爱华网企业里经常会出现一种情况：即企业生产过程中存在onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源浪费的状况，一方面有些部门人手紧缺，加班加点；而另一方面有些部门却出现人手闲置的情况。这种现象的出现，尽管可能是生产计划的排定及部门合作力度上的问题，但也不能忽视其中的人力资源配置的问题。作为HR部门，需要对公司所有的人力进行调查研究，随时发现公司运营或生产过程中存在的人力配置问题，进行动态配置，而不是按部就班地一成不变。那么怎样才能事先预防“此忙彼闲”的情况，如何科学地调配人员，以满足企业经营的需要？本文基于线性规划方法，详细介绍一个对企业人力资源配置进行分析优化的案例。但是必须注意每个企业所面临的情况不同且复杂，仅有一个简单的案例作介绍是远远不够的。本文的目的也并非想一劳永逸地解决此类问题，只是希望读者能从中体会到一种新的方法和概念，掌握一些定量分析技术，并适当地结合自身情况进行尝试。
S厂商为某著名品牌生产两种销路很好的产品：产品甲和产品乙。每件产品甲可获利85，每件产品乙可获利90。这两种产品都需经过4道工序，分别由4个部门完成。经统计，其中每道工序所需的人工数以及每个部门可提供的人工数如下表所示。 企业生产的目的是在满足客户要求的情况下，使盈利最大。事实上，S厂并未对此作有针对性的规划，一切都是凭经验决定，不但利润经常变动，而且在生产进度上也屡屡达不到交期的要求。说人力紧张吧，有时却挺闲，说人力充足吧，生产又不能达标。为了解决这些问题，可以先从人力资源结构上考量，是否存在人力资源配置不当而影响生产的情况。分析过程如下：aihuau.com1．建模分析企业人力资源配置状况可以根据上表进行建模。其目标函数是在满足客户需要的情况下，使盈利最大化max(L)。设产品甲的产量为A，产品乙的产量为B，约束条件是每个工序的人工数不能大于各部门可提供的人工数，建模如下： 通过结果，我们可以看出，S厂在现有人力资源配置状况下能达到的最佳生产能力为：产品甲的产量约为646件，产品乙的产量约为77件，利润为61846。但是从表中亦可知，部门一与部门二的的人力资源存在松弛人力，分别为193与115，而部门三与部门四的人力资源却较为紧张。这说明S厂商现有的人力资源配置不尽合理，部门一与部门二有多余人手，而部门三与部门四则为人力资源的“瓶颈”。2．培训多能工，进行人力资源再配置 针对这种情况，可以考虑，如果某些部门的工人通过培训可以胜任其他部门的工作，培养多面手，那么通过人力资源的重新优化分配，可以进一步提高效率，获得更高的利润。由于各部门必须保持一定的稳定人员数、工序之间的不同要求、以及各部门人员素质和教育程度上的差异，所以从各部门可以转到其他部门的人员数是有限的。经调查发现，通过培训，部门1的部分工人可转到部门2或部门3工作，部门2的部分工人可转到部门3或部门4工作；部门3的部分工人可转到部门4，部门4的部分工人可转到部门1或部门2工作。且各部门可调出人数上限为50人。转换工种的人均培训费用为50元/人。S公司各部门人力资源转换矩阵表3．确定各部门调出人数，优化人力资源配置 用“规划求解”功能对其求解，在操作中需要注意的事项有：第一点是决策变量不仅只有B3和C3，还有C17，D17，D18， E18，E19，B20，C20（即部门调动数）；在操作时按住“CTRL”键进行选择。第二点是约束条件有两个。其他设置不变（如下图所示）。通过对该厂人力资源进行优化配置前后的产量及利润进行比较，显然优化后的产量和利润均有增长，尤其是产品乙的生产能力得到大幅上升，证明优化方案的确切实可行。此类分析较为复杂，有较多的数据统计工作，且牵涉到线性规划方法的运用。但是通过这个案例，我们可以明显地看出，相同数量的人在不同的人力资源配置下，产生的作用是不相同的。这不正是我们常说的“同素异构”原则的应用么？ (黄岳钧 [email protected])参考文献：胡运权.运筹学教程.北京：清华大学出版社丁一中 Jennifer S.Shang 管理科学:运用Spreadsheet建模和求解 北京: 清华大学出版社李树丞. 经济发展战略与管理科学问题研究. 北京:中国社会科学出版社
