爱华网“不转型将是最大的转型”，一位运营商的朋友这样说。近几年各种各样“转型”的声音此起彼伏，运营商也都在积极行动，参与到这场革命中来。大家都在转型，因此不转型必定是最大的转型了。运营商作为电信产业的主导者，在面对瞬息万变的市场环境时要及时调整市场战略，否则就会招致不必要的麻烦。目前的固网运营商正在遭受话音市场低迷带来的冲击，并且我们能够感觉得到这个冲击并不小。业务转型前行aihuau.com首先是业务转型。因为在过去的5年内，传统固定电话用户数量（不包括无线市话）增长缓慢；此外在整个电信市场收入里，固定电话收入所占的比例逐年下降。2005年固定本地电话和长途电话业务收入占总收入的比重较2004年同期分别下降了1.2和1.4个百分点。这也就要做更多更丰富的业务，针对个人用户提供家庭综合接入、固定移动业务无缝连接、IPTV、多重播放；针对企业用户要实现ICT，不仅提供外部通信服务，顺带解决企业内部的IT问题，中国电信的“商务领航”和中国网通的“宽带商务e动力”业务都是这样一种尝试，就像电力公司将电冰箱顺便买给了用户。
后台网络转型其次是网络转型。在精细运作时代运营商不可能像几年前电信业务井喷时期一样一掷千金，投资到网络建设上。尤其是未来3G驱动全业务运营商的产生，建设需要大量的资金投入，固网运营商需要考虑固定与移动的融合，共用IP骨干承载网，用原有的PSTN网提供3G接入、为固定移动建设统一IMS控制平面等。作为上市公司，固网运营商必须重视网络的重用性，尽量地节约投资成本，以获得较高的投资收益率，为投资者带来回报。In-Stat在研究中国固定移动融合市场的时候发现，网络融合也遇到很多阻力，其中很大的一个阻力来自于不同网络部门的利益分配问题。融合是一个很完美的方案，但是运营商内部关心的不是谁和谁融合，而是谁融合了谁。在组织管理上，运营商内部各部门利益分派比较难调和，组织结构的不合理必然会增加融合进程中的内耗，制约融合的发展。管理转型基础可以看得出来业务转型是将“客户驱动”替代“技术驱动”，业务的研发推广要围绕市场和客户群体的特出需求进行调整；而网络转型则是在CAPEX/OPEX上做文章，希望通过网络融合，增加网络的通用性，节约基础设施建设和维护成本。但无论是业务转型还是网络转型，都需要运营商管理体系的转型作为基础，只有建立面向客户的组织结构才能保证业务和网络的顺利变更。从2000年开始，几大运营商都先后成立大客户部，客户经理直接面对企业用户，企业的售前售后工作都是由客户经理及其带领的团队负责，而最终的业务实现则需要各网络职能部门支撑。这就相当于延长了从网络到客户的服务流程，为客户带来便利，因为客户并不想因为消费不同的电信产品而要面对不同的网络部门，他们需要统一的接口来提供整体的解决方案。这种变化带来的影响就是客户部门的力量越来越强大，因为他们直接面对客户，而业务和网络职能部门逐步被沦落为支撑力量，配合客户部门完成整个业务流程。以技术体系、业务功能为导向的组织划分逐步向以客户为中心的结构演变。但是实际上的过程要比想象中艰难得多，目前多数运营商的大客户部都是与各业务部平行的部门，在具体的流程中很难称业务部门为“支撑”部分，称为“协商”可能会更贴切一点。因此我们认为这一点可能是管理转型中最大的挑战了，如果不能保证客户部门能够顺畅调动网络资源，就很难做到以客户为中心，挖掘市场需求为客户提供整体解决方案。尤其是在增值业务不断丰富，客户需求也不断多样化的时候，仅仅拉一根2M的专线或者ADSL接入是完全不够的，只有充分的研究才能够发现新的业务增长点、满足个性化专业化的需求。这一点可以借鉴法国电信的转型经验，成立专门的部门，直接面对企业、家庭、个人用户，并领导背后的网络与IT、销售与服务、研发以及内容等支撑部门，充分体现了用户导向的组织管理架构。
