爱华网文章节选自作者出版作品《红色管理》
第二章“路线是个纲，纲举目张”路线正确就有一切aihuau.com “我们的方针是路线决定一切。人多，枪多，代替不了正确的路线。路线正确就有一切，路线不正确有了也可丢掉。路线是个纲，纲举目张。” 这是毛泽东所说过的一句话。任何事物都有其自身发展的规律，只有顺应了这种规律，一切才可以水到渠成。 党的路线就是在一定历史时期关于认识世界和改造世界的基本准则和总的方针政策。从范围上分，有党的总路线和党的具体工作路线；从内容上分，有思想路线、政治路线和组织路线等。党的具体工作路线是根据党的总路线制定的，是受总路线制约并为总路线服务的。党的路线正确与否，对革命和建设事业的成败，具有决定性作用。 党的思想路线，又称认识路线。通常是指一个政党关于对世界认识的基本指导原则。党的思想路线是：“一切从实际出发，理论联系实际，实事求是，在实践中检验真理和发展真理。”这条思想路线大体包括三层含义：一是从实际出发，正确地认识和掌握事物运动的客观规律；二是把马克思主义普遍真理，同本国实际结合起来，做到理论与实践的统一；三是坚持实践是检验真理的惟一标准的观点，在实践中发现真理，检验真理，发展真理。 党的政治路线，是党根据革命和建设各个不同历史发展阶段的社会政治经济状况和所要解决的主要矛盾，制定的总揽全局的基本准则。它代表着工人阶级和广大人民群众的根本利益，反映着历史的必然性，是制定各项具体工作路线和政策的根本依据。各项具体工作路线和政策受它的制约并为它服务。党的政治路线正确与否，关系党的生死存亡和党所领导的事业的兴衰成败。 党的组织路线是党在一定的历史时期，根据政治路线和思想路线而规定的组织工作的根本方针和准则。党的组织路线是由党的政治路线决定的，并为党的政治路线服务，是实现政治路线的组织保证。党的组织路线包括的内容很多，主要有干部政策、干部制度、组织原则、组织制度、组织纪律、党员标准、党内政治生活准则等。其中最主要最核心的内容，是培养选拔和使用干部的思想原则和组织原则。在社会主义市场经济条件下，党的组织路线就是使党的干部工作、组织工作能够保证和促进改革开放、经济发展、社会稳定，使党的建设服务于经济建设这个中心，保证党的政治路线的实现。 关于中国革命应该走一个什么样的路线，毛泽东提出：“无产阶级领导的，人民大众的，反对帝国主义、封建主义和官僚资本主义的革命，这就是中国的新民主主义革命，这就是中国共产党在当前历史阶段的总路线和总政策。” 我们仔细看这个路线会发现它仿佛就是一个使命的叙述，他几乎是一个关于新民主主义革命的任务陈述。它很突出地讲了无产阶级领导权的问题，这可以看成是价值观的体现，我们从这里可以看出路线其实是带有很深的使命烙印的，所以路线其实是一个关于使命的战略集合，在这个路线之下，每一个战略都是为了完成使命而作出的，比如里面提到的领导权（无产阶级领导的）和群众路线（人民大众的）以及其他分路线所提到的其他战略都带有明显的共产主义价值观，并且都是在这个大的使命陈述之下实现了内在的统一。 这个总路线最终领导着中国人民一路前进，最终建立了新民主主义的新中国。这个路线就是一个战略的集合群，他解决了中国共产党在当时的历史条件下面，应该做什么和怎么做的问题。 在这个战略群集里包括了以下的几方面战略： 1.新民主主义革命的战略思路。比如：中国革命所处的时代特点和基本国情；新民主主义的领导阶级；新民主主义的革命动力；新民主主义的对象；新民主主义的前途等。 2.新民主主义的革命战略目标。比如：新民主主义革命的政治目标；新民主主义革命的经济目标；新民主主义革命的文化目标。 3.新民主主义的革命战略方针。比如：放手发动群众的方针；针锋相对的斗争方式等。 4.新民主主义革命的战略重点。比如：以革命斗争为中心；以土地革命为基本内容；根据民族矛盾和阶级矛盾的变化调整战略重点等。 5.新民主主义革命的战略步骤。比如：首先占领农村，以农村包围城市；党的工作重心由乡村移到城市等。 6.新民主主义革命的战略措施。比如：统一战线、武装斗争和党的建设。 毛泽东在《论人民民主专政》中总结中国共产党领导革命斗争的经验时指出：“总结我们的经验，集中到一点，就是工人阶级（经过共产党）领导的以工农联盟为基础的人民民主专政。”“我们完全可以依靠人民民主专政这个武器，团结全国除了反动派以外的一切人，稳步地走到目的地。”这是对中国共产党近百年来革命斗争经验的深刻总结。 在中国实行人民民主专政制度，是中国革命发展的历史必然。在中国民主主义革命的进程中，曾经实验过资产阶级的民主和资产阶级共和国的方案，但是，它们最终都失败了。事实证明，中国新民主主义革命之所以能够取得胜利，就是因为以人民民主代替了资产阶级民主，以人民共和国代替了资产阶级共和国。 其实除去那些规律性很强的东西（一切规律性的东西都要靠人们去实践，我们必须发挥自己的主观能动性，才能使这个规律不受破坏，并且，得到体现），新民主主义的伟大的胜利是靠上面的那个战略群来实现的，它不是靠某一个具体的战略就取得了这场斗争的胜利。共产党的路线是各个战略的统帅。而这个统帅的作用就是统一组织成员的价值观，让组织里的每一部分都为了实现一个共同的使命而努力。 中国共产党在社会主义初级阶段的基本路线是：领导和团结全国各族人民，以经济建设为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放，自力更生，艰苦创业，为把我国建设成为富强、民主、文明的社会主义现代化国家而奋斗。 对这个路线进行分析就可以发现，路线是对实现既定目的一个长远的规划。中国共产党的既定目标就是把中华人民共和国建立成一个富强、民主、文明的社会主义现代化国家。为此，我们要做的就是为之而奋斗，直至其实现。 我们怎样奋斗？这里有一条路，就是以经济建设为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放，自力更生，艰苦创业。既然说路线的设定是为了纲领的实现而制定的，那么路线则必然要具有方法论意义。在这个基本路线的叙述中，很清晰地说出为了实现一个富强、民主、文明的社会主义现代化国家，我们的方法就是一个中心，两个基本点。在这个集合群里，有统一的使命，也有统一的方法。 基本路线确定以后，中国共产党可以毫不动摇地坚持它，一百年都不变。把以经济建设为中心同四项基本原则、改革开放这两个基本点统一于建设有中国特色社会主义的伟大实践。这是新时期以来中国共产党最可贵的经验，是党的事业胜利前进最可靠的保证。 这个基本路线，实际上是围绕建设富强、民主、文明的社会主义现代化国家的目标，进一步阐明了什么是社会主义以及怎样建设社会主义的问题。 而在这个路线之下，我们可以找到很多的战略。比如：着力解决“三农”问题；深化国有企业改革；实施科教兴国战略。这些都是包含在基本路线之中的重点战略。仔细梳理社会主义初级阶段的基本路线这个战略群，我们可以发现以下一些战略点： 1.在战略目标方面，可以分出这样几个方面：关于中国特色社会主义发展的战略总目标；关于全面建设小康社会的战略目标；关于社会主义初级阶段终结的战略目标。 2.在战略方针方面，可以找出以下的几个点：坚持党在社会主义初级阶段的基本方针不动摇；全面贯彻党在社会主义初级阶段的基本路线；通过正确处理社会主义现代化建设中的若干重大关系调动一切积极因素。 3.在战略步骤方面，可以举出的有：21世纪上半期的“新三步走”战略；通过工业化和信息化的双向互动走向现代化；以一党内民主示范带动人民民主；大力发展先进文化；区域协调发展战略。 4.在战略实施方面，我们可以找到更多的具体战略：推动社会主义体制的建立和完善；实施“引进来”和“走出去”相结合的开放战略；积极稳妥地推进政治体制改革，实行依法治国；切实加强社会主义精神文明建设，实行以德治国；深入开展党风廉政建设和反腐败斗争；坚定不移地实施可持续发展战略；加强国防和军队建设；争取较长时期的和平国际环境和良好的周边环境。 既然路线是一个战略群，在它的内部就会有战略的排列组合。这种秩序的排列的核心原则，是基于愿景的实现。所以我们可以说路线是为了实现组织最佳效率而对它内部的战略决策所作的最佳选择、最佳规划、最佳组合和最优排列的战略群。所以一条路线的建立一定要有开阔的视野，需要统筹把握，分清主次、轻重、缓急、先后、高低。路线是一种协同效应的战略集合群 可以看出来，路线与战略的区别是，战略是关注一事一点的，而路线关注的是全局的整个系统。也可以说战略和路线其实是点和系统的关系。从某种意义上来说，路线就是战略集合群。 战略集合群能产生一种系统的力量。 现实中，单个的战略很难发挥完全的作用。无论是一个组织还是一个企业，只有当战略形成群的时候，才能彼此造势，发挥出战略应有的作用。 目前有很多企业制定了战略，却无法取得应有的效果，就是忽略了战略集合群的重要性。对一个企业来说，战略和战略之间总是相互影响，相互渗透的。没有哪一个战略可以单独的取得完全的胜利。就如同一个人用力举起一块石头，并不仅仅是手对石头作用的结果，而是全身肌肉互相协调的结果。 事实上，中国共产党虽然没有提出“战略集合群”这个概念，但他们在实际的军事活动中却早已具备了这种行为。 1947年7月29日，鲁西南战场上，刚刚指挥完羊山集战役的刘伯承、邓小平在前线指挥所里收到了一份特殊的电报。这份电报是由毛泽东亲自起草的，上面标有三个A字，代表最紧急，而且极秘密。 密报的内容是要刘邓大军“下决心不要后方，以半个月行程，直出大别山”，以牵制胡宗南军一部的力量。 接到电报后，刘邓大军立即出发，冲破了重重封锁与阻击，终于于1947年8月27日进入大别山。刘邓大军挺进大别山的消息传到陕北，毛泽东欣喜地说：“我们总算熬出头了，二十多年来，革命一直处于防御地位，自刘邓南征后，我们的革命战争，才在历史上第一次转为战略进攻！”邓小平刚用他特有的语气说：“这个跃进的意义可不要小看了，中国从北到南没有多少个一千里，从长江再跃进一千里就到了广东、福建的边界，剩下不到一千里了，蒋介石的反动政权就要垮台了。” 刘邓大军挺进大别山的同时；陈毅、粟裕领导下的华东野战军挺进豫皖苏；陈赓、谢富治兵团挺进豫西。三路大军，互相策应，在黄河与长江之间的广大地区形成了一个“品”字形的战略态势，这就牵制了南线国民党军一半以上的兵力，使中原地区由国民党军进攻解放区的重要后方变成了人民解放军夺取全国胜利的前进基地。这是一个对战争发展具有重大战略意义的胜利，它带动了全国各个战场的战略进攻，整个战争格局从此发生根本的转变。 后来有人对刘邓南下大别山的战略作用产生过疑问，之所以出现这种疑问，就是因为疑问者并没有从全局的角度去看待刘邓挺进大别山的意义，而仅仅是从南下大别山部队的局部形式来理解问题。 其实，这个战略行动的意义在于刘邓、陈谢、陈粟三个方面相互配合形成新的战略态势，夺取战争的战略主动权。 刘邓南下大别山，调动敌军尾随南下，为陈谢、陈粟创造条件，陈谢随后进军豫西威逼潼关，就调动了进攻陕北的胡宗南集团，随后西北野战军就转入了反攻，同时陈粟也有了进军豫皖苏的条件。而陈粟、陈谢的行动，反过来又调动了围攻刘邓之敌。三军的战略配合，在战役方面就为陈谢陈粟创造了战机。这样，战争的主动权就稳稳掌握在解放军手里，所以，刘邓南下是战略反攻的序幕。 最为重要的一点是，刘邓大军挺进大别山，就如同一把尖刀横立于南北敌军的中间，完全牵制了敌军的力量，对林彪能够专心进行辽沈战役起到了关键的作用。可以说，只要刘邓大军呆在大别山，哪怕每天什么都不干，敌军也已经被牵制得不敢稍有异动。如果没有刘邓大军的牵制作用，辽沈战役就无法全面展开，至于胜利就更无从谈起。所以，刘邓大军挺进大别山，看似和辽沈战役无关，实际上却是辽沈战役的关键。它们之间是一种战略协同的作用，如果单独把某个战略提出来，没有其他战略的合作，就都无法获得成功。 可见，战略集合群能够产生强大的系统作用，实质上是一种战略协同的力量。 美国战略理论研究专家依戈尔·安索夫在其《公司战略》一书中，把协同作为公司战略四要素之一，并阐述了基于协同理念的战略如何可以像“纽带”一样把公司多元化的业务联结起来，从而使公司得以更充分地利用现有的优势开拓新的发展空间。并以此确立了协同的经济学含义。 确切地说，战略协同是一个管理学的概念。所谓战略协同，简明一点说，即：功能多元化的企业组织，通过对子系统的相互协调，可以使公司的整体效益产生大于各独立组成部分效益总和的效应，经常被表述为“2＋2＝5”。 虽然是管理界提出了“战略协同”这个概念，但对于该理论的运用，中国共产党的理解却是最深刻的。战略协同的重要性更是从刘邓大军挺进大别山可见一斑，纵览共产党的历史也不难发现，其每一个路线的实现，其实就是众多战略协同产生力量的结果。所以，对企业来说，要向共产党学习的就是要建立这种战略协同并使之产生力量。 对于一个拥有众多业务系统单元的大型集团或者对于一个拥有多个组织部门的企业来说，战略协同所涉及的范围很广，可谓涵盖到各个方面；实施战略协同的机会很多，可以说机会无处不在。通常情况下，可以将战略协同分成四大类： （1）销售协同。当使用相同的销售渠道、营销队伍或贮运方式时，就有可能发生销售协同。如果一个产品系列中的各种产品彼此相关，公司就有机会进行联合销售，营销队伍的生产效率也就可以得到提高。共同的广告宣传、产品促销活动以及原有的良好声誉，都可以使每一个单位的投入产生更大的回报。 （2）营运协同。这种效应主要源自对人员和设备更充分的使用，对日常管理费用的分摊，学习发展周期的同步性以及大批量采购等方面。 （3）投资协同。这种效应主要来源于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研发成果等进行共享的机会。 （4）管理协同。这方面所涉及的范围就更广阔，内容更为丰富，因为管理概念本身所涉及的范围就很广。如果将公司内的所有经营管理职能分成“日常管理”、“研究开发”、“生产制造”和“市场营销”四类，统计分析发现，在相当多的行业中，“日常管理”这个领域（包括会计、财务、劳资关系、公共关系等等）的协同效应水平往往是最高的，这是个实现竞争力转移效果最好的领域。而事实上，“日常管理”仅仅是对企业管理的狭义理解。 韩国著名企业三星,是一个深谙战略群意义的企业。 三星一开始就把握住了企业成败的关键——以掌握核心技术为主要目标。和对手们相比，三星起步的确很晚。三星1989年才开始生产电视机，而松下从1918年就开始生产，索尼从1946年就开始生产；三星1986年才开始生产电话机，而诺基亚从1865年就开始生产。作为市场的后来者，三星拿什么和对手竞争？每个对手都比自己强大，如果没有一种有效的战略，三星将怎么能够实现“超日赶美”呢？ 三星掌门人李建熙拥有一种理解事物本质的能力，他对高科技行业有着不同于常人的理解：技术是可以买断的，所以搞反向投资成为了三星获取技术的途径。 于是，三星向美国美光科技买半导体技术，现在其半导体市场占有率世界第一；向美国国家半导体研究所购买液晶显示器专利技术，现在其液晶显示器也做到市场占有率世界第一；向夸克公司买手机专利技术，现在其CDMA世界市场占有率达到26%。 诺基亚和索尼手机里的半导体芯片，都是向三星公司购买的；而且三星通过十多年的努力，已经掌握了半导体产业链中最有价值的部分，并对半导体行业从手机制造到液晶显示器各方面实现了垂直整合。 但是，不久三星就发现单独的技术战略并不能实现它的企业目标，因为它还缺乏人才。也就是说技术战略要有人才战略相辅助才能发挥作用。所以三星在后来又把人才战略作为公司的核心竞争能力之一，每年输送大批的公司员工到美国学习。这样一来，技术战略和人才战略就组合成了三星战略群的核心，围绕着这个核心，三星大力发展各种相关业务，形成了围绕核心产品的从上游到下游一条龙生产线。可以说，从半导体、液晶显示器、芯片到手机再拓展到其他相关业务，三星已经成为一个可以自我垂直整合的自系统组织，在产业链上实现了资源有效配置，从而产生了“链条”的系统作用，这就是战略集合群的作用。
中国目前的企业，能够把握到战略群的重要意义，并像三星那样做出正确的行动的，海信可以算上一个。虽然无论从资金规模还是从市场规模，海信都算不上是行业翘楚，但是海信对路线的认识或者说对战略群的认识却已经达到了一定的高度。海信已经开始自主研发其核心产品——芯片。这其实是海信战略群中的核心战略之一，一旦海信拥有了芯片的核心技术，那么围绕这个战略它就可以建立一个战略群，从而像三星那样利用战略协同的力量，攻无不克，战无不胜。 路线是在一个很长时间内保持不变的准则，是对规律的一种把握，路线是对方向的把握。每一个战略都是在领略了路线的意思之后才延伸出来的，每一个战略都是为了完成这个共同的使命。这个使命就是组织的方向，是各个战略之间的内在的精神。成功的内在逻辑：路线思维高于战略思维 “九·一八”事变，特别是华北事变后，中日两国间的全面战争的趋向越来越明显。面对日本军国主义咄咄逼人的攻势，蒋介石不得不进行对日战争的准备。战争准备不仅要进行国防建设、军队方面的战备，更重要的是，需要有明确的战略方针。中国到底应该实行什么样的战略方针，不仅执政的国民党最高当局在思考，积极主张抗日的中国共产党在酝酿，而且一批具有浓厚忧患意识的知识分子也在议论，后来成为蒋介石的重要战争指导思想的以“空间换时间”的思想，首先是由知识分子提出的。 “九·一八”事变发生不久，傅斯年在《独立评论》撰文指出：“中国在开战之初，不能打胜日本，却可以长久支持，支持越久，对我们越有利。”1935年6月27日，胡适给教育部长王世杰写信，提出了类似的意见，他说：“我们必须要准备三四年苦战。我们必须咬定牙根，认定在这三年之中我们不能期望他国加入战争，我们只有期望我们打得稀烂而敌人也打得疲于奔命的时候才可能有国际的参加以援助。”“必须使政府与军事领袖深信长期苦斗为不可避免的复兴条件。” 1937年8月7日的国防会议，蒋介石明确指出：“倭寇要求速战速决，我们要求持久消耗战”。如何进行持久消耗战蒋介石提出了两项要求：“我国此次抗战，其要旨在于始终保持我军之战斗力，而尽是消耗敌人力量，使我军达到持久战之目的”。也就是说，既要消耗敌人，又要保存和发展自己。蒋介石把“持久消耗战略”的精髓简化成具体的口号，这就是“以空间换时间”。 毛泽东于1938年5月写了《论持久战》，对中国共产党的持久战的战略指导方针进行了系统阐述，明确指出：抗日战争是持久的，最后胜利属于中国。这一著作不仅指明了抗战的前景，而且提出了一整套的战略方针和夺取最后胜利的切实可行的办法。 毛泽东《论持久战》刚发表，周恩来就把它的基本精神向白崇禧作了介绍。白崇禧深为赞赏，认为这是克敌制胜的最高战略方针。后来白崇禧又把它向蒋介石转达，蒋也十分赞成。在蒋介石的支持下，白崇禧把《论持久战》的精神归纳成两句话：“积小胜为大胜，以空间换时间”。
白崇禧的“积小胜为大胜，以空间换时间”表面上与毛泽东的思想一脉相承，实际却有天壤之别，双方的战略着眼点根本不在一个理论层次上。
《论持久战》的核心是兵民是胜利之本的人民战争思想。《论持久战》明确指出：“战争的伟力之最深厚的根源，存在于民众之中。日本敢于欺负我们，主要的原因在于中国民众的无组织状态。克服了这一缺点，就把日本侵略者置于我们数万万站起来了的人民之前，使它像一匹野牛冲入火阵，我们一声唤也要把它吓一大跳，这匹野牛就非烧死不可。” 可是蒋介石、白崇禧所在的集团是不能也不敢去发动人民战争的。正如毛泽东在解放战争时期所说的那样：“这是因为我们的战略战术是建立在人民战争这个基础上的，任何反人民的军队都不能利用我们的战略战术。在人民战争的基础上，在军队和人民团结一致、指挥员和战斗员团结一致以及瓦解敌军等项原则的基础上，人民解放军建立了自己的强有力的革命的政治工作，这是我们战胜敌人的重大因素。” 为什么说双方的战略着眼点根本不在一个理论层次上？ 以毛泽东为代表的中国共产党运用的是一种典型的路线思维，而国民党运用的是一种典型的战略思维。 1.路线思维是一种系统思维。 所谓系统思维，是一种逻辑抽象能力，也可以称为整体观、全局观。系统思维的重要性体现在两个方面：首先它能极大地简化人们对事物的认知。系统思维的另一个重要性是它给我们带来的整体观。 战略思维是一种点和面的思维。人们不论分析问题还是解决问题，都习惯于将事物割裂，对其各组成部分进行解析。这种局部观的思维模式固然有利于思维深入到事物的内部进行细致的考察，但却忽视了一点，在宏观尺度上，事物是以整体的形式存在的，对局部的细致研究并不能完全解释事物的整体行为，要想整体把握事物，就必须将各个局部按照某种结构模式统一起来分析，这样才能得出正确的结论。 “积小胜为大胜，以空间换时间”就是过分关注于时间与空间的转换，却忽略了决定战争的根本在于民心这一根本问题。 2.路线思维体现的是战略前的战略，是一种前置思维。 战略思维是一种点对点、面对面的事中、事后应对思维。 路线要求的是从总体性上把握事物发展的趋势和规律。从大局、全局考虑问题，就是要求人们不要仅仅局限于一地一域的狭隘利益，要赢得全局的结构合理和系统的整合。 而战略思维专注于执行过程的解决，是一种结果思维。 路线思维要求在解决问题之前就要抓住事物的根本、趋势和发展方向，而且要有效地采取得力的措施，以便使战略目标得以实现。若仅仅停留于一般性口号上的战略思维形态，不能从实践效用上保障战略实施的一切战略，都是无用而有害的。任何国家、组织亦或个人制定的战略，必须要保证远期整体目标和执行过程的一致性。 正是站在民族大局、世界反法西斯的大局以及历史发展趋势的大视野上，毛泽东提出了持久战的思想，所以在战争的一开始，毛泽东就高瞻远瞩地看到了人民的力量，并且在实际行动中，中国共产党一直严格遵循这一战略路线，赢得了战争的主动权。 3.路线思维体现为一种对事物本质的高度概括能力和分析能力。 制定战略必须是全面地而不是片面地、要系统地而不是零散地、要联系动态地而不是孤立静止地、要深入本质地而不是肤浅表面地分析形势和解决问题。在执行战略的过程中要灵活机动地而不是僵化死板地，处理好全部与局部、现实与未来、短期与长期，有所为与有所不为的各种矛盾关系。 中国共产党在与国民党的历史对决中，从不局限于一时、一地、一点的胜负，而是着眼于大局，以路线思维对战略思维，从而在战略高度上一直洞烛先机。所以说国共两党的斗争是不同思维层面上的斗争，其思维方式决定了最终的结果。 比如在持久战的问题上，蒋介石的战略思路是弃守上海、南京，包括广大的中原、华南，只要守住川、滇、黔，等待时机就可以转攻为守。而毛泽东的思路是放手在敌后发动群众，把敌占区变成人民战争的海洋，同时通过发动群众壮大自己的实力。这是两种完全不同的思维。 组织的基本路线能在特定发展阶段或历史时期对组织行为产生直接的主导作用，在组织中起着举足轻重的地位。 一个充分发挥其作用的基本路线首先必须具备全面性，涉及到组织行为的主要领域。共产党的经验表明一个完整的基本路线至少必须包括三个层次： 第一层次是确定组织发展的基本方向、发展和完善共同愿景；第二层次是根据既定的基本路线形成阶段性战略；第三层次是将阶段性战略细化为行为规则。 组织在履行其使命的过程中，每处理一个具有普遍性的主要矛盾，就会经历一个发展阶段；当新的矛盾成为主要矛盾时，也就意味着组织会进入一个新的发展阶段。因此，阶段性战略通常都是中长期战略。基本路线的第三个层次是使阶段性战略成为行为规则的一部分，或者说是根据阶段性战略的需要修正和完善组织的行为规则。 在多层级的大型组织中，最高决策层将基本路线分解为基本的战略性任务，分派到次级组织头上（当然也有一些重要任务由最高决策层亲自执行，比如与国民党进行谈判的具体任务就是周恩来亲自负责）。次级组织为了完成上级交付的战略性任务，运筹相应的谋略并将战略性任务再次分解后向下分派，如此类推。 因此，具体的任务执行者通常必须完成两个基本的目标：完成任务并在此过程中遵循和体现组织的核心价值观。如果在完成任务的同时不兼顾组织核心价值观的体现，那么就极有可能“赢了战争却输了人心”。 企业在经营目标确定之后，接下来就是战略路线的选择。对很多企业来说，最困难的就在于这里，失败也是失败在这个上面。路线选择的不合适，对局势未来的发展缺乏洞察力和预见性，没有充分考虑战略路线执行上的难度，都导致企业短视和短命。 看看理论界和企业界在一些基本问题上的争论和摇摆就知道，战略路线的选择是一个非常体现竞争智慧的东西。如果说战略决策的高下优劣最终体现在竞争优势和市场收益上的话，那么，不同文化环境下的企业决策者由于价值观的不同在战略路线的选择上也会有很大的不同。 在战略路线的选择上，存在一些基本的选择，虽然没有绝对正确的选择，但至少企业在做出选择的时候，需要考虑清楚做出选择的优势和不足所在，需要企业配合什么样的资源和能力，至少以下这些问题企业在做战略选择的时候应该设问和回答： 做势还是做实？ 做大还是做强？ 进攻还是防守？ 内线还是外线？ 比如，我们看到韩国三星成功了，三星也成为众多中国企业效法的榜样，我们可以总结出很多三星成功的经验：三星做体育营销，三星注重品牌管理，三星有三层业务体系的管理（“种子事业”、“苗圃事业”、“果树事业”），三星有6西格玛管理和供应链管理，三星向基础元器件投资，三星大赌数码转型。这些都容易看到和学习，也是值得借鉴的。但是，不容易学习的是三星在做出这些决策时候的内在逻辑是什么？而决定一个企业是否成功却正在于这种内在逻辑上，如果没有这种内在的逻辑支撑，企业的投入就变成了一种赌博。 这种内在逻辑，是一种超越战略的东西，三星的理解就是路线，一般企业的理解则是战略本身。 三星谱写了一个神话。1998年，三星负债180亿美元；2003年，三星销售额超1000亿美元，净利润达到56亿美元。它因此成为亚洲乃至全球企业争相学习和借鉴的楷模，中国的领先企业，更处处透露出再造中国三星神话的宏伟设想。向三星学习些什么？ 上世纪70、80年代，三星确立了以三洋为标杆的战略；90 年代，三星开始把目标放到索尼上，将索尼作为榜样来学习和赶超。1993年，三星的领军人物李健熙提出，三星要二次创业，要实施“数字化战略转型”，要超过索尼。为此，三星给自己订下目标：产品开发一定要比日本同行快三到六个月，手机产品质量赶超摩托罗拉。李健熙甚至提出了这样的口号：为了实现三星二次创业，“除了老婆和孩子，一切都要变”。 1997年，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急，金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而惟独忽视了在一片压顶黑暗中，三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。” 三星高层团队通过认真分析，最终确定公司重点放在这些产品的核心技术上：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，李健熙与尹钟龙才对外宣布了“数字转型”战略，即在未来成为“数字转型革命的一个领导者”的计划。这就是三星的“数字化路线”。 在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入都没有三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，相当于46亿美元，它目前11.36万员工中，有近27000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心。2005年研发投入为70亿美元。这是三星著名的“技术路线”。 三星的研发被称为著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，实际上就是一个协同、均衡的战略集合群。 目前，三星的专利拥有量在世界各大知名企业中名列前茅，2004年12月14日，三星索尼签署专利组合交互授权协议。这标志着在数码电子产业，三星已经占据着举足轻重的地位。要知道，这在若干年前是不可想象的。 了解索尼历史的都知道，索尼差不多每隔十年就会发生一次“索尼振荡”，这里面的内在原因在于，索尼做为一家创新型企业，它选择战略规划是以10年左右为一个周期的，它的产品创新程度是要保持在10年这样长的时间段内的领先甚至特立独行。 IBM提出“随需应变”的管理理念，同时也代表了IBM在未来的战略方向，和三星、索尼相比，IBM一个整体的战略周期要更长达20年以上，这种战略一旦显示出效力，其他企业根本无法竞争，因为你要具备它的战略资源和能力，就需要沿着它的轨迹经过几年时间的积累才能达到，而到那时候，市场机会已经不存在了。 这些优秀公司对于战略的理解，已经超越了战略本身，实际上，他们是不自觉地运用了红色管理中的路线管理。我们知道，路线是一个基于长远规划的战略集合群，是一个动态的系统，任何对于一个点的战略制定，都是基于战术层面的战略目标制定，而路线则是基于对企业愿景和使命的战略规划，它对于企业的影响是长期的、根本的。 海尔、联想、TCL、娃哈哈以及已经在中国市场上做到一定地位的企业，未来的发展面临的挑战都在于：经过引进、模仿、学习以及依靠比较优势可以发展到目前的程度，而未来的征途上则没有航标，甚至没有目标，一切的战略假设和战略投入要依靠自己的判断。 当三星一夜之间崛起时，中国企业学习三星最著名的企业是TCL。TCL决策者李东生总裁就明确指出：把三星作为我们的学习和模仿的榜样，制定出学习三星的时间进程表。 客观地说，这一决策具有战略远见和现实意义，因为三星所走过的路，也必将是中国同类企业未来5年所要面对和必须要走的路，有效模仿的现实路径可寻。但是，如果认真研究中国一些公司模仿和学习三星的真实情况，我们则会发现，国内的诸多企业学习的情况却是形式大于实质、口号大于内容。仔细研究一下，多数企业根本没有抓住三星发展的实质，对三星的全面理解，深度研究也远远不够。作为走向国际化的TCL，同样如此。 1993年，三星的领军人物李健熙提出要实施“数字化战略转型”时，李健熙对于“数字化战略转型”的理解，是一个系列化的战略规划，这就可以理解，为什么仅仅在金融风暴后的几年，三星还是招募了800多名博士以及300多名毕业于欧美名校的MBA。因为李健熙看到的是五年、十年乃至二十年以后的三星。 而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。 1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年，TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，逐步建立了完全由自己掌控的强大销售网络。但李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。 2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，李东生的“反思20年”讲话在集团内外广为传播。其中反思的重要内容就是，“TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。”李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。 李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场的后方培植自己的势力。由此TCL开始他的跨国并购之旅。但在连续与德国施耐德、法国汤姆逊公司、阿尔卡特球手机部门整合重组后，TCL没有找到国际化之门，反而陷入重大亏损危机。 对比TCL与三星，两家公司视野和思维的差异让人心潮难平。 三星公司依靠一种路线思维，一下子看穿了未来十年的变化。三星这个标本，让我们见识了消费类电子产品的趋势和方向。三星从一开始就抓住了要害：自主核心技术、产品品质与品牌。这些从危机中生发出的路线认识，使得三星能舍得一身剐，首先革自己的命。 而TCL则固执地执注于一个战略点的打造。TCL以一个制造企业的眼光，固执地从贸易视角看待行业。纳入视野的东西，只是贸易配额、贸易壁垒以及本土化生产等这些销售运作的东西，而缺乏对最终产品的品质与性价比的彻底尊重。点思维——营销思维的视野就是价格搏杀，所以常常中国公司所到之处，就是价格战火猛烈之地，也就是低端产品你死我活肉搏的地方。产品和技术思维的缺乏，是TCL的软肋。 从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心。其实，这些整改措施，依然是从营销视角看待市场思维的延续。对于TCL来说，真正重要的，还是要调整企业思维，真正从自己付出的学费中，挖掘出有价值的东西：战术性策略代替不了战略性思维，战略性的目标点代替不了长期规划的路线图。
