下将会出现的人才匮乏现象引起高度重视。要针对这种现象采取战略性的人才储备。所谓战略性人才储备是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。 由此可见，战略性人才储备是为企业的长远发展战略服务的，它服从和服务于企业的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。为企业发展战略服务，构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在企业发展战略的基础上。 在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了企业发展战略的重要组成部分。 正如柳传志说过：办公司就是办人，办公司就是“搭班子”“定战略”和“带队伍”。 企业进行战略性的人才储备，要做好以下几点： 首先，树立正确的用人观念。首先要明确用人的根本目的是什么？从人力资源管理的角度讲，用人起于选拔、使用人的目的是为了实现企业目标，从这一角度讲，企业用人应该是选择最适合岗位需求的人，即追求“人事匹配”，把文凭等同于人才，把人才多少作为竞争实力，都是错误的。 其次，要有明确的用人规划。随着现代人力资源管理的科学化、规范化，人力资源管理部门应当根据企业和单位发展战略，以及组织内部的工作岗位的设计与分析，决定需要多少人员和需要什么样的人员。也就是说，用人规划是由用人单位的工作岗位和实际需要来确定的。如果在人才使用上不对口，或放置不用，或大材小用，无论对单位还是对个人，都是没有益处的。 再次，要营造好环境。尽快造就一个优越的人才成长环境，发挥现有人才的作用，这就是最好的招揽人才的广告，即使今后因扩大发展而需要大量人才，完全可以以自己适宜的用人环境，网罗合适的人才。 在中国共产党的领导班子建设中，尤其注意从思想上、德才标准上选拔人才。在社会主义条件下，人才的德才标准中，所谓德，最主要是坚持党的四项基本原则，核心是坚持中国共产党的领导，具体来说就是服从党的领导，真心拥护和贯彻关于建设有中国特色社会主义的理论，坚持党的基本路线，坚定社会主义、共产主义信念，忠诚马列主义、毛泽东思想，廉洁务实、扎实工作，有高度的革命事业心和为人民服务的强烈责任感。所谓才就是要具有为人民服务的本领和才干，具有现代科学文化知识，且熟悉和精通自己的业务，具有较强业务能力和组织领导者能力。 邓小平同志就曾说过：“我们今后配备领导班子的时候，要选用什么人呢？要选那些认真学习马列主义、毛泽东思想，在斗争中经得起考验的人；要选那些党性强，能团结人，不信邪的人；要选那些艰苦朴素，实事求是，说老实话，办老实事，做老实人，作风正派的人；要选那些努力工作，联系群众，关心群众疾苦，有魄力，有实际经验，能够办事的人。现在我们的领导干部年龄都比较大了，五年以后，五十岁以下的人，打过仗的就很少了。所以，我们这些老同志，要认真选好接班人，抓紧搞好传帮带。” 在企业中，领导班子的建设尤其要注意选用那些与企业核心价值观保持一致的领导人才。是否认同企业的价值观，是区别于领导干部与一般职业经理人的一条重要界限。用企业管理的术语来说，领导者就应该是个人的价值观与企业价值观、个人使命与企业使命、个人事业与企业事业相统一的人才。 形成领导班子梯队的另一个重要要求，还在于要使整个队伍形成一个能够协同共进，互通有无、取长补短的队伍。 1930年春末夏初，毛泽东为安排红四军政委一职颇伤脑筋。他需要为23岁的军长林彪选择一个合适的搭档。林彪是黄埔四期毕业生，打起仗来比较灵活，毛泽东对他是器重的。但林彪这个人性格却很古怪，个性强，不愿听别人批评，平时一副沉默寡言的样子，别人颇难同他共事。自从他担任28团团长以来，同各届党代表大都搞不好关系。下井冈山时，28团党代表何挺颖在大余战斗中负了重伤。虽然当时军党代表毛泽东曾指示一定要照顾好，但林彪对团党代表何挺颖仍不关心，结果这位身负重伤的党代表在夜行军中从马上摔下来牺牲了。后来，担任了一纵队司令员的林彪，又对纵队党代表谢唯俊横挑鼻子竖挑眼，把他挤走了事。林彪当了军长，但军政委未到职，代理军委书记赴党中央开会未归。作为红四、五、六军前委书记，毛泽东必须物色代理红四军政委的合适人选。这个人除了具备丰富的政治工作经验，还必须既有坚定的原则性，又有在非原则问题上的灵活性。经过他的慎重考虑，终于选中了貌不惊人的罗荣桓。 毛泽东发现罗荣桓是个人才，经过他的介绍，罗荣桓以一个下层工作干部在红四军党的第九次代表大会上当选为前委委员。毛泽东相信罗荣桓会成为一个优秀的政工干部。几年后，他还感慨地说：“荣桓是个老实人，而又有很强的原则性，能顾全大局，一向对己严，待人宽，做政治工作就需要这样的干部。” 罗荣桓走马上任，不少人为他捏了一把汗。但罗荣桓在红四军开展既生动又扎扎实实的政治工作，使全军指战员始终保持了非常旺盛的战斗情绪。罗荣桓对军事训练、后勤工作也抓得井井有条。性格偏狭的林彪也感到没有什么好挑剔的了。于是，军长和政委之间，一时也相安无事。老实、厚道、忍让，有时不免要吃亏，在有些人看来是软弱的表现。但毛泽东却从罗荣桓的朴实中，发现了他在原则问题上的坚定不移，在非原则问题上的容人之量。毛泽东发现的这位人才，成了人民军队政治思想工作的巨匠。罗荣桓后来历任八路军115师政委、中央军委总政治部主任，并且是军队政治干部中惟一获得元帅军衔的人。正因为毛泽东在用人上科学地运用了搭配术，才使得将相和睦，使班子的凝聚力和部队的战斗力得到空前的增强，使林、罗领导下的部队取得了一个又一个辉煌的战绩。 法国伟大的军事家拿破仑曾经说过一句名言：“一个法国骑兵，肯定打不过一个非洲骑兵；五个法国骑兵可跟五个非洲骑兵战和；十个法国骑兵，一定能战胜十个非洲骑兵。”意思是说两个以上人员组成的群体，其结构搭配合理，优势互补，就会获取较为理想的整体效益。反之，就无效、失效，甚至会带来负效益。大千世界，没有个性完全相同的人。不同个性、性情的人适宜做不同的工作。因此，我们使用人才、配备班子时，不仅要认真对待每个人选的德才考核情况，还要重视用人的搭配术。通过深入全面的考核了解，而后根据各个干部不同的素质、能力、特长、个性、心理、气质及其德才等相关要素和工作职位的条件、要求，进行全面考虑和认真分析，使人才得到最合理、最优化的搭配使用。只有这样才能避免因搭配不当而出现“三个和尚没水吃”的现象，才能取长补短，优势叠加，人尽其才，才能配备出和谐统一，坚强有力的领导班子。 谈话：领导最有效的沟通艺术 哈佛大学曾经做过一项有关沟通的调查，数据显示：一个人受欢迎的程度，85%在于他的人际关系，另外15%才是本身的专业、特长等；平均每人在一天内，花在沟通的时间高达47%，睡觉占用34%，其余29%的时间才用来工作和做其他事务。由此可见，沟通在我们工作和生活中占发挥着极其重要的作用。 中国共产党的组织内部建设，很重要的一条是以“谈心谈话”为主要方式的沟通。中国共产党用谈心谈话的制度和方式，简单便捷地实现了任何组织都希望达到的建立组织沟通从而提高组织效率的目的。 曾有一位企业总裁深有感触地说：“我每天都在与不同的人谈话。谈话是我的主要工作。” 联想董事局主席柳传志要求其接班人必备的条件之一，就是具备沟通能力。 1949年3月13日，在中国共产党第七届中央委员会第二次全体会议上，毛泽东专门作了《党委会的工作方法》的报告，其中讲到：党委各委员之间要“互通情报”，要把彼此知道的情况互相通知、互相交流。还要有“安民告示”。即开会要事先通知，像出“安民告示”一样，让大家知道要讨论什么问题，解决什么问题，并且早做准备。 毛泽东强调：“如果没有准备，就不要急于开会。” “互通情报”和“安民告示”，都需要一对一的沟通——谈心谈话。 如果用核心竞争力来表述，中国共产党的核心竞争力源于其内部沟通机制：普遍的谈心谈话。中国共产党这个组织的效率和战斗力来源于组织中所有成员用心、甚至用生命来参与组织发展，这是其他任何组织极其渴求的境界。 杰克·韦尔奇说：“企业领导人的工作成效与能否同下属沟通具有成百上千倍的正效用。为此，我每天都在努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在。即使我在很远的地方出差，我也会花上16个小时与我的员工沟通。”他甚至深有感触地描述自己的工作：“我80％的工作时间是与不同的人说话。” 世界上任何组织都面临着这样一个问题：如何最大限度地从成员身上获得回报。当然，这种回报既可表现为经济利益，更可表现为忠诚。 中国共产党员对组织的忠诚，是中国近现代任何组织所不可比拟的。最大限度地调动起全体士兵的积极参与，并把这种参与放到与自己的信仰、使命甚至生命同等重要的位置，这便是共产党的优势。这种优势的取得，得益于解放军独特的内部关系建设。通过谈心谈话，结果是群众性练兵活动的开展。 中国共产党的谈心谈话是制度、是文化、是光荣传统，也是这个组织加强内部建设、促进内部团结统一的方法和途径。 能够也善于与部属、战友“谈心谈话”是解放军军官、士官的基本功，是政治工作干部必备素质之一。 广泛、经常的谈心谈话活动，不仅使解放军组织内部具有很强的融合性，而且化解和消除了许多不和谐矛盾，实现了内部高度的团结统一，这对企业很有启迪作用。 综观中国共产党八十多年的历史。我们发现改变中国现当代历史的，有波澜壮阔的革命，有风云激荡的战场，但更多的是在会场、会议桌上。 红军第五次反“围剿”失败后，中央红军被迫进行战略转移。湘江一役，红军损失过半。危急时刻中央领导人都在思考党和军队的前途问题。行军路上，重病在身，躺在担架上的毛泽东等中央领导人不断进行一对一的谈话交流。正是由于“担架会议”达成共识，才有了标志着中国革命巨大转折的遵义会议。 对企业来说，当今时代是个沟通的时代。沟通是组织赖以生存的重要过程。万科董事长王石先生说：“我是个职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地交谈沟通——与投资人、股东、经理层和员工。” 企业家必须懂得运用沟通的方法，保证同事和下级的最大限度的合作。拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。 沟通是管理的真谛。一个企业要想充满生机和活力，实现高速运转，有赖于下情上知，上意下达；有赖于部门之间互通信息、协同作战。良好的沟通能让组织的成员感觉到组织对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，从而具有强烈的责任心和奉献精神。 在中国近代史上，毛泽东就通过成功的沟通，说服国民党将领傅作义起义投诚，从而兵不刃血地解放了北京城。 1947年12月，傅作义被任命为华北集团军司令，率部进驻北平。当年在攻占张家口时，傅作义曾夸下海口：“如果中共共产党真能取得胜利，我甘愿给毛泽东当个小小秘书。” 但那时的他怎样也不会想到，中国共产党成功地领导了辽沈战役的胜利，随后又取得了天津的解放，傅作义率领的20万国民党守军，被层层包围于人民解放军的重兵之下。 这时傅作义基于爱祖国、爱民族的热忱，以保护北平200万人民的生命财产和文化遗产为重，于1949年1月接受了中国共产党关于和平解放北平的条件。在和谈条件尚未全部执行的时候，傅作义提出希望能同毛泽东会面。他这一请求得到了党中央的同意。 1949年2月22日，毛泽东在西柏坡接见了傅作义。傅作义见面时紧紧握住毛泽东的手，第一句就说：“我有罪！”毛泽东答：“你有功！谢谢你，你做了一件大好事。人民是永远不会忘掉你的！” 毛泽东接着对傅作义说：“北平和平解决最好，那么现在功过权衡，还是功大于过，也是有功人员。”他又说道：“不久我们也要到北平去。将来咱们可以更好地合作，建设我们的国家。我们到北平以后，就要召集民主党派、人民团体、无党派人士、各少数民族和华侨等各个方面的代表人物开会，成立中华人民共和国。你可以被邀请参加会议，你有功，也有代表性。” 毛泽东宽慰的回答让傅作义如释重负，他当下表示回北平后一定向部下传达毛泽东和其他中央首长的指教和关心，一定要做好部队和平改编工作。他还说：“我个人也要无条件地服从毛泽东和党中央的决定，叫我做任何工作，我保证把工作做好。在我有生之年，做一些对人民有益的事情，也好弥补我过去的过错。” 最后毛泽东又问：“傅将军，你愿意做什么？”傅作义想了想后答道：“我想，我不能在军队工作了，最好让我回到黄河河套一带去做点水利建设方面的工作。”毛泽东说：“你对水利感兴趣？黄河河套水利工作面太小，将来你可当水利部长么！那不是更能发挥作用吗。” 在同毛泽东沟通后，傅作义回到北平，他精神振奋，心情愉快。李克农曾风趣地说：“毛泽东一席谈，傅作义前后判若两人。” 傅作义对毛泽东的豁达大度非常敬佩，更坚定了走革命道路的决心。他也没有辜负毛泽东的信任，1949年8月绥远和平起义遇到严重阻碍时，他伸出了援助之手，帮助绥远和平起义最终成功。 北平的和平解放，是傅作义作出的一大历史贡献，但如果没有毛泽东与他做的推心置腹的沟通，也不会让他如此坚定不移地走革命道路。在沟通中，毛泽东流露出的信任与关切，让傅作义深感器重，这次谈话最终促成了一个历史性的结果。 沟通是一个过程，在组织内部，组织成员的情感、信息、资源等无一不是在相互沟通交流中得到传递的。领导者通过沟通来分享组织规划，也须借助沟通来影响和激励组织成员，使他们为实现组织规划而努力。领导还凭借沟通，从组织成员那里得到反馈信息和资料，从而更好地把握形势，引领组织变革与发展。 沟通是一种互动地交流，是一种相互交换意见的途径，也是一种相互间的深化理解。因此，有效的沟通不但要正确合适地将自己的想法表达出来，而且要确保对方能够理解贯通，并能反过来吸收对方的思想，这样才能确保沟通的畅通无阻，避免误解和干扰。 对于领导者来说，建立一个开放和谐的沟通环境，是职责所在。开放和谐的沟通环境意味着在整个组织范围内，各平行的部门，以及上下级之间，都能分享信息，有效交流，从而实现了全方位的沟通，使组织得到良好的协调。在组织中，每一个组织成员都需要对组织的愿景、价值观、纲领、路线等得到明确而深入的了解，这样开放和谐的沟通环境有利于领导者将这些信息更好地传达下去，像甘霖一样浇灌到组织的每一寸土壤。同时，开放和谐的沟通环境，也有利于促进组织成员之间的信任，提高相互的协作关系。
更有益的是，打破传统界限的开放和谐的沟通环境，能使领导听到真实的声音，更准确地掌控组织的心律，从而让领导者能因势利导地制定出行之有效的决策。 领导者在沟通过程中，须掌握的原则是： 1.表达准确。 领导只有将自己的想法，准确地表达出来，才能使组织成员完好地理解其意图，并正确地将决策方案执行完成。这不但要求领导者能准确运用语言，还要求对问题阐述清楚，突出主旨，并能体现出科学性和知识性。沟通中的语言既要适合领导者的角色，又能适合面对的情境和活动内容。这样才能确保领导决策的科学化和执行决策的有效化。 2.生动形象。 领导者在进行演讲、报告、谈心、对话、谈判等各种场合中，如能把握好语言的生动性形象性，常能收到奇效。领导者对于理论、路线、方针、政策和现实工作中的问题，首先要认真思考，融会贯通，深刻分析，清楚理解，再用自己的语言表述出来，使聆听者感到通俗易懂、平易近人。领导者要善于把深奥的理论通俗化，把抽象的理论形象化，把复杂的问题条理化，把具体的问题典型化，可适当运用比喻、衬托、渲染、夸张等修辞手法，使聆听者仿佛可以亲临其境地看到和感受你描绘的情境，以此来更好地激发组织成员的积极性和工作热情。 3.丰富多样。 领导者面对不同性质的工作、不同性格的组织成员、不同的领导环境，应适当调整语言风格。有时要用态度坚定、语言庄重、逻辑严谨、意向明确、令出即行的权威性语言；有时要用和蔼可亲、委婉祥和、谆谆善诱、情真意切、关怀体贴的柔和性语言；有时还要有幽默风趣、谈笑风声、机智灵活、绵里藏针、学识渊博的多变性语言。这样多样性的沟通语言，在确立领导者权威的同时，也增加了领导者的影响力，从而赢得赞誉和尊重。 4.积极倾听。 领导者在倾听的时候，要具备抓住和理解信息真正含义的技巧和能力，需要投入足够的注意力和精力，积极主动的进行，只有这样，才能确保沟通的完好开展。好的倾听者并非只埋头聆听，还要在合适的时候，对他人进行肯定并能提出问题，总结出沟通的要点来。这不仅有利于增加他人的信任感与满足感，还能提高领导者的判断力与辨别力。同时，积极的倾听也为领导者自己的讲话被更好地理解奠定了互动的基础。 5.换位思考。 换位思考，就是在沟通的过程中，能从对方的角度来思考问题，从而找到一个有效沟通的契合点，便于领导者掌握对方心态，有针对性地进行沟通。换位思考的前提是相互的理解，只有在理解对方的基础上，才能更好地掌握其思路。领导者在谈判的过程中，如能恰当运用换位思考的技巧，许多问题或就可以迎刃而解、事半功倍了。 树立群众英雄：激发群众的奉献精神 中国共产党的实践证明，如果一个组织奉行人人平等的竞争制度，并不一定会保证大多数人都会去努力竞争，反而有可能出现大部分人放弃竞争的情况。因此，迷信强硬的制度与流程的约束，迷信严格的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核的竞争的观点并不绝对正确，企业更需要一些软性的东西，比如要鼓励集体奋斗和人人奋发向上，以努力做标准，而不以短期效益做标准。 允许试验，允许失败，允许总结经验再干，更有可能实现跨越式发展，而“优胜劣汰”的竞争不允许试验，不允许失败，不允许总结经验再干，急功近利，导致保守、僵化和倒退。 国共两党的斗争中，国民党方面在内部采取的是竞争的、是优胜劣汰的方法。国民党内部有许多派系，相互争权夺利，国民党的军队也分中央军和地方军，有嫡系和非嫡系。蒋介石用人似乎也是优胜劣汰的，如果谁打了败仗，就要撤职，甚至枪毙。 在整个和国民党的军事斗争中，毛泽东鲜有把打败仗的干部撤职的事情，因为毛泽东是反天才论的，认为只有反复实践，总结正反两方面的经验，才能掌握真理。 集体英雄主义比个人英雄主义，更具有强大的竞争力，而“优胜劣汰”强调的是个人奋斗，导致更低下的竞争力。 把英雄人物看成是个别的人物，或者是少数几个人物。这种理解不符合事实，也不利于成就大事。 毛泽东在大革命前，深入湖南农村步行半年进行调查研究。调查后，他发现光有正确的战略方针是不行的，还要发动人民群众。群众路线是中国共产党的基本路线之一。 华为正是一家洋溢着牺牲奉献精神的公司。这里的英雄往往就是一些小人物，他们干的是一些看上去的小事，但总带着一股传奇的力量。 华为无论市场部，还是中研部、中试部、生产总部以及企管部门，几百名秘书们默默的奉献了她们的青春。公司排山倒海的市场宣传，不停的展览会、推广会，秘书们比主管还要忙，会前、会后有多少无人知道的小事。与堆积如山的文件和用具与之相伴，起早贪黑地忙碌着。但由于华为早年处在饥寒交迫时期，公司重点抓产品开发、市场拓展，秘书体系常被忽略，而且很难得到评价。 后来，一位创业时期的秘书突然因车祸去世，这事震动了任正非。他说，“她，是华为的功臣，是一位真正的英雄。她永远作为一名无名英雄，被我们怀念。”“我建议熟悉她的人，要把她的事迹写出来，以教育后人向她学习。” 在这样的鼓舞与布道下，华为的员工以超出常人的激情投入工作。 一名海外市场部的普通秘书，因为工作需要，她一连好几个月没有休息过一天。一天，她向领导请假两个小时，说去办“急事”，领导询问事由。她突然大声说：“给我两个小时，让我嫁出去。否则就嫁不出去了！”她就用这两个小时领了结婚证，嫁出去了，但没有休一天婚假。 雷锋精神曾经影响了一代人，他堪称是共产主义新型人格的代表，也是中国人民解放军整体形象的一个缩影。他所承载的“全心全意为人民服务”的精神是集体主义文化传统在新时期的发展。 树立群众英雄，是有效激励组织成员的手段。现代管理学认为，激励是领导者的核心任务，激励能力是领导力的核心要素。中国共产党认为，通过榜样的激励作用进行组织建设，是中国共产党行之有效的领导法则。正是通过激励的作用，中国共产党才产生了像邱少云、董存瑞、刘胡兰这样的战斗英雄，以及像雷锋、铁人王进喜这样共产主义新型人格的代表。 在长期的革命斗争经验中，中国共产党形成了一套卓有成效的激励方法： 1.一个优秀的组织提供“从奴隶到将军的机会”。 为什么要当兵？当兵改变命运！为什么要加入中国共产党？加入中国共产党是为了过上好日子！ 中国共产党的军队和组织并不讲究出身，其成员更多是寒门之子、劳苦大众，但进入军队、进入组织就能将这种平凡化作伟大。在组织制度上，中国共产党提供了一个“从奴隶到将军”的平台，让组织成员可以梦想成真。 不想当将军的士兵不是好士兵，组织的内部晋升建立在员工成就的基础上，“海阔凭鱼路，天高任鸟飞”，优秀的人才喜欢有营养的土地，如果你想成为精英，只有进入这样的组织才会获得成功。 这也就是为什么当初法国的拿破仑的军队会驰骋疆场、横扫欧洲、所向披靡的原因。因为拿破仑打破了世袭制度，主张:每一个人的机会都是公平，从士兵到军官每个人都有可能成为元帅。在他的身边就有许多从士兵升上来的元帅。这些活生生的例子，这种激励制度深深激励着每一个士兵，让每一个士兵都看到希望。于是士兵们各个都奋勇杀敌。最后，拿破仑士兵因“各个骁勇善战，能以一敌十”而声名远播，大大挫伤了敌军的士气，结果敌军都望风而逃，拿破仑军队不战而胜。 2.树榜样，激群情。 一个军队的战斗力，70％是由士气组成的。通过建立公平的评估制度，选出榜样，给予充分的奖励、表彰和宣传，不仅仅是为了激励优秀组织成员本人，更重要的是要通过对榜样的奖励，鼓舞团队士气，这才是激励的真正目的。因此在表彰和宣传上必须营造一种激发一种集体的斗志，形成向先进学习的氛围，真正达到激起群情斗志的效果。 3.以点带面，聚焦一点、激励全体。 在组织发展的不同阶段，存在的主要问题是不一样的，要选准一个关键问题而且能够通过激励达到促进组织发展的核心要点。运用激励手段，必须聚焦一点，在一点上突破，从而达到以一点带面，刺激全体员工，激活其斗志。 4.公平考核，客观评估。 任何的不公平，往往都会销蚀组织成员的斗志，破坏整个组织的合作，泯灭整个组织的士气。因此要聚焦一点，找出员工中的样板，那么组织必须公平、客观地评比，让每一个员工都有一个公平的机会，每一个员工都得到最起码的尊重。这才有可能使组织的每一个员工从“要我做”转变为“我要做”，主动去为组织“拼搏”。 5.惟此为上，广而告之。 在这一点上，中国共产党做得特别好，笔者也经历并体经过不少企业所做先进表彰方面的工作，大都做得比较热闹，但只是一时的效果，没有持续性，也没有上升到精神的高度，也有些企业纯粹是过过场，还有些企业就干脆从来不搞表彰，认为这是形式主义，没有意思。 从个人领导到集体领导的必然 共产党的领导体制经历了从个人领导向集体领导的转变，也体现着在和平年代，集体领导代替个人领导的历史必然。 在改革开放以前，中国共产党成立以来探索和实践党内民主的历史不短，但党内民主成长的基础却十分脆弱，党内民主发展步履维艰。同时由于共产党长时期处在革命和战争年代，地下党与根据地的党，对敌斗争尖锐，战争环境、军事生活，需要高度的集中统一领导体制。 建国之后，特别是50年代以后，战争年代这种体制不仅继承下来，而且历次运动都有所发展。 1957年反右扩大化后，阶级斗争代替了经济建设，党内确立了高度集权的一元化领导体制。1959年，毛泽东在为八届七中全会准备的讲话提纲中，写下两行字：一是“权力集中常委书记处，我为正帅，邓为副帅”；二是“一朝权在手，就把令来行”。 党的一元化领导形成的高度集权，不仅体现在党对国家、对社会的集权，中央对地方的集权，而且体现为党组织内部的集权。在这种体制下，一切权力集中于党委，党委权力又集中于几个书记，特别是集中于第一书记，什么事都要第一书记挂帅拍板。党的一元化领导，往往变成个人领导。全国各级都不同程度存在这个问题。以后这个问题发展越来越严重，最终导致十年动乱这场历史性的灾难，党内民主陷入党的历史上最为深重的危机。 改革开放初期，邓小平在《党和国家领导制度的改革》讲话中谈到这种体制时说：权力过分集中，妨碍社会主义民主制度和党的民主集中制的实行；容易造成个人专断，破坏集体领导。这种现象同我国历史上封建专制主义的影响有关，也同共产国际时期一些国家在党的工作中领导者个人高度集权的传统有关。 邓小平改革开放初期的这一重要讲话，以其正确性和权威性说明，我国封建专制主义残余影响之严重，权力过分集中的政治体制对我国政治民主建设造成的影响和危害之大。 邓小平在讲话中同时深刻指出，克服和解决这一弊端的根本办法，要从制度方面解决问题。他说：“领导制度、组织制度问题更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。这种制度问题，关系到党和国家是否改变颜色，必须引起全党的高度重视。” 自改革开放以来，中国共产党的党内民主得到了极大的发展，逐步建立了集体领导体制，这是时代发展的需要。从个人领导到集体领导的这种历史的转变，同样适应于中国现在正在做强做大的企业。 当一家公司由一个极富远见和气魄的领导人创建或者白手起家（IBM的汉森、海尔张瑞敏等），或者在企业变革时大刀阔斧（GE的杰克·韦尔奇、IBM的郭士纳等），开拓出一番全新事业的时候，创始人或领导人的思想势必深深影响公司的发展。这样的情况下，公司发展特定阶段的文化中通常会留有创始人、领导人思想的影子，创始人的价值观、信仰、兴趣和爱好、性格、习惯、风格……会直接决定公司的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。 在这样的发展时期，创始人已经成为企业界明星的时候，往往其个人魅力对公司品牌的树立，对吸引人才，都会起到很大的吸聚作用。张瑞敏是中国企业界的明星，他的个人领导和管理风格，个人魅力肯定对吸引人才加入海尔起到很大作用。张瑞敏提出的“人人是人才，赛马不相马”的用人理念，“国门之内无名牌”的品牌理念，“拥护永远是对的”的服务理念等，成为海尔文化的核心内容。 然而，海尔毕竟要存在下去，要进入全球500强，要成为“中国的GE”，还有太长的路要走。企业英雄的个人魅力不可能永远影响一个企业的发展，在企业面临创新和改革（我们常用“第二次创业”来陈述）时，这种创始人的个人思想势必会成为组织变革和发展的桎梏——尽管每个声名赫赫的企业家都为自己公司的企业文化标榜上“创新、变革”的烙印，在公司的每个角落张贴上种种条幅。 事实上，海尔已经开始实施集体领导的转型，只是还未做得足够的好。并非只是海尔，中国娃哈哈集团、TCL、长虹等企业也偏向于个人领导，朝向集体领导的转型任重而道远。而正在做大做强的联想集团，在从个人领导向集体领导的转型方面提供了有益的探索。 早在2000年，柳传志就对联想集团动手进行业务分拆。当年4月，联想分拆为联想电脑和联想神州数码两家子公司，分别由杨元庆和郭为掌控。如今这两家企业都获得了极大的发展，而柳传志已经逐渐退居二线。 在2006年4月初，就如当年的分拆一样，神州数码四大事业部再度分拆为四个新的子公司，原神州数码IT服务集团独立为IT服务公司；原神州数码企业系统事业本部更名为系统科技公司；包括原神州数码网络集团、新龙科技有限公司在内的ATM生产及运营业务将虚拟合并为产品集团；原神州数码通用信息产品事业本部，更名为神州数码科技发展公司。 从联想分家5年之后再分家，这是一种转型，这种转型仍然继承了联想教父柳传志“拐大弯”的理论，一是在下一步还没有踩实的时候决不让另一只脚离开地儿，二是转型过程要渐变、平稳过渡。柳传志认为：弯子虽然拐得大了一点，像是绕了圈子，但是它不仅能保证内部员工能适应这种变化，而且能在外部市场环境机会适当时顺势而为，这样就不会对企业造成大的伤害。 对于这次分拆，神州数码的总裁郭为是这样说的：“如果未来五年还是我亲自操盘的话，神州数码肯定做不大。”这种分拆的核心就是大举放权，全面实施子公司管理体制。郭为表示，自己正在学习由“控制性管理”向“指导型管理”的转变，并承认这是必须要过的一道“难关”。 关于此次大举变革的原因，郭为表示，当初从联想分拆时，神州数码的目标是“五年再造一个联想”，如今这个目标已顺利实现；但未来五年，神州数码将通过创新，实现公司业务规模的“至少翻番增长”。 时下流行的“onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化就是企业家文化”、“企业文化就是干部文化”，这都是个人领导意识“凸现”的表现，是不符合企业做强做大的规律的。以企业家自身的“影像”去塑造企业文化，这样的企业就会遭遇发展的阻碍，偶遇风险就有可能颓然倒下。要知道，时代正在呼唤“抱团打天下”精神力量的雄起！因此，正在做强做大的中国企业一定要树立以集体领导代替个人领导，以集体决策替代个人决策的企业运行机制。
